基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

張東鳳 周寶

摘 要：預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理，推進(jìn)戰(zhàn)略落地的重要手段，而研究利用多種管理工具的融合，可以有效促進(jìn)預(yù)算管理工作。平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，通過(guò)組織內(nèi)外部一系列邏輯動(dòng)因關(guān)系為紐帶的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用，在組織內(nèi)部和外部、長(zhǎng)期和短期、結(jié)果性與滯后性指標(biāo)之間進(jìn)行平衡，可以有效彌補(bǔ)純財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷，合理的全面預(yù)算管理指標(biāo)是預(yù)算管理實(shí)施效果的保障。本文以西藏礦業(yè)公司為例，結(jié)合層次分析法，構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，希望該體系能夠開(kāi)拓公司新的管理思路，推動(dòng)創(chuàng)新管理方式，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，加快落后地區(qū)脫貧發(fā)展的進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 預(yù)算管理指標(biāo)? 平衡計(jì)分卡? 層次分析法? 西藏礦業(yè)公司

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）04（a）--04

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜化，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，中美貿(mào)易摩擦給企業(yè)帶來(lái)難以預(yù)計(jì)的影響。作為企業(yè)練好內(nèi)功，優(yōu)化管理，培育軟實(shí)力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力是必然的選擇。2014年10月份以來(lái)，財(cái)政部先后頒布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》《管理會(huì)計(jì)基本指引》和34項(xiàng)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》，從國(guó)家治理層面推進(jìn)企業(yè)積極開(kāi)展管理會(huì)計(jì)建設(shè)，以應(yīng)對(duì)新時(shí)代內(nèi)外部復(fù)雜市場(chǎng)的變化。

西藏礦業(yè)發(fā)展股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：西藏礦業(yè)公司）是西藏自治區(qū)下屬?lài)?guó)有控股上市公司，業(yè)務(wù)涉及礦業(yè)資源開(kāi)發(fā)、酒店管理和貿(mào)易。近年來(lái)由于受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，行業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，公司也將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的重要抓手，但執(zhí)行難的局面一直未能突破。本文將預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相融合，以西藏礦業(yè)公司為例，構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，探索全面預(yù)算管理在經(jīng)濟(jì)特殊區(qū)域運(yùn)行的有效性。

1 西藏礦業(yè)公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

為了深入了解西藏礦業(yè)公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況，以便于分析實(shí)施中存在的問(wèn)題，本文作者在公司進(jìn)行了調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查內(nèi)容涉及全面預(yù)算管理實(shí)施的全過(guò)程，共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷34份，實(shí)際收回34份，其中有效調(diào)查問(wèn)卷34份。從調(diào)查結(jié)果可以看出公司主要存在以下問(wèn)題。

1.1 戰(zhàn)略管理目標(biāo)不明確

西藏礦業(yè)公司缺乏完整明確的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)年度預(yù)算依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)展編制，生產(chǎn)計(jì)劃是各單位上報(bào)的下一年度的生產(chǎn)指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)只是用來(lái)應(yīng)付上級(jí)的管理要求，并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和自身的實(shí)際情況。

1.2 預(yù)算管理體系不完善

預(yù)算編制不科學(xué)。預(yù)算的編制方法比較單一，編制時(shí)僅局限在數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單匯總和羅列，數(shù)據(jù)的來(lái)源缺乏依據(jù)。部門(mén)間缺乏溝通機(jī)制，沒(méi)有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，編報(bào)數(shù)據(jù)沒(méi)有體現(xiàn)單位的管理實(shí)際。

指標(biāo)體系不科學(xué)。預(yù)算管理實(shí)施中，預(yù)算指標(biāo)僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，各層級(jí)指標(biāo)的設(shè)置、年度預(yù)算指標(biāo)值的確定以及各預(yù)算指標(biāo)考核的權(quán)重影響，容易導(dǎo)致預(yù)算管理的次優(yōu)化現(xiàn)象。預(yù)算指標(biāo)間缺乏邏輯，造成預(yù)算結(jié)果與動(dòng)因的驅(qū)動(dòng)力不足，預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)作用無(wú)法發(fā)揮。

管理組織不完善。西藏礦業(yè)公司預(yù)算管理組織職責(zé)不明確，盡管公司在董事會(huì)下設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)，但該委員會(huì)并沒(méi)有開(kāi)展具體的預(yù)算管理工作，公司各級(jí)管理職能部門(mén)的預(yù)算管理職責(zé)不夠明確，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的全覆蓋。

1.3 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

預(yù)算管理工作參與程度低。在收回的調(diào)查問(wèn)卷中，實(shí)際參與預(yù)算編制工作的人數(shù)僅有12人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的35%，絕大多數(shù)員工未能參與全面預(yù)算的編制工作;對(duì)部門(mén)預(yù)算職責(zé)及分工有所了解的僅6人，占參與調(diào)查總?cè)藬?shù)的18%;對(duì)公司預(yù)算管理方案知曉熟悉的僅有2人，為調(diào)查總?cè)藬?shù)的6%。

預(yù)算管理知識(shí)普及程度低。在調(diào)查發(fā)放收回的有效問(wèn)卷中，對(duì)預(yù)算管理知識(shí)比較熟悉的僅有15人，僅占調(diào)查總?cè)藬?shù)的44%，對(duì)預(yù)算管理知識(shí)完全不了解的有5人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的15%。

預(yù)算管理工作支持率低。調(diào)查結(jié)果顯示贊成實(shí)施全面預(yù)算管理的人員僅有15人，是調(diào)查總?cè)藬?shù)的44%，認(rèn)為完全沒(méi)有必要實(shí)施全面預(yù)算管理的有6人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的18%，因此多數(shù)員工對(duì)全面預(yù)算管理工作持不支持或無(wú)所謂的態(tài)度。

1.4 預(yù)算執(zhí)行的效果差

公司各年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果波動(dòng)較大，且大大背離預(yù)算數(shù)據(jù)，由于沒(méi)有對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層層分解，造成預(yù)算的編制與執(zhí)行間沒(méi)有充分地融合，到年末預(yù)算實(shí)際指標(biāo)既成事實(shí)而糾偏無(wú)力，預(yù)算與實(shí)際差距大。

1.5 激勵(lì)機(jī)制不健全

績(jī)效激勵(lì)是預(yù)算管理非常重要的環(huán)節(jié)，西藏礦業(yè)公司缺乏必要的激勵(lì)機(jī)制，不能有效激發(fā)員工的積極性，造成全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

在上述問(wèn)題中，預(yù)算指標(biāo)的不完善、不合理對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行的影響非常重要，因此在西藏礦業(yè)公司探索建立科學(xué)合理、適應(yīng)于企業(yè)管理實(shí)際的預(yù)算指標(biāo)體系既非常重要，也非常迫切。

2 預(yù)算指標(biāo)對(duì)全面預(yù)算管理的重要作用

預(yù)算指標(biāo)是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，也是預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)和前提，對(duì)全面預(yù)算管理的發(fā)揮起著決定性作用。預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、合理性、適應(yīng)性、可操作性直接關(guān)系預(yù)算管理的成敗，好的預(yù)算指標(biāo)體系可以促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置、充分調(diào)動(dòng)企業(yè)活力、增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

3 全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的整合

3.1 兩者結(jié)合的可行性

全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡都服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略，都具有全局思維，兩者的結(jié)合利于取長(zhǎng)補(bǔ)短。

3.2 兩者結(jié)合的必要性

將全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡融合能夠?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，可以促進(jìn)預(yù)算管理體系的完善，推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，避免了短期與長(zhǎng)期利益的沖突，更加重視人的作用的發(fā)揮。

3.3 西藏礦業(yè)公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要

全面預(yù)算管理未能有效發(fā)揮效用，平衡計(jì)分卡能夠化解預(yù)算管理的缺陷，特別是沒(méi)有更好的管理替代方案。

4 基于平衡計(jì)分卡全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

開(kāi)展管理工具融合研究探索，將平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理相融合，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度組織分解，并選取相對(duì)科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，運(yùn)用預(yù)算管理理論對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化，建立更加完善的預(yù)算管理指標(biāo)體系，為預(yù)算管理有效執(zhí)行提供基本保障條件，最終達(dá)到全面預(yù)算的高效閉環(huán)管理。

4.1 全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建流程

預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的宗旨。其流程是首先明確發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略地圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將分解后的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的預(yù)算指標(biāo)，再結(jié)合層次分析法，確定各指標(biāo)的權(quán)重，建立基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。

4.2 全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建原則

全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、指標(biāo)定量原則、可控性原則、全員參與原則、分級(jí)設(shè)計(jì)原則。

4.3 全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

4.3.1 明確公司發(fā)展戰(zhàn)略

運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行戰(zhàn)略分析，通過(guò)分析可以更好地圍繞股東價(jià)值最大化，挖掘企業(yè)自身價(jià)值，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)所在，尋找機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)管理的劣勢(shì)和威脅。

4.3.2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略目標(biāo)

在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的分解時(shí)，首先根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)繪制戰(zhàn)略地圖，用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的路徑進(jìn)行描述。西藏礦業(yè)公司戰(zhàn)略地圖如圖1所示。

4.3.3 平衡計(jì)分卡指標(biāo)

根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，為解決關(guān)鍵指標(biāo)的選取與權(quán)重的分配，在西藏礦業(yè)公司開(kāi)展了問(wèn)卷調(diào)查。首先確定公司總體層面的維度指標(biāo)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果再運(yùn)用層次分析法確定四個(gè)維度及各明細(xì)指標(biāo)的權(quán)重，然后再確定各職能部門(mén)及各業(yè)務(wù)單元層面（二級(jí)公司）的預(yù)算指標(biāo)及權(quán)重。本研究?jī)H對(duì)公司層面的指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程進(jìn)行介紹，其他部門(mén)級(jí)次指標(biāo)可參照本文的方法進(jìn)行構(gòu)建。

在繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)，首先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)維度內(nèi)的若干小目標(biāo)，采取調(diào)查研究的方式確定分解后的戰(zhàn)略分目標(biāo)，用SMART原則對(duì)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。對(duì)初步指標(biāo)開(kāi)展意見(jiàn)征求工作，保留同意贊成率在75%以上的指標(biāo)，最終構(gòu)成西藏礦業(yè)公司基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算指標(biāo)體系。研究時(shí)在公司內(nèi)部共計(jì)發(fā)放指標(biāo)調(diào)查問(wèn)卷50份，實(shí)際收回有效問(wèn)卷45份，調(diào)查的方式為對(duì)初步指標(biāo)發(fā)表“同意”或“不同意”的意見(jiàn)，調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示。

為確保預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建的嚴(yán)謹(jǐn)性和指標(biāo)的科學(xué)性，本文采用研究中經(jīng)常采用的層次分析法（AHP）以定量計(jì)算的方式來(lái)確定各層次指標(biāo)的權(quán)重。

計(jì)算時(shí)，依據(jù)AHP的計(jì)算規(guī)則，對(duì)已確定的指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，開(kāi)展具體的調(diào)查工作。調(diào)查時(shí)面向企業(yè)發(fā)放問(wèn)卷20份，最終收回有效問(wèn)卷15份，面向主管部門(mén)發(fā)放問(wèn)卷5份，最終收回有效問(wèn)卷1份，合計(jì)有效調(diào)查問(wèn)卷共16份。調(diào)查問(wèn)卷經(jīng)整理后，通過(guò)層次分析法，首先計(jì)算確定平衡計(jì)分卡各維度的權(quán)重，再計(jì)算確定四個(gè)不同維度項(xiàng)下各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。

在計(jì)算指標(biāo)權(quán)重前需要設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)指標(biāo)的重要性進(jìn)行打分，然后計(jì)算各指標(biāo)的算術(shù)平均數(shù)，各指標(biāo)重要性等級(jí)及賦值說(shuō)明如表2所示。

按照層次分析法的計(jì)算規(guī)定，首先計(jì)算平衡計(jì)分卡四個(gè)維度層次權(quán)重的計(jì)算，過(guò)程如下：

（1）建立判斷矩陣

對(duì)有效調(diào)查問(wèn)卷的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，對(duì)四個(gè)維度評(píng)價(jià)賦值結(jié)果計(jì)算算術(shù)平均值，構(gòu)建判斷矩陣，如表3所示。

（2）計(jì)算各維度權(quán)重

計(jì)算矩陣每行的乘積：M=（）=（26.26，1.92，0.31，0.06），對(duì)其開(kāi)4次方根，并將其數(shù)據(jù)進(jìn)行歸一化，得到各指標(biāo)的權(quán)重AW=（0.48，0.25，0.16，0.11）。

（3）根據(jù)上述矩陣中各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)，求指標(biāo)的最大特征值

計(jì)算可以得到λmax（A）=4.2241。

（4）一致性檢驗(yàn)

查取判斷矩陣RI取值，如表4所示。

通過(guò)以上計(jì)算，可以得到平衡計(jì)分卡四個(gè)維度所占的權(quán)重，如表5所示。

用同樣方法，逐一計(jì)算四個(gè)維度項(xiàng)下不同指標(biāo)的權(quán)重，得到各指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的計(jì)算結(jié)果（對(duì)百分?jǐn)?shù)取整），如表6所示。

通過(guò)維度權(quán)重系數(shù)的計(jì)算，可以看出西藏礦業(yè)公司在全面預(yù)算管理指標(biāo)體系的構(gòu)建中雖然仍以財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為主，但將部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了量化納入預(yù)算指標(biāo)體系，形成了其他維度指標(biāo)為補(bǔ)充的指標(biāo)體系格局，發(fā)揮不同指標(biāo)的協(xié)同作用，通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)和部門(mén)單位之間的流程協(xié)作，提升全面預(yù)算管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，最終促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

5 結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)西藏礦業(yè)公司預(yù)算管理問(wèn)題的分析，運(yùn)用層次分析法構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，以動(dòng)因的視角考慮預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)，闡述了四個(gè)維度指標(biāo)選取和權(quán)重的計(jì)算方式，增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性。預(yù)算指標(biāo)體系僅僅是預(yù)算管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)的指標(biāo)體系還需要預(yù)算管理其他環(huán)節(jié)的有效配合，才能體現(xiàn)指標(biāo)的價(jià)值。本文在倡導(dǎo)對(duì)西藏等邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)的同類(lèi)國(guó)有企業(yè)在新時(shí)代開(kāi)展管理創(chuàng)新的研究上具有引導(dǎo)意義，助力該地區(qū)企業(yè)在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任壓力的同時(shí)，通過(guò)提升自身發(fā)展能力早日實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

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