工程供應(yīng)鏈的構(gòu)建和管理模式探討

雷文輝

摘要：供應(yīng)鏈管理是總承包工程項(xiàng)目重要的一環(huán)，是一個(gè)工程公司管理水平的體現(xiàn)，影響著工程公司的競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過(guò)對(duì)總承包工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的特點(diǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，結(jié)合管理理論和工程實(shí)踐研究工程供應(yīng)鏈管理的對(duì)策，對(duì)總承包工程供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行探討。

Abstract： Supply chain management is an important part of the general contracting project， and it is the embodiment of the management level of an engineering company and affects the competitiveness of the engineering company. In this paper， through the characteristics analysis and the risk identification of the supply chain of the general contracting project， combining management theory and engineering practice， this paper studies the countermeasures of the engineering supply chain management， and discusses the general contracting project supply chain management mode.

關(guān)鍵詞：總承包工程;工程供應(yīng)鏈;供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn);供應(yīng)鏈管理

Key words： general contracting project;engineering supply chain;supply chain risk;supply chain management

中圖分類號(hào)：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）10-0091-03

0? 引言

隨著科技和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，以“一帶一路”戰(zhàn)略落實(shí)為契機(jī)，在國(guó)家推動(dòng)企業(yè)“走出去”和國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)趨向飽和的背景下，我國(guó)大型工程公司承接的國(guó)際總承包工程不斷增加。我國(guó)大型工程公司在全球價(jià)值鏈不斷攀升過(guò)程中，也面臨著嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。

工程總成本中超過(guò)50～60%來(lái)源于物資和設(shè)備[1]。如果把技術(shù)實(shí)力比作工程公司的骨骼，那么供應(yīng)鏈就好比是工程公司的肌肉。中國(guó)的工程公司要想做大做強(qiáng)，成為國(guó)際型工程公司，沒(méi)有一個(gè)健康的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣恍械?。正因?yàn)槿绱?，隨著國(guó)際分工不斷深化和全球范圍資源配置競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的加劇，供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)發(fā)展研究的熱點(diǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和行業(yè)同質(zhì)化程度增高，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)也占據(jù)著越來(lái)越重要的地位。

工程公司作為工程項(xiàng)目的總承包商，可以充分發(fā)揮其規(guī)模效應(yīng)，從而有利于整合供應(yīng)鏈中各組織的優(yōu)勢(shì)資源而建立起相對(duì)高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，因此本文主要從總承包商視角探討如何構(gòu)建和管理工程供應(yīng)鏈。

1? 工程供應(yīng)鏈的定義、構(gòu)成和特點(diǎn)

工程供應(yīng)鏈?zhǔn)侵腹こ探ㄔO(shè)方根據(jù)業(yè)主（客戶）的特殊需求，進(jìn)行一次性、定制化的設(shè)計(jì)、施工、交付、維護(hù)、更新直到廢棄的工程過(guò)程鏈，也是定制化產(chǎn)品全生命周期涉及的所有參與組織的關(guān)系鏈、信息鏈、物流鏈和資金鏈。[1]

工程供應(yīng)鏈由參與工程項(xiàng)目建設(shè)的各組織構(gòu)成，這些組織主要包括：原材料生產(chǎn)商、貿(mào)易商、制造廠商、第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)、物流服務(wù)商、施工分包商、總承包商和業(yè)主（客戶）等。在建筑工程領(lǐng)域，通常認(rèn)為工程供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是總承包商。工程總承包項(xiàng)目通過(guò)總承包商整合所有上游組織為業(yè)主提供項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)。

根據(jù)工程供應(yīng)鏈的定義及其構(gòu)成，工程供應(yīng)鏈有其自身的特點(diǎn)：①工程供應(yīng)鏈有特定的服務(wù)目標(biāo)。工程供應(yīng)鏈也必須為項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。②工程供應(yīng)鏈具有臨時(shí)性的特點(diǎn)。不同項(xiàng)目的供應(yīng)鏈很可能是不同的，項(xiàng)目結(jié)束后供應(yīng)鏈不可持續(xù)運(yùn)行。③工程供應(yīng)鏈具有比較優(yōu)勢(shì)。工程供應(yīng)鏈的比較優(yōu)勢(shì)是工程公司競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。④工程供應(yīng)鏈通過(guò)整合創(chuàng)造價(jià)值?？偝邪掏ㄟ^(guò)供應(yīng)鏈管理為項(xiàng)目增值。⑤工程供應(yīng)鏈符合特定背景和規(guī)定。工程供應(yīng)鏈整合也受到項(xiàng)目環(huán)境因素限制，必須符合所在地法律法規(guī)。

2? 工程供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)

工程供應(yīng)鏈的技術(shù)要求高、環(huán)節(jié)眾多、不確定因素多，其復(fù)雜性和特殊性使工程供應(yīng)鏈充滿風(fēng)險(xiǎn)。

識(shí)別供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)工程供應(yīng)鏈優(yōu)化配置至關(guān)重要。識(shí)別工程供應(yīng)鏈上風(fēng)險(xiǎn)的方法是從其失效事件出發(fā)，分解其風(fēng)險(xiǎn)因素，找出導(dǎo)致失效的根源，從而識(shí)別工程供應(yīng)鏈上風(fēng)險(xiǎn)。

工程供應(yīng)鏈的主要風(fēng)險(xiǎn)有：

2.1 關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)

工程供應(yīng)鏈?zhǔn)且院贤瑸榛A(chǔ)將各組織聯(lián)系起來(lái)的。除了跨項(xiàng)目的長(zhǎng)期合同，絕大部分合同關(guān)系伴隨工程完工而結(jié)束。違約是工程供應(yīng)鏈關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)中最大的風(fēng)險(xiǎn)因素。

引發(fā)違約的因素很多，供應(yīng)鏈各組織的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和信息不對(duì)稱都是引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的因素。

在競(jìng)爭(zhēng)壓力的迫使下，供應(yīng)鏈中各組織都承受著不斷降低成本的壓力。如果沒(méi)有新的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)，這種壓力很可能引發(fā)上游組織在滿足合同基本要求的前提下盡可能降低產(chǎn)品配置，從而影響整個(gè)工程供應(yīng)鏈的有效性和穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致客戶滿意度降低，引發(fā)工程供應(yīng)鏈?zhǔn)У娘L(fēng)險(xiǎn)。

信息不對(duì)稱在工程供應(yīng)鏈中也非常常見(jiàn)，是一直困擾著工程公司的管理問(wèn)題。工程供應(yīng)鏈各組織并不存在行政隸屬關(guān)系，各組織的行為原則更可能是自身利益最大化而不是供應(yīng)鏈效率最大化。在信息不對(duì)稱的情況下，占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)的一方就可以利用信息優(yōu)勢(shì)做出對(duì)自己有利的選擇，從而危害供應(yīng)鏈的有效性。最常見(jiàn)的例子就是賣方故意隱瞞或者夸大自身實(shí)力，導(dǎo)致買方選擇低信用和低匹配的供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)А?/p>

2.2 信息風(fēng)險(xiǎn)

工程供應(yīng)鏈信息傳遞的傳統(tǒng)方式，或者是從上游組織向下游組織逐層傳遞，或者是反過(guò)來(lái)從下游組織向上游組織逐層傳遞。雖然，供應(yīng)鏈上各組織的整體服務(wù)目標(biāo)通過(guò)合同關(guān)系可以統(tǒng)一起來(lái)，但是在合同關(guān)系中各組織的執(zhí)行體系和利益并不完全一致，這就造成信息在逐層傳遞的過(guò)程會(huì)失真。

另外，在信息傳遞的傳統(tǒng)方式下，傳遞的滯后性會(huì)導(dǎo)致迭代錯(cuò)誤。比如，設(shè)計(jì)圖紙?jiān)诙啻紊娴倪^(guò)程中，設(shè)計(jì)方極易向生產(chǎn)商發(fā)布錯(cuò)誤版次的設(shè)計(jì)圖紙。設(shè)計(jì)圖紙版次錯(cuò)誤可能會(huì)導(dǎo)致原材料采購(gòu)錯(cuò)誤，甚至設(shè)備制造錯(cuò)誤，進(jìn)而影響設(shè)備的交貨期或者驗(yàn)收。繁復(fù)的圖紙審批流程就是為了最大限度避免這種風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置的，但同時(shí)降低了信息傳遞的效率，增加了供應(yīng)鏈的內(nèi)耗。

另一個(gè)重大信息風(fēng)險(xiǎn)因素在物流環(huán)節(jié)。在物資運(yùn)輸過(guò)程中，由于信息傳遞渠道眾多，就經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生單貨不符或者單證不符等問(wèn)題。這些問(wèn)題給物資的清關(guān)和現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收工作都帶來(lái)很大麻煩。

信息逐層傳遞的放大效應(yīng)使信息鑒別工作更加困難。這種放大效應(yīng)有個(gè)形象的名稱——牛皮鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）?！芭Ｆけ扌?yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)安排的劇烈波動(dòng)的現(xiàn)象。“牛皮鞭效應(yīng)”形象地解釋了在信息傳遞的傳統(tǒng)方式下，總承包商的催交工作為什么總得不到最準(zhǔn)確和及時(shí)的信息。

2.3 物流風(fēng)險(xiǎn)

物流風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生在物資運(yùn)輸和保管過(guò)程中。物流過(guò)程眾多不可控因素都是引發(fā)物流風(fēng)險(xiǎn)的因素。比如，如果設(shè)備需要定制，采購(gòu)方和供貨方在技術(shù)方案的討論和確定所花費(fèi)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，或者因?yàn)閮r(jià)格因素談判時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就會(huì)拉長(zhǎng)供應(yīng)鏈的實(shí)際需求時(shí)間，引發(fā)物資延誤的風(fēng)險(xiǎn)。又比如，物資的運(yùn)輸路況復(fù)雜危險(xiǎn)，或者物資儲(chǔ)存條件不滿足，可能引發(fā)物資滅失的風(fēng)險(xiǎn)。再比如，保管過(guò)程中濕度或溫度等環(huán)境因素發(fā)生變化，可能引發(fā)物資變質(zhì)失效的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 資金風(fēng)險(xiǎn)

前面提到，工程供應(yīng)鏈?zhǔn)且院贤瑸榛A(chǔ)將各組織聯(lián)系起來(lái)的，必須要有足夠的資金流維持這種聯(lián)系。資金鏈斷裂是供應(yīng)鏈中最大的資金風(fēng)險(xiǎn)因素?？偝邪虘?yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的資金流狀況和各組織的現(xiàn)金流狀況。

資金鏈斷裂在任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)，從而對(duì)工程供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。設(shè)備供應(yīng)商資金鏈斷裂無(wú)法購(gòu)買原材料，就會(huì)影響設(shè)備制造和設(shè)備交付。業(yè)主（客戶）資金鏈斷裂無(wú)法支付工程款，就會(huì)影響物資采購(gòu)和安裝，導(dǎo)致工程延誤甚至中止。很多總承包商可能都經(jīng)歷過(guò)這種事情：有的工廠看著規(guī)模很大，卻突然沒(méi)有錢買原材料，然后總承包商不得不提前支付一筆貨款用于購(gòu)買原材料，維持生產(chǎn)運(yùn)行。

資金鏈斷裂也不一定只發(fā)生在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候。很多企業(yè)并不是業(yè)務(wù)少“餓”死的，而是業(yè)務(wù)量在增加資金流卻跟不上“撐”死的。

3? 工程供應(yīng)鏈管理的啟示

大型工程項(xiàng)目因?yàn)槠浼夹g(shù)流程復(fù)雜、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金投入量大等，一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)沿著供應(yīng)鏈逐層傳遞，損害整條供應(yīng)鏈的利益。這對(duì)工程供應(yīng)鏈的管理提出了很高的要求。

結(jié)合工程經(jīng)驗(yàn)，上述對(duì)工程供應(yīng)鏈特點(diǎn)的分析和風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，為總承包項(xiàng)目工程供應(yīng)鏈的管理提出一些啟示。

3.1 打造高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系

3.1.1 整合全球資源

中國(guó)大型工程公司在“走出去”的戰(zhàn)略布局下，在打造國(guó)際型工程公司的發(fā)展過(guò)程中，工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域遍布全球。那么理論上說(shuō)，工程供應(yīng)鏈的管理也要具有全球化的視野，整合全球資源，依托自身的項(xiàng)目管理體系和區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行屬地化開(kāi)發(fā)和管理，建立符合項(xiàng)目管理體系并能滿足項(xiàng)目需求所獨(dú)有的、完善的供應(yīng)鏈體系。整合全球資源不僅僅只是對(duì)原材料和物資供應(yīng)商等資源進(jìn)行整合，還包括先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和優(yōu)質(zhì)的分包隊(duì)伍等。

3.1.2 建立多渠道供應(yīng)鏈

降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的方法之一是分散風(fēng)險(xiǎn)，建立多種供應(yīng)渠道至關(guān)重要。工程公司大多有合格供應(yīng)商名錄，這是建立多種供應(yīng)渠道的辦法之一。同時(shí)，應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈中“卡脖子”的物資、服務(wù)和技術(shù)，力爭(zhēng)需求多種替代渠道或者方案。

3.1.3 供應(yīng)鏈適配性整合

眾所周知，根據(jù)工程產(chǎn)出物的不同，其工藝流程和技術(shù)要求都有很大的區(qū)別，供應(yīng)鏈也不盡相同。并且，即使是同類項(xiàng)目，在不同地區(qū)，其供應(yīng)鏈的要求也不盡相同。

首先，工程公司應(yīng)根據(jù)不同項(xiàng)目的目標(biāo)和環(huán)境因素，打造各自適配的供應(yīng)鏈。比如化肥項(xiàng)目的供應(yīng)鏈和地鐵項(xiàng)目的供應(yīng)鏈，兩者顯然不可能是一樣的。國(guó)際項(xiàng)目供應(yīng)鏈和國(guó)內(nèi)項(xiàng)目供應(yīng)鏈也會(huì)有很大區(qū)別。

其次，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需要，工程公司應(yīng)依托已有的供應(yīng)鏈體系，挖掘項(xiàng)目所在地和周邊的資源，進(jìn)行屬地化培育和整合，形成區(qū)域化規(guī)模效應(yīng)，建立符合項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目所在地法律法規(guī)要求的供應(yīng)鏈。

再次，在具體項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，工程公司還應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目要求和特點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行適配性優(yōu)化。通常來(lái)說(shuō)，總承包商在收到招標(biāo)文件后，首先要結(jié)合已有的供應(yīng)鏈體系對(duì)標(biāo)書要求進(jìn)行分析，從而策劃出對(duì)項(xiàng)目適配最優(yōu)的供應(yīng)鏈。即使是在項(xiàng)目執(zhí)行階段，由于存在招標(biāo)過(guò)程中不能詳細(xì)考慮到的因素，項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)也可能會(huì)對(duì)已有供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整。適配性優(yōu)化最常見(jiàn)的方法是通過(guò)新增供應(yīng)商來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈。

3.1.4 建立合作伙伴關(guān)系

為了彌補(bǔ)工程供應(yīng)鏈臨時(shí)性的缺陷，充分發(fā)揮工程公司的規(guī)模效應(yīng)，本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則，與供應(yīng)鏈內(nèi)各組織建立合作伙伴關(guān)系是的供應(yīng)鏈管理最常見(jiàn)的方式。

傳統(tǒng)的采購(gòu)模式將重點(diǎn)放在如何以最低價(jià)格獲取物資。需求方通過(guò)從眾多供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)中選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商作為供貨方。在這種采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈內(nèi)各組織存在對(duì)抗性、臨時(shí)性，造成管理上的碎片化和離心傾向，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈中交易成本和維護(hù)成本居高不下。

合作伙伴關(guān)系的建立不是一蹴而就的，應(yīng)該尋求一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

合作伙伴關(guān)系體系管理應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，應(yīng)設(shè)置合作伙伴關(guān)系的進(jìn)入和退出、激勵(lì)和懲罰等機(jī)制，定期評(píng)估并按規(guī)則調(diào)整合作方式，保持供應(yīng)鏈的活力和高效。

3.2 構(gòu)建全供應(yīng)鏈成本評(píng)價(jià)體系

整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)菫轫?xiàng)目服務(wù)的，供應(yīng)鏈內(nèi)各組織都存在依存關(guān)系，單獨(dú)評(píng)價(jià)某一個(gè)環(huán)節(jié)的效率而忽視其他環(huán)節(jié)的效率都可能引發(fā)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

在整個(gè)工程供應(yīng)鏈中，物資采購(gòu)只是供應(yīng)鏈的一環(huán)。越來(lái)越多的總承包商意識(shí)到單純降低物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本，并不一定能降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，應(yīng)關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈成本控制和增值的最優(yōu)解。

比如最常見(jiàn)的“錯(cuò)買”事例，買方選擇了價(jià)格較低但質(zhì)量較差的產(chǎn)品。這個(gè)選擇可能會(huì)將機(jī)會(huì)成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的下游，導(dǎo)致安裝、維修、維護(hù)或質(zhì)保等成本的增加，或者導(dǎo)致客戶滿意度降低，從而危及整個(gè)價(jià)值鏈的有效性。

3.3 供應(yīng)商的分類管理

供應(yīng)商是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán)。工程項(xiàng)目的復(fù)雜性決定了工程供應(yīng)鏈中眾多供應(yīng)商具有較大能力差異和不同的比較優(yōu)勢(shì)。

對(duì)供應(yīng)商的管理推薦使用卡拉杰克模型進(jìn)行分類管理?？ɡ芸四Ｐ陀纸锌ɡ芸司仃?。最早出現(xiàn)于Peter Kraljic[5]的《采購(gòu)必須納入供應(yīng)管理》一文，這篇文章發(fā)表在1983年9～10月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上[5]。卡拉杰克模型在全球范圍被廣泛用于供應(yīng)鏈管理。

根據(jù)采購(gòu)物資的收益影響（Profit Impact）和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（Supply Risk），卡拉杰克模型將采購(gòu)物資分為四個(gè)類別。圖1顯示了這四類物資的典型特點(diǎn)。

從圖1可以看出，工程供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在戰(zhàn)略物資，成本控制重點(diǎn)在杠桿物資，而短板很可能出現(xiàn)在瓶頸物資。

對(duì)于不同類別的物資，推薦的管理模式如下：①戰(zhàn)略物資：目標(biāo)是控制供應(yīng)鏈成本，穩(wěn)定供貨渠道。推薦建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)化合作關(guān)系。②瓶頸物資：目標(biāo)是獲取穩(wěn)定供應(yīng)，尋找替代貨源。推薦使用長(zhǎng)期合同、聯(lián)合采購(gòu)、采購(gòu)庫(kù)存等。③杠桿物資：目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈成本。推薦建立統(tǒng)一的產(chǎn)品規(guī)格和技術(shù)要求、統(tǒng)一信息化管理、采用集中采購(gòu)、長(zhǎng)期供貨合同等方式。④非關(guān)鍵物資：目標(biāo)是簡(jiǎn)化流程，降低交易成本和庫(kù)存。推薦根據(jù)工程進(jìn)度小批量多次采購(gòu)等。

3.4 搭建供應(yīng)鏈信息化管理平臺(tái)

搭建供應(yīng)鏈信息化管理平臺(tái)是大勢(shì)所趨。工程供應(yīng)鏈臨時(shí)性和各組織的分散性，決定了工程供應(yīng)鏈組織關(guān)系的復(fù)雜性和管理難度。如何對(duì)工程供應(yīng)鏈進(jìn)行整合管理減少信息的丟失、失真和滯后一直困擾著工程管理人員。信息化技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈的整合管理提供了技術(shù)支持，通過(guò)電子商務(wù)技術(shù)的成功應(yīng)用，我們看到了搭建供應(yīng)鏈信息化管理平臺(tái)的可能性。

通過(guò)搭建供應(yīng)鏈信息化管理平臺(tái)，能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈內(nèi)各組織的有效協(xié)同，提高信息的共享程度，保障信息及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞到供應(yīng)鏈中每一個(gè)相關(guān)方，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈上對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸、庫(kù)存、安裝等各環(huán)節(jié)的整合管理。

4? 結(jié)語(yǔ)

工程供應(yīng)鏈管理是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下發(fā)展出來(lái)的先進(jìn)管理模式。通過(guò)對(duì)工程供應(yīng)鏈的特點(diǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理方式的探討，我們發(fā)現(xiàn)工程供應(yīng)鏈管理是一個(gè)系統(tǒng)、長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，通過(guò)信息化技術(shù)和科學(xué)管理手段打造一個(gè)高效、穩(wěn)定、適配的工程供應(yīng)鏈，能夠?qū)崿F(xiàn)資源合理配置、降低供應(yīng)成本、降低交易成本、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈增值，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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