圍繞平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行工具探析

程念周

摘 要：平衡計(jì)分卡這一創(chuàng)新方法是衡量和管理組織戰(zhàn)略最佳實(shí)踐方法。公司戰(zhàn)略管理常見的一個鴻溝是：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間脫節(jié)。平衡計(jì)分卡通過闡述愿景和戰(zhàn)略、溝通和連接戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)、制定目標(biāo)值和行動方案、加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)，使公司上下協(xié)力實(shí)施戰(zhàn)略。圍繞平衡計(jì)分卡，通過運(yùn)營計(jì)劃工具，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，并推動公司形成持續(xù)改進(jìn)的氛圍，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定的業(yè)績飛躍。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;戰(zhàn)略執(zhí)行;運(yùn)營計(jì)劃工具

中圖分類號：F24 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.09.043

羅伯特·卡普蘭博士、大衛(wèi)·諾頓博士共同創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡方法，并將這一創(chuàng)新方法確立為衡量和管理組織戰(zhàn)略最佳實(shí)踐方法。

公司戰(zhàn)略管理常見的一個鴻溝是：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間脫節(jié)。常見四大障礙：（1）愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動。（2）個人的目標(biāo)管理和獎金與團(tuán)隊(duì)、部門目標(biāo)未能銜接。（3）財(cái)務(wù)計(jì)劃和資源分配未能銜接長短期資源分配。（4）月度研討會議和數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，沒有對公司戰(zhàn)略性工作做出反饋。

大部分的管理系統(tǒng)缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動和反饋流程，平衡計(jì)分卡能填補(bǔ)這個空白。通過以下4個主要的管理程序，平衡計(jì)分卡能使公司上下同心協(xié)力實(shí)施戰(zhàn)略。

（1）闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略：平衡計(jì)分卡將公司的使命和戰(zhàn)略化為一套全面的指標(biāo)。利用衡量作為語言，把復(fù)雜、模糊的概念轉(zhuǎn)變成能使高層管理者達(dá)成共識的形式。建立平衡計(jì)分卡的過程使戰(zhàn)略目標(biāo)得到闡明。

（2）在公司內(nèi)部溝通和連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)：平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)注重因果關(guān)系，這就引進(jìn)了動態(tài)思維系統(tǒng)，使不同部門員工了解企業(yè)全貌，以及他們的角色如何相互影響并最終影響全局。動員每個員工采取行動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（3）制定戰(zhàn)略計(jì)劃、目標(biāo)值、行動方案：平衡計(jì)分卡最大沖擊力在于驅(qū)動組織變革。高層管理者為平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)3-5年目標(biāo)值，目標(biāo)值一旦實(shí)現(xiàn)，標(biāo)志著公司業(yè)績的飛躍，公司將轉(zhuǎn)型。同時預(yù)測每個指標(biāo)在近一年12個月的進(jìn)度——公司長期戰(zhàn)略進(jìn)程中的短期的里程碑。一旦指標(biāo)確定后，公司將對行動方案再造進(jìn)行安排，以實(shí)現(xiàn)突破性的具體目標(biāo)。公司不是急功近利地對局部過程實(shí)現(xiàn)基本改造，而是努力完善和改造對公司戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的流程。

（4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)：在瞬息萬變的環(huán)境中，新的戰(zhàn)略在利用機(jī)遇和應(yīng)對威脅中產(chǎn)生，這種機(jī)遇和威脅是在最初制定戰(zhàn)略計(jì)劃時沒有料到的。以上第1-3個程序，幫助公司了解戰(zhàn)略實(shí)施是否按計(jì)劃進(jìn)行，但公司更需要了解所計(jì)劃的戰(zhàn)略是不是可行的、成功的戰(zhàn)略。由于計(jì)分卡量化了指標(biāo)之間的鏈接關(guān)系，所以定期研討和監(jiān)督業(yè)績指標(biāo)就能夠持續(xù)檢驗(yàn)假設(shè)、進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。

圍繞平衡計(jì)分卡，如何使公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，筆者結(jié)合工作實(shí)踐，介紹一項(xiàng)運(yùn)營計(jì)劃工具。

1 什么是運(yùn)營計(jì)劃工具

（1）運(yùn)營計(jì)劃的定義：為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及工作清單，明確責(zé)任人和完成時間，以確保工作持續(xù)改進(jìn)的一種管理方法、工具。職能中心、部門運(yùn)營計(jì)劃主要指圍繞職能戰(zhàn)略目標(biāo)分解的改進(jìn)性計(jì)劃，崗位運(yùn)營計(jì)劃指圍繞崗位目標(biāo)展開的改進(jìn)性工作計(jì)劃及例行性工作計(jì)劃。

（2）制定運(yùn)營計(jì)劃遵循的原則：分級管理原則;目標(biāo)管理原則;自我運(yùn)營原則（發(fā)揮個人主觀能動性，持續(xù)改善工作績效）;橫向、縱向充分溝通的原則。

2 建立運(yùn)營計(jì)劃管理系統(tǒng)的責(zé)任主體

公司內(nèi)部通常可設(shè)置以下六類責(zé)任主體，分別承擔(dān)運(yùn)營計(jì)劃管理系統(tǒng)的職責(zé)。

（1）戰(zhàn)略決策小組：公司設(shè)置戰(zhàn)略決策小組，通常由總經(jīng)理及副總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)評審和審批公司年度運(yùn)營計(jì)劃。

（2）歸口管理部門：公司設(shè)置運(yùn)營計(jì)劃歸口管理部門，通常為人力資源部（崗）或戰(zhàn)略管理部（崗）。主要職責(zé)為：建立并持續(xù)優(yōu)化公司年度運(yùn)營計(jì)劃管理流程;組織公司年度運(yùn)營計(jì)劃的制訂、調(diào)整、跟蹤回顧;對職能中心年度、月度運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤及考核。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃崗：協(xié)助公司戰(zhàn)略決策小組編制《3年戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃》，協(xié)助運(yùn)營計(jì)劃歸口管理部門制定《公司年度運(yùn)營計(jì)劃》。

（4）職能中心負(fù)責(zé)人：分解、執(zhí)行本中心年度運(yùn)營計(jì)劃;組織中心所轄部門編制及回顧年度、月度運(yùn)營計(jì)劃;負(fù)責(zé)在本中心職能范圍內(nèi)跟進(jìn)省級分公司執(zhí)行中心年度運(yùn)營計(jì)劃。

（5）職能部門負(fù)責(zé)人：在本部門內(nèi)部推行運(yùn)營計(jì)劃管理。負(fù)責(zé)本部門年度、月度運(yùn)營計(jì)劃的編制、回顧。

（6）員工崗位：負(fù)責(zé)本崗位運(yùn)營計(jì)劃的編制、實(shí)施、調(diào)整、回顧。

3 運(yùn)營計(jì)劃制訂、執(zhí)行跟進(jìn)和績效應(yīng)用管理機(jī)制

為了推動公司戰(zhàn)略落地，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，建立《運(yùn)營計(jì)劃》制訂、執(zhí)行跟進(jìn)和績效應(yīng)用管理機(jī)制。

3.1 年度運(yùn)營計(jì)劃制訂流程

首先制定公司年度運(yùn)營計(jì)劃框架。公司通常在每年4季度形成3年戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃。依據(jù)此制定下一年《年度運(yùn)營計(jì)劃框架》，框架通常包括：公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措及關(guān)鍵衡量指標(biāo)、責(zé)任人、協(xié)同人。《年度運(yùn)營計(jì)劃框架》由總經(jīng)理審批通過后，公司各職能中心對《年度運(yùn)營計(jì)劃框架》中的本中心所負(fù)責(zé)事項(xiàng)進(jìn)行分解、明確責(zé)任人、完成標(biāo)志和完成時間，形成《年度運(yùn)營計(jì)劃框架》分解稿?？偨?jīng)理組織召開會議進(jìn)行逐項(xiàng)評審，出具評審意見。各職能中心依據(jù)評審意見修訂本《中心年度運(yùn)營計(jì)劃》，定稿后向所轄部門發(fā)布并指導(dǎo)編制部門年度運(yùn)營計(jì)劃。

其次職能中心年度運(yùn)營計(jì)劃在中心內(nèi)部分解。職能中心所轄各部門負(fù)責(zé)人依據(jù)《部門3年規(guī)劃及年度計(jì)劃》《本中心年度運(yùn)營計(jì)劃》制定《部門年度運(yùn)營計(jì)劃》，提交至中心負(fù)責(zé)人審核。中心負(fù)責(zé)人組織各部門負(fù)責(zé)人討論、審核部門年度運(yùn)營計(jì)劃的合理性、完整性。中心負(fù)責(zé)人審批通過后，各部門負(fù)責(zé)人發(fā)布到部門員工，并指導(dǎo)員工編制其崗位年度運(yùn)營計(jì)劃。

最后實(shí)現(xiàn)運(yùn)營計(jì)劃共享。各級年度運(yùn)營計(jì)劃定稿后，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)信息化管理的公司，各級員工將運(yùn)營計(jì)劃通過OA發(fā)布并設(shè)置共享人，共享人有權(quán)限查看運(yùn)營計(jì)劃。中心級、部門級運(yùn)營計(jì)劃，在本中心所有崗位、公司部門經(jīng)理及以上崗位、對口職能部門、歸口管理部門設(shè)置共享權(quán)限。

3.2 年度運(yùn)營計(jì)劃分解到月度的跟蹤及與績效應(yīng)用的連接

年度運(yùn)營計(jì)劃分解到月度執(zhí)行跟蹤。中基層員工通常為季度/月度短周期績效管理。這就實(shí)現(xiàn)了月度運(yùn)營計(jì)劃與績效應(yīng)用的連接。

從員工層面。每月底前，職能部門員工對本月崗位運(yùn)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行回顧及自評，填寫“完成標(biāo)志及總結(jié)”“未完成原因說明及計(jì)劃完成時間”“自評得分”，并依據(jù)《部門年度運(yùn)營計(jì)劃》制定下月《崗位月度運(yùn)營計(jì)劃》（初稿）。職能部門負(fù)責(zé)人組織部門員工召開月度工作會議，各員工匯報(bào)本月運(yùn)營計(jì)劃完成情況及下月《崗位月度運(yùn)營計(jì)劃》。部門負(fù)責(zé)人審核員工《崗位月度運(yùn)營計(jì)劃》，同時對下屬《月度運(yùn)營計(jì)劃》完成情況自評進(jìn)行復(fù)核、評價，填寫員工《崗位月度運(yùn)營計(jì)劃》中“主管評分”一列。員工依據(jù)審核意見修訂《崗位月度運(yùn)營計(jì)劃》，通過OA提交部門負(fù)責(zé)人審批通過后發(fā)布共享。

從部門負(fù)責(zé)人層面。每月初對上月《部門運(yùn)營計(jì)劃》完成情況進(jìn)行回顧及自評，填寫“完成標(biāo)志及總結(jié)”“未完成原因說明及計(jì)劃完成時間”“自評得分”，依據(jù)《部門年度運(yùn)營計(jì)劃》制定本月《部門月度運(yùn)營計(jì)劃》。參加本職能中心月度工作會議，匯報(bào)上月運(yùn)營計(jì)劃完成情況和《部門月度運(yùn)營計(jì)劃》（初稿），依據(jù)中心當(dāng)月工作部署，修訂本月《部門月度運(yùn)營計(jì)劃》，審批通過后進(jìn)行OA發(fā)布共享。同時，職能中心負(fù)責(zé)人對所轄部門經(jīng)理《月度運(yùn)營計(jì)劃》完成情況自評進(jìn)行復(fù)核、評價，填寫“主管評分”。

員工、部門負(fù)責(zé)人每月“運(yùn)營計(jì)劃”執(zhí)行得分以上級主管終評得分為準(zhǔn)。各部門按271原則進(jìn)行績效等級強(qiáng)制分布，不同績效等級給與不同的獎金兌現(xiàn)系數(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果與績效應(yīng)用連接（下一章節(jié)詳細(xì)闡述）。

3.3 公司重點(diǎn)跟進(jìn)中心級運(yùn)營計(jì)劃的執(zhí)行回顧，以保障公司重大戰(zhàn)略舉措落實(shí)

歸口管理部門（崗）編制發(fā)布跟蹤表：每月初，績效崗位或戰(zhàn)略崗位依據(jù)《公司年度運(yùn)營計(jì)劃》制定《年度運(yùn)營計(jì)劃月度跟蹤表》，跟蹤表保持計(jì)劃表格式，增加月度總結(jié)，包括完成標(biāo)志及總結(jié)、未完成原因分析。并采用顏色管理，“完成”標(biāo)注綠色、“進(jìn)行中”標(biāo)注黃色、“未完成”標(biāo)注紅色并進(jìn)行原因分析。跟蹤表發(fā)送到各職能中心負(fù)責(zé)人

（1）執(zhí)行回顧。各職能中心填寫本《中心年度運(yùn)營計(jì)劃月度跟蹤表》（對已完成/按計(jì)劃推進(jìn)的事項(xiàng)或項(xiàng)目提供驗(yàn)證材料），于每月上旬前提交歸口管理崗。

（2）審核匯報(bào)?？冃Ч芾韻徑M織對中心年度運(yùn)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行審計(jì)。編制《中心年度運(yùn)營計(jì)劃月度回顧報(bào)告》，反映公司年度運(yùn)營計(jì)劃完成狀態(tài)，對未按計(jì)劃完成的事項(xiàng)說明原因并提出解決措施，提交總經(jīng)理秘書，在每月職能部門月度工作例會進(jìn)行通報(bào)。

（3）績效考核。每季度次月，歸口管理崗依據(jù)《中心年度運(yùn)營計(jì)劃月度回顧報(bào)告》內(nèi)容編制《中心各職能部門運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行情況考核報(bào)告》提交總經(jīng)理審批。審批后，作為中心負(fù)責(zé)人“運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行情況”的績效考核結(jié)果。

4 運(yùn)營計(jì)劃執(zhí)行過程中，如何實(shí)現(xiàn)員工持續(xù)改進(jìn)工作，打造公司整體持續(xù)改進(jìn)、不斷進(jìn)步的工作氛圍

（1）員工月度崗位運(yùn)營計(jì)劃分為例行性計(jì)劃和運(yùn)營計(jì)劃兩部分?？梢酝怀觥斑\(yùn)營計(jì)劃”的權(quán)重，體現(xiàn)牽引作用。

①例行性計(jì)劃：是員工每月重復(fù)性、日常性的工作計(jì)劃，體現(xiàn)在員工核心工作職責(zé)中，體現(xiàn)員工的常規(guī)工作是否保質(zhì)保量完成。

②運(yùn)營計(jì)劃：為新建立、完善、創(chuàng)新、優(yōu)化的工作或者項(xiàng)目性工作 （項(xiàng)目性工作指由某崗位發(fā)起或具體負(fù)責(zé)，需其他部門/崗位在規(guī)定時間共同參與下完成工作，例如“流程重構(gòu)”項(xiàng)目）。體現(xiàn)員工工作現(xiàn)狀的改善，改進(jìn)性指標(biāo)設(shè)立不宜過多，目標(biāo)明確，具有改進(jìn)現(xiàn)狀的意義。

③例行性計(jì)劃和運(yùn)營計(jì)劃權(quán)重的設(shè)立，考核人可根據(jù)工作的重要性、占用工作時間的比例來確定權(quán)重。為了突出對改進(jìn)性工作的要求，可要求主管級以上員工運(yùn)營計(jì)劃權(quán)重高于例行性計(jì)劃權(quán)重，如要求運(yùn)營計(jì)劃權(quán)重不低于60%。

（2）從評分規(guī)則設(shè)計(jì)，突出有工作成果的“運(yùn)營計(jì)劃”工作事項(xiàng)。

例行性計(jì)劃單項(xiàng)最高評分為1分?！?分制”是指按獎金兌現(xiàn)系數(shù)體現(xiàn)的分值，按百分制或十分制評分的公司，可轉(zhuǎn)化為1分制，也可不轉(zhuǎn)化體現(xiàn)類似邏輯即可。

運(yùn)營計(jì)劃指標(biāo)單項(xiàng)最高評分可為標(biāo)準(zhǔn)分值的1.2分，但須要求有明顯的工作成果輸出。運(yùn)營計(jì)劃單項(xiàng)評分規(guī)則對應(yīng)工作目標(biāo)達(dá)成情況，可分檔設(shè)置評分標(biāo)準(zhǔn)。示例如下：

①工作目標(biāo)達(dá)成優(yōu)秀：主動設(shè)定有難度的目標(biāo)，并優(yōu)質(zhì)、高效的完成或有意識的改進(jìn)工作方法以提高工作效率或超額完成目標(biāo)。評分標(biāo)準(zhǔn)1.2。

②工作目標(biāo)達(dá)成良好：保質(zhì)保量按時完成工作目標(biāo)。評分標(biāo)準(zhǔn)1。

③工作目標(biāo)達(dá)成需改進(jìn)：基本按時完成工作，但目標(biāo)達(dá)成情況不理想完成或工作的主動性不足或未能按時完成任務(wù)。評分標(biāo)準(zhǔn)0.8。

④工作目標(biāo)達(dá)成差：未按時完成工作和工作目標(biāo)達(dá)成情況較差或工作中的主動性、積極性較差。評分標(biāo)準(zhǔn)0.5。

⑤工作未開展：評分0。

（3）評分結(jié)果與員工獎金兌現(xiàn)掛鉤，對成果貢獻(xiàn)突出的員工給與薪酬激勵。

部門管理者評價員工在部門內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)，依據(jù)崗位運(yùn)營計(jì)劃得分評定績效等級，績效等級按強(qiáng)制分布比例設(shè)置。不同的績效等級對應(yīng)不同的獎金分配率，同時為員工評優(yōu)、職位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等方面提供主要參考依據(jù)。

績效等級分布可按通行的“活力曲線”271，也可以設(shè)置為A、B、C、D四個績效等級，分別對應(yīng)的人員分布比例為前20%績優(yōu)員工、中間70%合格員工、后10%員工可區(qū)分為C等級5%（改進(jìn)）、D等級5%（不勝任）。