績效體系架構(gòu)與各層級員工的KPI考核

葉秀

摘要：設(shè)計(jì)良好的績效管理體系能夠讓公司上下齊心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石，是各部門、各員工分工有序、有條不紊的保障，對企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定至關(guān)重要。本文就績效體系架構(gòu)與各層級員工的KPI考核展開討論，首先闡述了績效考核的架構(gòu)方法，然后分別制定了企業(yè)不同層級人員的考評方法，即中高層管理者的績效考核方法和中基層員工的考核方法，希望可以不僅可以激勵員工，更能實(shí)現(xiàn)公司價值與目標(biāo)，供管理者探討與學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：績效管理;KPI考核;中高層管理者;中基層員工

一、績效考核的架構(gòu)方法

架構(gòu)績效考核體系應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，是對目標(biāo)管理完成過程的考核。組織（部門）績效和個人績效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造為根本，遵循企業(yè)價值觀，考核過程中應(yīng)注重溝通與指導(dǎo)，及時依據(jù)考核結(jié)果，調(diào)整工作內(nèi)容。因此，績效考核不僅僅局限于對員工的工作態(tài)度、能力和業(yè)績作出評價，而且還應(yīng)承擔(dān)對被考核對象的監(jiān)督、指導(dǎo)和教育、激勵的責(zé)任。

一般企業(yè)的績效體系應(yīng)分為三個部分，即KPI考核、績效考核和績效應(yīng)用，這三個部分通過績效管理組織和考核責(zé)任來實(shí)現(xiàn)。具體流程為通過目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)，最后制定考核辦法。

（一）目標(biāo)分解

進(jìn)行目標(biāo)分解首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，即公司年度方針目標(biāo)，這些目標(biāo)中一般包含銷售規(guī)模、市場占有率、銷售利潤、利潤增長率、顧客滿意度、銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)量、品牌影響力等。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)再分解成公司各大業(yè)務(wù)線的主業(yè)務(wù)目標(biāo)，如企業(yè)管理辦公室的生產(chǎn)管理目標(biāo)、銷售公司的銷售管理目標(biāo)、質(zhì)檢部的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)、市場部的品牌影響力目標(biāo)等，各業(yè)務(wù)目標(biāo)對應(yīng)各個部門的主業(yè)務(wù)目標(biāo)，比方說部門的過程性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)，最后將部門目標(biāo)分解為各個崗位的業(yè)務(wù)目標(biāo)，即員工年度任務(wù)書。各個層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)對應(yīng)各個層級管理人員的績效考核，如圖1所示。

（二）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)

進(jìn)行目標(biāo)分解其次要確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)，業(yè)務(wù)重點(diǎn)的提煉可以通過魚骨圖來確定。

（三）確定KPI指標(biāo)

KPI指標(biāo)的設(shè)定有三種方法：

（1）外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法，即通過對比企業(yè)自身和業(yè)界企業(yè)的相關(guān)關(guān)鍵績效差距來設(shè)定;

（2）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法，即企業(yè)基于自身情況，通過SWOT分析，建立符合自身發(fā)展情況和愿景的指標(biāo)體系;

（3）綜合平衡記分卡法，即通過財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡、結(jié)果與關(guān)鍵過程之間的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡來建立最全面的績效指標(biāo)。

架構(gòu)好績效考核體系，建立好完備的、符合企業(yè)愿景的KPI考核體系后，最后一公里的工作就是將KPI層層分解落實(shí)，落實(shí)到部門和個人頭上，這是公司前進(jìn)的發(fā)動機(jī)，是讓企業(yè)部門內(nèi)員工能夠各司其事、共同協(xié)作、目標(biāo)一致的方向標(biāo)。

二、中高層管理者的績效考核方法

從圖1中不難發(fā)現(xiàn)，各層級業(yè)務(wù)目標(biāo)具有不同的績效目標(biāo)，不同的績效考核目標(biāo)對應(yīng)著不同的管理層級。對于公司中高層績效管理應(yīng)通過述職和KPI考核來完成，即采用年終述職報告加上個人年度任務(wù)書（個人承包書）中承諾的KPI指標(biāo)實(shí)際完成情況給予評定。

因?yàn)橹贫鹊南鄬σ?guī)范性，過程性指標(biāo)（崗位責(zé)任制履行情況）與結(jié)果性指標(biāo)（年度方針目標(biāo)完成情況）可以比較直觀地進(jìn)行評定。述職考評均是逐級向上的，即總裁/副總裁向董事會述職、部長（部門負(fù)責(zé)人）向總裁述職、科長向部長述職、基礎(chǔ)員工向科長述職，由此形成一層層負(fù)責(zé)的述職機(jī)制。述職人員應(yīng)對照個人崗位職責(zé)和KPI指標(biāo)，總結(jié)本年的任務(wù)執(zhí)行情況，找出差距和原因，規(guī)劃下年度的重點(diǎn)工作并對各項(xiàng)目標(biāo)做出承諾，提出具體措施和資源需求，因此述職內(nèi)容一般包括5個方面的內(nèi)容：

（1）本年開展工作的成績與不足，并列出原因與證據(jù);

（2）KPI指標(biāo)的完成情況，與往期水平相比、與業(yè)績最佳水平相比、與客戶要求相比的完成情況，說明差距和原因;

（3）核心競爭力的提升情況，即重點(diǎn)工作的提升亮點(diǎn)，應(yīng)回顧和評價部門重點(diǎn)工作的推進(jìn)及落實(shí)情況、實(shí)施計(jì)劃及完成情況等;

（4）學(xué)習(xí)協(xié)作能力，即檢查提高員工技能的措施與效果，檢查公司重大管理項(xiàng)目在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況;

（5）明年KPI承諾，即下一年度的工作重點(diǎn)計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)歷史完成情況、競爭對手的完成情況及公司要求，對KPI指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)作出規(guī)劃與承諾，提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，形成自我激勵和自我約束。

三、中基層員工的績效考核方法

因?yàn)楣竞芏囗?xiàng)目或者指標(biāo)是不同部門的中基層員工進(jìn)行合作分工完成的，因此中基層員工的考核應(yīng)分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作完成情況，應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，不能單單局限于員工在本部門的工作評價。制定中基層員工的績效目標(biāo)時應(yīng)包括以下5大指標(biāo)：

（1）量化型指標(biāo)，即可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);

（2）過程性指標(biāo)，即不能量化但是對部門業(yè)績很重要的工作指標(biāo);

（3）追加的目標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)，即日常工作中需要臨時增加的目標(biāo)和任務(wù);

（4）日常工作行為和態(tài)度指標(biāo);

（5）協(xié)作性指標(biāo)，即跨部門合作項(xiàng)目中該崗位的任務(wù)完成情況，是否有拖沓、失誤等;

（6）重大職責(zé)失誤指標(biāo)。

中基層最后的績效得分可通過一些標(biāo)準(zhǔn)予以實(shí)施（見表1）。

對于中基層的考核應(yīng)注意如實(shí)隨時記錄、及時面談、及時上報問題、允許投訴等原則，保證能夠給予中基層員工及時面談，肯定業(yè)績，指出不足，及時調(diào)整，合理指導(dǎo)，并可以根據(jù)投訴予以評估。

總之應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要建立統(tǒng)一、均衡和有效的考核制度，合理地進(jìn)行價值分配，正確的引導(dǎo)員工更多地創(chuàng)造價值，使公司管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。

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