提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略措施

李角奇

[摘? 要]培育和提升企業(yè)核心競爭力是企業(yè)必須研究和解決的重要課題，對企業(yè)生存與發(fā)展具有決定性意義?；趯鴥?nèi)外有關(guān)研究成果的觀察研究，闡釋企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵與特征，分析企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素和內(nèi)在關(guān)系，提出提升我國企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略措施。

[關(guān)鍵詞]核心競爭力;構(gòu)成要素;戰(zhàn)略措施

[中圖分類號]F27? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A? [文章編號]1672-2426（2020）07-0052-05

1990年普拉哈拉德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《The Core Competence of Corporation》一文，首次提出企業(yè)核心競爭力（Core Competence）的概念。這引起了國內(nèi)外學(xué)者的熱烈討論，使企業(yè)競爭力研究再度升溫。然而，什么是企業(yè)核心競爭力？如何培育和提升企業(yè)核心競爭力？這在理論上并沒有形成規(guī)范化的定義、統(tǒng)一的構(gòu)成要素分析框架和普適性的戰(zhàn)略措施等，實踐中難免存在一定的困惑和誤區(qū)。劉冀生教授認(rèn)為，我國有相當(dāng)一部分企業(yè)不具備核心競爭力，企業(yè)在核心競爭力培育方面，還存在十個方面的誤區(qū)。[1]1當(dāng)然，隨著時間的推移，這種情況會不斷好轉(zhuǎn)，但在短期內(nèi)不會根本改觀。因此，如何認(rèn)識和分析、培育和提升企業(yè)核心競爭力，仍是我國理論界與實踐部門亟待研究和解決的重要課題。這是我國企業(yè)提高競爭地位、持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢和提高經(jīng)濟效益的根本要求，是我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展的重要保證。

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵與特征

20世紀(jì)80年代，在第三次產(chǎn)業(yè)革命深入推進(jìn)、經(jīng)濟全球化加速發(fā)展、市場競爭日趨激烈的時代背景下，國際上對如何提高企業(yè)競爭力進(jìn)行了大量研究。在所觀察到的研究成果中，極具影響力的一個重要成果是邁克爾·波特提出的行業(yè)五種競爭力模型和三種基本競爭戰(zhàn)略。他強調(diào)企業(yè)核心能力應(yīng)該放在產(chǎn)業(yè)定位上，要隨著外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。[2]1-2這種理論，被深深地植入到企業(yè)戰(zhàn)略管理理論框架中，成為企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢培育的重要指導(dǎo)理論。

然而，企業(yè)競爭力的形成并不是某種產(chǎn)業(yè)定位和某種競爭戰(zhàn)略運用的必然結(jié)果。同樣的產(chǎn)業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略，常有不同的結(jié)果。這取決于企業(yè)內(nèi)在的素質(zhì)與能力，以及外在的支撐保障條件。就企業(yè)內(nèi)在的素質(zhì)與能力而言，普拉哈拉德與哈默（Prahalad C，K.and Hamel G.）通過比較研究美國GE和日本NEC公司十年的發(fā)展歷程，提出了企業(yè)核心競爭力的獨特概念。他們認(rèn)為NEC公司之所以獲得長期競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于該公司培養(yǎng)了核心競爭能力，即組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。[3]這是對企業(yè)核心競爭力最原始的定義。他們進(jìn)一步提出企業(yè)核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本，前者是指企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合，后者是指企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源的整合。拓展性、貢獻(xiàn)價值、難模仿性是檢驗企業(yè)核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。[3]這是基于對大型多樣化經(jīng)營的技術(shù)密集型企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心競爭力研究而提出的企業(yè)核心競爭力概念，對其他類型企業(yè)競爭力研究具有借鑒意義，但還缺乏普適性。

1992年倫納德·巴頓（Dorothy Leonard-Barton）提出了核心能力（Core Capabilities）與核心剛性（Core Rigidities）的概念。她認(rèn)為企業(yè)核心能力是使企業(yè)獨具特色并可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。核心能力容易形成核心剛性，即習(xí)慣于固守自身的習(xí)慣和優(yōu)勢。這在某種意義上意味著抵制變化，在新產(chǎn)品開發(fā)管理中，核心能力與核心剛性相悖。[4]這里給出了企業(yè)核心能力的內(nèi)涵，同時也指出了企業(yè)核心能力具有雙面性，即容易形成核心剛性，可能阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

1999年我國學(xué)者吳建南、李懷祖對企業(yè)核心競爭力概念的提出和演化進(jìn)行了理論溯源，認(rèn)為企業(yè)競爭能力的概念可以追溯到亞當(dāng)·斯密的勞動分工論，即斯密在《國富論》中提出了勞動分工論，指出了企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，會在此方面形成比別人更強的能力。他們還發(fā)現(xiàn)，1817年大衛(wèi)·李嘉圖在其《政治經(jīng)濟學(xué)和賦稅原理》一書中也注意到某些組織擁有特定的資產(chǎn)、技巧和能力，對分工效率影響很大。1957年社會學(xué)家賽斯內(nèi)克首次用獨特競爭能力來表示競爭者之間在某些方面誰做得更好。20世紀(jì)80年代黑特和愛爾蘭德研究了公司獨特競爭能力與戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)和績效之間的關(guān)系，埃溫和米克爾斯卡研究了企業(yè)擁有的核心技巧與能夠帶來效益的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)的關(guān)系，他們都認(rèn)為核心技巧是組織的關(guān)鍵能力，是執(zhí)行組織戰(zhàn)略及其成功的關(guān)鍵。1990年，普拉哈拉德與哈默繼承了先哲思想，集成發(fā)展有關(guān)成果，看到并提出了企業(yè)核心競爭力的獨特概念，這是對企業(yè)競爭力認(rèn)識的進(jìn)一步深化，是對時代要求的積極響應(yīng)。[5]

基于理論溯源研究，吳建南、李懷祖把企業(yè)核心競爭力通俗地定義為“能夠?qū)崿F(xiàn)最大程度范圍經(jīng)濟的‘過人之處”，認(rèn)為企業(yè)競爭能力的形成，依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、技術(shù)能力以及技巧與技術(shù)等方面的整合能力，這些能力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，充斥于公司內(nèi)部諸多部門，體現(xiàn)了意會知識的積累，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，會在不斷應(yīng)用和分享中得到改進(jìn)和精煉，競爭對手無法完全模仿和交易，但這些能力并不都居于中心地位，作為特殊的無形資本，具有拓展性能力，即能為公司提供給公司進(jìn)入多個市場的潛在途徑、降低多個產(chǎn)品的成本的能力才是核心。[5]

綜上所述，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期實踐中主動培育形成的、能使企業(yè)獨具特色、支撐企業(yè)在變化的競爭環(huán)境中長期保持競爭優(yōu)勢或使企業(yè)達(dá)到行業(yè)一流的知識體系。這種知識體系是支撐企業(yè)形成技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先能力或成本控制與成本領(lǐng)先能力或集中經(jīng)營能力等，從而給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢和盈利能力的無形資本。其主要特征包括：一是價值性。即能為企業(yè)在產(chǎn)品成本、價格、質(zhì)量、品種等方面帶來比競爭對手更大的市場吸引力，使企業(yè)在滿足顧客需要的同時，獲得行業(yè)一流的盈利水平。二是獨特性，或者說是難以替代與模仿性。即具有較高較難的學(xué)習(xí)門檻，難以被替代與模仿。獨特的競爭力是能為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟利益的關(guān)鍵，通常是基于獨立研究或者是引進(jìn)消化吸收研究并集成創(chuàng)新發(fā)展而形成的知識體系，包括專利、專有技術(shù)和秘密以及根植于企業(yè)管理團(tuán)隊和各級員工內(nèi)心的價值觀與行為習(xí)慣等。三是整合與延展性。即能使企業(yè)將分散的資源整合、協(xié)調(diào)運用，并轉(zhuǎn)化為各種能力，能為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新市場提供有力支撐，使企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)不斷升級換代，滿足變化的市場需求，保持長久的競爭力。四是動態(tài)性與適應(yīng)性。即隨內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷調(diào)整改進(jìn)創(chuàng)新，使企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化要求。固化、僵化的知識體系，會阻礙企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，甚至讓企業(yè)陷入難以生存的境地。

二、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素與內(nèi)在聯(lián)系

（一）企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

根據(jù)對企業(yè)核心競爭力概念與特征的理解，企業(yè)核心競爭力應(yīng)由多個層面、相互聯(lián)系的多種要素復(fù)合而成。歸納起來，主要包括以下三個層面的構(gòu)成要素。

1.深層要素，或者稱為隱性要素。主要包括企業(yè)核心價值觀和反映企業(yè)價值觀的經(jīng)營理念。它們決定著企業(yè)使命與愿景、價值標(biāo)準(zhǔn)、制度規(guī)范、行為習(xí)慣、戰(zhàn)略選擇和企業(yè)形象等。這是決定企業(yè)核心競爭力形成與改進(jìn)的核心要素，是企業(yè)競爭發(fā)展的軟實力。

2.表層要素，或者稱為顯性要素。主要包括企業(yè)擁有的知識和技能、硬件和軟件。前者是反映企業(yè)員工技術(shù)素質(zhì)的要素，包括企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術(shù)、技能和對科學(xué)知識、產(chǎn)業(yè)獨有知識、企業(yè)獨有知識的理解程度，它們決定著企業(yè)研究與開發(fā)能力。后者是企業(yè)的物理系統(tǒng)，包括研發(fā)、生產(chǎn)和管理工作所使用的工具裝備、各種軟件和信息系統(tǒng)，其先進(jìn)性，尤其是短期內(nèi)難以復(fù)制獲得的軟件和信息系統(tǒng)的先進(jìn)性，決定著企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和能力。但無論如何，物理系統(tǒng)是非能動性的，被人操作才能發(fā)揮效率。所以，員工的技術(shù)素質(zhì)尤為重要。

3.中間層要素，或者稱為半顯性要素。主要包括企業(yè)管理組織、管理制度、管理者特質(zhì)與能力等顯性或隱性要素，它們是企業(yè)核心價值觀的執(zhí)行環(huán)節(jié)，決定著企業(yè)價值觀的落實、資源配置、員工技術(shù)素質(zhì)改進(jìn)及企業(yè)物理系統(tǒng)的形成與運作等，進(jìn)而決定著企業(yè)核心競爭力的持續(xù)培育和提升。

（二）企業(yè)核心競爭力構(gòu)成要素的內(nèi)在聯(lián)系

上述三個層面的因素相互聯(lián)系、相互支撐，缺一不可。

1.深層要素中的核心價值觀是影響企業(yè)經(jīng)營理念和表層要素的關(guān)鍵因素，居于核心競爭力構(gòu)成要素的中心地位。而企業(yè)核心價值觀的形成，與擁有企業(yè)控制權(quán)的高層管理者的價值觀密切相關(guān)，甚至具有決定性關(guān)系。當(dāng)然，任何個人的價值觀，都不能完全變成企業(yè)組織的核心價值觀。受組織制度、法律、道德、市場競爭等諸多因素的影響，個人價值觀需要根據(jù)組織發(fā)展要求做出必要的調(diào)整和改進(jìn)。

2.企業(yè)員工的技術(shù)素質(zhì)和物理系統(tǒng)等表層因素，影響著企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念的形成、運用和執(zhí)行，也影響著企業(yè)組織與管理的設(shè)計、運行與變革。這要求企業(yè)核心價值觀與經(jīng)營理念的確立和執(zhí)行、企業(yè)組織與管理制度的運用和變革，都必須考慮企業(yè)員工素質(zhì)和物理系統(tǒng)這兩個因素的現(xiàn)狀及其改進(jìn)的可能性。否則，所確立的核心價值觀與經(jīng)營理念，就會變成入冊上墻的口號，所設(shè)立的組織與管理制度也會失去應(yīng)有的效率和作用。

3.企業(yè)組織與管理要素會影響企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營理念、員工技術(shù)素質(zhì)和物理系統(tǒng)的形成、運用與改進(jìn)。企業(yè)組織、管理制度、管理者水平尤為重要。企業(yè)必須根據(jù)行業(yè)、企業(yè)特點和發(fā)展要求，不斷改進(jìn)其組織與管理制度的設(shè)計，包括企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理組織與管理制度等，切實提高企業(yè)管理制度效率。同時，要完善企業(yè)管理者的選聘任用、考核晉升、激勵約束等機制，充分發(fā)揮企業(yè)管理者的專業(yè)水平與能力?？梢哉f，沒有特定的組織與管理制度，沒有高水平、專業(yè)化的企業(yè)管理者隊伍，就沒有內(nèi)外資源的整合，沒有諸多要素的運用，也就沒有持久的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

三、提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略措施

企業(yè)核心競爭力的形成，是一個持續(xù)的主動培育、不斷改進(jìn)的動態(tài)過程，需要根據(jù)核心競爭力的構(gòu)成要素和特征，按照統(tǒng)籌安排、立足長遠(yuǎn)、突出重點、持續(xù)構(gòu)建與改進(jìn)等原則，制定和執(zhí)行有效的戰(zhàn)略措施。

（一）樹立符合時代發(fā)展要求、反映企業(yè)特質(zhì)、能夠凝聚人心、積極向上的核心價值觀和經(jīng)營理念

首先，企業(yè)所樹立的核心價值觀和經(jīng)營理念，應(yīng)該體現(xiàn)責(zé)任（對股東、債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、用戶、社區(qū)等負(fù)責(zé)）、創(chuàng)新、遠(yuǎn)見、誠信、以人為本等思想。目前，有些企業(yè)依然固守股東至上、用戶是上帝等理念，忽視債權(quán)人、供應(yīng)商、員工和社區(qū)等相關(guān)者的利益要求，導(dǎo)致這些企業(yè)失去債權(quán)人、供應(yīng)商、員工和社區(qū)的信任，甚至陷入債務(wù)危機，或者陷入人員外流、原材料被斷供、社區(qū)不友好等困境，使企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展。其次，按照獨樹一幟、凝心聚氣、積極向上的原則，根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)所確定的核心價值觀和經(jīng)營理念，應(yīng)該體現(xiàn)國際化、適應(yīng)環(huán)境變化、行業(yè)領(lǐng)先、公開透明、關(guān)注員工全面發(fā)展等先進(jìn)理念。這對企業(yè)員工和企業(yè)外部相關(guān)者將有很大的影響力和感召力。但是，這些價值觀和經(jīng)營思想，不能停留在口號宣傳、入冊上墻等形式上，必須體現(xiàn)在企業(yè)使命、目標(biāo)定位、制度規(guī)范、管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量、員工行為習(xí)慣和企業(yè)形象等方面。也就是，要以企業(yè)價值觀和經(jīng)營思想為核心，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，打造企業(yè)文化軟實力。這是持續(xù)培育和提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。縱觀國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先、核心競爭力強、競爭優(yōu)勢長久不衰的企業(yè)，無不具有這種優(yōu)秀的文化軟實力。

（二）合理選擇和運用企業(yè)競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)核心競爭力的形成，不是一朝一夕的事情，也不是自然而然形成的，需要在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架中，把企業(yè)核心競爭力的培育和提升，與競爭戰(zhàn)略的選擇有機地結(jié)合起來，在合理確定企業(yè)使命與愿景、核心價值觀與經(jīng)營理念、產(chǎn)業(yè)定位與市場定位等重大戰(zhàn)略問題的前提下，理性地選擇和有效地執(zhí)行企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略。邁克爾·波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略，利弊與適用條件各異，企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)特性、企業(yè)特點、競爭結(jié)構(gòu)等內(nèi)外條件合理選擇和運用。如大型知識和技術(shù)密集型企業(yè)，面對差異化、個性化、變化性大的市場需求和市場競爭，一般采取差異化競爭戰(zhàn)略，需要以技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)和支撐，不斷積累和改進(jìn)企業(yè)獨有的知識，提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)領(lǐng)先能力。大型勞動密集型企業(yè)，或是大型知識和技術(shù)密集型企業(yè)，面對差異化小、個性化不強、變化不大的市場需求和市場競爭，可以采取成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略，需要企業(yè)以成本控制為核心，不斷積累和改進(jìn)有關(guān)的知識體系，提高企業(yè)成本控制與成本領(lǐng)先能力。但是，這樣的市場需求越來越少，大多數(shù)企業(yè)不適合采取這種戰(zhàn)略。為數(shù)眾多的中小企業(yè)，不能也無法與大企業(yè)抗衡，理性的選擇應(yīng)是采取集中經(jīng)營競爭戰(zhàn)略。要么在某些特定領(lǐng)域成為某些大企業(yè)的供應(yīng)商或服務(wù)商，要么在大企業(yè)不愿、不能進(jìn)入的領(lǐng)域，拾遺補缺，專門經(jīng)營某種或某些特定的最終產(chǎn)品與服務(wù)。這些特定的領(lǐng)域，市場需求相對固定有限，競爭比較激烈，需要企業(yè)在技術(shù)、質(zhì)量、成本價格、信譽等方面，不斷積累和改進(jìn)獨特的知識體系，形成獨樹一幟的“小而精、小而專”的集中經(jīng)營能力和競爭優(yōu)勢?？傊?，無論采取哪種戰(zhàn)略，都要以創(chuàng)新、改進(jìn)、整合、協(xié)調(diào)運用相關(guān)知識體系為主要內(nèi)容，以持續(xù)提高競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，要防止浮躁、功利、急于求成等思想和做法。否則，任何競爭戰(zhàn)略都會流于形式，難以形成企業(yè)持久的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

（三）建立和完善企業(yè)知識管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新

逐漸形成的分散的技術(shù)、技能、經(jīng)驗等知識積累，需要通過制度化、常規(guī)性、系統(tǒng)性、科學(xué)性的管理工作，進(jìn)行不斷地總結(jié)與評價。對所識別出的能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益的獨有知識，要積極整合、有效運用、集成發(fā)展?；谶@些知識積累，要推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不斷形成難以復(fù)制模仿的技術(shù)能力和管理能力。同時，要做好知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作，防止知識產(chǎn)權(quán)受到侵害而失去競爭優(yōu)勢。要加強品牌管理，重視品牌維護(hù)。在商品極大豐富、高度趨同的今天，品牌作為一個區(qū)別于其他企業(yè)產(chǎn)品的重要標(biāo)志，代表著企業(yè)文化、價值和特色，影響甚至決定消費者的價值判斷、購買選擇和購買忠誠度。品牌的建立，需要多方面的長期努力，但品牌的毀滅，有時卻是朝夕之間的事。對此，首先要從源頭上嚴(yán)格管理，堅持品牌質(zhì)量與誠信為本，對用戶高度負(fù)責(zé)。其次要準(zhǔn)確判斷、快速反應(yīng)、積極應(yīng)對可能或者已經(jīng)發(fā)生的品牌危機事件，消除品牌危機的負(fù)面影響，維護(hù)和提升品牌形象。

（四）加強人力資源開發(fā)與管理，為提升企業(yè)核心競爭力提供人力支撐

具備創(chuàng)新能力的人才是組織中最基本、最核心的財富，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的必要條件。優(yōu)秀的人才，始終是稀缺的生產(chǎn)要素，是引領(lǐng)企業(yè)乃至行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的決定性因素。企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理工作中，要基于自身的戰(zhàn)略定位、發(fā)展要求、人才供給和人才競爭等內(nèi)外條件，積極做好人員招聘、使用、培訓(xùn)、考評和激勵等管理工作，為提升企業(yè)核心競爭力提供必要的人力支撐。要敢于打破常規(guī)，不拘一格廣納人才、使用人才。要以全員技術(shù)素質(zhì)提升為目標(biāo)，制定針對性強、形式多樣的長期培訓(xùn)規(guī)劃，提升企業(yè)員工技術(shù)素質(zhì)。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，改進(jìn)企業(yè)考評、晉升與分配制度，形成長效激勵機制，以激勵人心、凝聚人氣。

（五）深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度與企業(yè)管理體制改革，提高企業(yè)管理效率

首先，要積極推進(jìn)企業(yè)公司制度改革，確立公司法人地位，完善母子公司體系，為法人企業(yè)自主經(jīng)營、獨立發(fā)展提供制度基礎(chǔ)。對于跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的大型母子公司集團(tuán)，要改進(jìn)母子公司關(guān)系，基于股權(quán)投資，提高控股母公司的戰(zhàn)略控制能力和資本運作能力，發(fā)揮母公司與子公司各自的積極性和創(chuàng)造性。其次，要改進(jìn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，積極引入具有投資能力和經(jīng)營管控能力的戰(zhàn)略投資者，防止投機性股東取得公司控股權(quán)。再次，要完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高公司治理效率。切實解決股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)不清、公司治理機構(gòu)的人員配置不合理、公司治理效率不高等重大問題。對于國有獨資與控股公司，要把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，堅持和完善雙向進(jìn)入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制，處理好黨委（黨組）和董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等其他治理主體的關(guān)系，依法界定各治理主體的法定地位和權(quán)責(zé)，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，確保在有效發(fā)揮黨組織對國企改革與發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)作用和保障監(jiān)督作用的同時，提高董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的獨立性與有效性。最后，要加快推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，改進(jìn)管理手段和管理技術(shù)，這是現(xiàn)代企業(yè)提高其管理水平、增強其核心競爭力所必需的基本條件。

上述五項措施，是針對企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)和能力的提升而言的。除此之外，在我國轉(zhuǎn)型階段，培育和提升企業(yè)核心競爭力，還有賴于外部支撐條件的完善。主要包括：要深化體制機制改革，提高體制效率;要打造公平競爭的市場環(huán)境，完善優(yōu)勝劣汰的競爭機制，讓企業(yè)能夠積極主動地去培育和提升核心競爭力;要構(gòu)建多層次的人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)培育和提升核心競爭力提供人才支撐;要完善宏觀調(diào)整機制，合理使用財稅支持政策，支持或引導(dǎo)企業(yè)按照市場變化要求不斷改進(jìn)、自我發(fā)展，減少對政策的依賴和尋租行為;要完善組織實施機制，讓各項改革措施和政策有效落地，有效釋放改革與政策紅利。這一系列工作，需要各級政府和有關(guān)部門協(xié)同推進(jìn)，切實為企業(yè)發(fā)展提供良好的環(huán)境。

打造核心競爭力是一項長期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)必須做到概念清晰、思維縝密、措施得當(dāng)。要自上而下，形成共識，發(fā)揮自己的長處，做好關(guān)鍵性工作。要適應(yīng)環(huán)境變化，主動調(diào)整，動態(tài)管理，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。各級政府要繼續(xù)深化改革，加強市場環(huán)境建設(shè)，加強人才培養(yǎng)，改進(jìn)宏觀調(diào)控，為企業(yè)核心競爭力的培育和提升，提供良好的外部支撐條件。

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