ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈成本管理中的應(yīng)用

黃潔瑩 潘豪 陳蕾穎 由志超

[提要] 長期以來，如何有效地管理成本一直困擾著工程建設(shè)企業(yè)，而ERP系統(tǒng)作為一種新型信息化管理平臺開拓了新的解決思路。本文結(jié)合信息化、智能化時代背景以及ERP系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀，以綠地集團為例，著重研究ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈成本管理中的作用，分析當前ERP系統(tǒng)在應(yīng)用過程中所遇到的問題，并為ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈成本管理中的應(yīng)用提出建議。

關(guān)鍵詞：工程項目;供應(yīng)鏈;成本管理;ERP系統(tǒng)

基金項目：南京審計大學(xué)2019年度大學(xué)生創(chuàng)新訓(xùn)練計劃（項目編號：2019SX09004R）成果

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年2月24日

一、名詞定義

（一）ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)指利用信息化技術(shù)來對企業(yè)資源進行計劃管理，通過搭建一個平臺來實現(xiàn)信息化辦公，進一步整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源配置，為企業(yè)決策提供科學(xué)的參考依據(jù)及信息數(shù)據(jù)。

（二）工程項目供應(yīng)鏈管理。工程項目供應(yīng)鏈管理指通過加強供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商之間的協(xié)同合作，優(yōu)化供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各項活動，使得所有流程可連接為有效整體，有效提升建筑工程項目管理水平。

（三）成本管理。對成本等財務(wù)數(shù)據(jù)進行歸納整理，幫助管理層更好的了解企業(yè)成本實際情況，對未來決策提供一定的參考依據(jù)。

二、項目研究背景

隨著我國經(jīng)濟增速逐漸放緩，促進實體經(jīng)濟的發(fā)展成為拉動我國經(jīng)濟增長的重要任務(wù)，實體企業(yè)進入日益擴張壯大的階段。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式逐漸不能滿足當下對經(jīng)營效率和管理目標的需求，從而限制了企業(yè)自身成長的動力，成為實體經(jīng)濟發(fā)展的一大瓶頸。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，信息化、智能化手段有利于降低成本，提高管理效率，提高企業(yè)競爭力。2017年1月24日，工業(yè)和信息化部發(fā)布了《關(guān)于進一步推進中小企業(yè)信息化的指導(dǎo)意見》，對中小企業(yè)信息化發(fā)展提出了重點任務(wù)的要求。在2018年的全國兩會上，有關(guān)政協(xié)委員指出企業(yè)在向信息化和智能化發(fā)展過程中遇到的諸多難題，提出應(yīng)加強引導(dǎo)和激勵企業(yè)信息化和智能化建設(shè)。近年來，國家不斷加強“信息化”這一概念在管理領(lǐng)域中的運用，高度重視企業(yè)自身的發(fā)展突破。在2001年進入“十五”期間以來，“863”——國家高技術(shù)研究發(fā)展計劃明確了將國產(chǎn)ERP軟件的研發(fā)與應(yīng)用作為重點工作，帶動我國ERP軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息化的重要工具，正越來越受到國家的重視。

目前，我國城市化進程加快，房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)展迅猛，工程建設(shè)項目數(shù)量激增。2007年至2017年間，我國建筑業(yè)總產(chǎn)值占固定資產(chǎn)投資額比重保持在30%以上，近兩年雖有所回落，但始終維持在高點。2012～2019年，我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資增長率基本維持在10%以上，最高一度超過25%。在城市化過程中，建筑工程行業(yè)憑借其龐大的體量和穩(wěn)定的城市發(fā)展需求，正成為我國國民經(jīng)濟的支柱。

雖然建筑工程類企業(yè)迎來飛速發(fā)展，但是在項目進行過程中，企業(yè)管理人員的成本管理意識不夠強，對成本控制的概念模糊，對于其具體執(zhí)行和監(jiān)督也沒有做到位。成本管理意識的缺乏是導(dǎo)致成本管理失敗的重要原因，此外，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理模式效率低下，使得成本管理工作漏洞百出。傳統(tǒng)的成本管理模式不完善，會導(dǎo)致工作中內(nèi)部信息流通阻塞、員工積極性不高、工作職責不清晰一致以及員工腐敗等諸多問題，從而影響項目執(zhí)行和企業(yè)發(fā)展。目前，國內(nèi)很多施工企業(yè)在成本管理中沒有對成本進行劃分，而且忽視技術(shù)創(chuàng)新和施工質(zhì)量，甚至出借資質(zhì)以及偷工減料，這樣做往往只能形成短期效益，對企業(yè)的長期發(fā)展卻很不利，這是成本管理的反面教材。加強建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理下的成本控制不僅能夠避免不必要的成本消耗，而且有效提升企業(yè)的核心競爭力，保證施工進度。

從成本管理角度講，ERP系統(tǒng)提供了一個平臺，可以計算出材料、產(chǎn)品的標準成本，為以后的財務(wù)標準成本和實際差異的運算提供了平臺，并且為系統(tǒng)報價提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣一來，工程項目進行過程中產(chǎn)生的費用有了一定的參照基準，并由多方共同監(jiān)督，極大地提高了項目成本管理的效率和透明度。這是一個利用新的信息化手段和條件對舊有的流程和制度進行的變革。因此，需要一個循序漸進、從基礎(chǔ)到高端的發(fā)展過程，在這個過程中，逐步實現(xiàn)企業(yè)的整個運營系統(tǒng)信息化、運營流程的重組優(yōu)化、經(jīng)營理念的根本轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟向信息經(jīng)濟的平穩(wěn)過渡。調(diào)查，目前國內(nèi)有約90%的企業(yè)運用了ERP系統(tǒng)。其中，一些大型的建筑施工企業(yè)已經(jīng)建立了比較先進的ERP系統(tǒng)，例如中建一局四公司的項目管理信息系統(tǒng)、中建五局和青島建設(shè)應(yīng)用的NC系統(tǒng)，但大部分中小型建筑企業(yè)還沒有建立ERP系統(tǒng)，僅僅停留在辦公自動化（OA）和會計數(shù)據(jù)處理階段。隨著中小型企業(yè)對提高成本管理效率和適應(yīng)市場變化的需求不斷強烈，ERP系統(tǒng)會不斷成為更多工程類企業(yè)的首選，并在實踐運用中推陳出新、發(fā)展卓越。

三、結(jié)合案例進行ERP系統(tǒng)優(yōu)勢分析

通過對綠地集團、泉峰集團、德朔實業(yè)有限公司等企業(yè)在ERP系統(tǒng)下工程項目成本管理效果的實地考察發(fā)現(xiàn)，成本管理往往在工程項目供應(yīng)鏈管理的全過程中都有體現(xiàn)，成本管理工作涉及了企業(yè)的各個部門，在供應(yīng)鏈管理中起核心作用，因此ERP系統(tǒng)在工程項目供應(yīng)鏈管理中尤其是成本管理方面的應(yīng)用效果十分顯著。工程項目供應(yīng)鏈成本管理的流程可分為三個階段，包括工程項目成本預(yù)測與計劃、工程項目成本控制與分析以及工程項目核算與考核三個階段。

以綠地集團為例，在成本管理第一階段成本的預(yù)測和計劃中，綠地集團作為招標公司，在發(fā)布招標公告后，可在ERP系統(tǒng)中錄入?yún)⑴c競標單位的經(jīng)營資質(zhì)情況，完成工程項目有關(guān)承包商的企業(yè)風(fēng)險評價、資格審核與預(yù)判等過程，同時可在系統(tǒng)中錄入各個合同的明細表，從而監(jiān)控每個合同的詳細執(zhí)行情況，完成對合同的審批、進度款申請以及結(jié)算過程，最終達到對工程項目目標成本的預(yù)測與決策目的。在成本管理第二階段工程項目成本的控制與分析中，綠地集團可在ERP系統(tǒng)中將預(yù)算成本與實際成本進行比較，形成成本明細報表，從而控制目標成本，把控工程進度，提高施工效率。在成本管理第三階段工程項目成本的核算與考核中，綠地集團在ERP系統(tǒng)中對工程項目最終實際費用進行了分項分析，包括對項目臨時設(shè)施費、前期工程費、建筑工程費、裝飾工程費等的實際費用與目標成本數(shù)據(jù)進行對比，計算各項費用偏差率，分析偏差原因，從而提升企業(yè)項目成本管理水平。

綜上所述，ERP系統(tǒng)在工程項目成本管理中的應(yīng)用優(yōu)勢如下：一個工程項目的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)包括原材料供應(yīng)商、工程分包企業(yè)和甲方單位等，未使用ERP系統(tǒng)之前，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間信息交流困難，信息傳遞不及時，導(dǎo)致供應(yīng)鏈每個節(jié)點的企業(yè)僅關(guān)注公司內(nèi)部工程項目供應(yīng)鏈相關(guān)部門的管理，造成與供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)企業(yè)的信息不對稱。也就是說，工程項目供應(yīng)鏈在其全面管理方面存在重大問題，這增加了供應(yīng)鏈管理的工作量。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，可以通過ERP系統(tǒng)提供的投招標平臺，及時發(fā)布工程項目甲方單位所需競標單位的資質(zhì)要求和招標公告，收集參與競標的原材料供應(yīng)商和工程分包企業(yè)的信息，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的各項要求，實現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的資金流、信息流、物資流的統(tǒng)一和貫通，從而降低信息傳遞的時間和協(xié)作成本。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的資源得到整合，達到了上下游企業(yè)信息共享的目的。

實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)模塊的高度集成，提高了成本核算的時效性和準確性。參與一個工程項目供應(yīng)鏈的企業(yè)通常具有銷售、計劃、采購、庫存等業(yè)務(wù)模塊，顯然這些業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)收應(yīng)付款管理、總賬管理、存貨核算等模塊密切相關(guān)，通過使用ERP系統(tǒng)，企業(yè)能夠在業(yè)務(wù)處理發(fā)生后，直接得到系統(tǒng)自動生成的財務(wù)數(shù)據(jù)。未使用ERP系統(tǒng)之前，公司的財務(wù)成本核算主要采用手工系統(tǒng)處理收集相關(guān)交易單據(jù)的方法，因此，企業(yè)得到當月的財務(wù)核算數(shù)據(jù)和公司運營成本報告都需要較長時間。而ERP系統(tǒng)上線后，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，系統(tǒng)能自動向財務(wù)系統(tǒng)傳送會計憑證，再依賴系統(tǒng)開發(fā)的報表生成功能，企業(yè)能利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，跨功能、跨公司直接從系統(tǒng)中提取和生成管理的報表，這改變了業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)系統(tǒng)模塊脫節(jié)的情況，極大地提高了財務(wù)信息的實時性、準確性，規(guī)范化和智能化了工程項目供應(yīng)鏈管理。

完善企業(yè)的核算體系，促進項目成本動態(tài)監(jiān)管。會計核算軟件從最開始的由手工記賬的電算化轉(zhuǎn)變，到添加附加字段的改進，但在這個過程中仍然缺乏財務(wù)分析的理論支持，僅僅停留在簡單的分析匯總，字段間缺乏邏輯聯(lián)系，數(shù)據(jù)的輸入和處理也是在同一平面上的，難以從多個維度去綜合把握其意義。而采用ERP系統(tǒng)，有力地支撐起更為復(fù)雜的管理環(huán)節(jié)，提升了工程行業(yè)中供應(yīng)鏈成本管理實施的有效性。

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用完善了企業(yè)的核算體系，一方面該系統(tǒng)的應(yīng)用加強了包括采購、銷售、庫存等業(yè)務(wù)模塊的成本核算管理工作，各個部門將分配到不同的成本核算工作，有利于管理責任具體化、明確化，建立完善的糾錯機制;另一方面ERP系統(tǒng)的應(yīng)用推動了作業(yè)費用的細化管理，通過對工程項目供應(yīng)鏈的成本管理流程的細化，對供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成與共享，能幫助企業(yè)進一步明晰工程項目不同階段包括標準成本、實際成本的各項具體費用，實現(xiàn)工作進度以及項目成本的實時反映，促進項目成本動態(tài)監(jiān)管。具體來講，企業(yè)需要選取合適的成本計量方法，如正常成本法、標準成本法，相較于實際成本法可以預(yù)先以一定比率分攤一些成本項，當成本實際發(fā)生之后，便于通過差異來分析與預(yù)期的差距。同時，也要選取適當?shù)某杀練w集系統(tǒng)，如作業(yè)成本法、生命周期成本法，基于作業(yè)本身或者產(chǎn)品與服務(wù)的整個生命周期來歸集成本。由于企業(yè)實現(xiàn)了工程項目本地化的集中管理，同時各個部門之間的協(xié)調(diào)合作能力加強，各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得到了實時更新和信息共享，通過ERP系統(tǒng)可以深度挖掘和分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，奠定了企業(yè)制定正確的經(jīng)營管理決策的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提高了財務(wù)信息的實時性、準確性。

四、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中的難題

（一）企業(yè)內(nèi)“人”的問題?！叭恕弊允贾两K都是企業(yè)的核心要素，它在ERP實施的過程中，也必然是最重要的影響因子。常見的幾個問題有：高層領(lǐng)導(dǎo)沒有積極性，未能認識到ERP實施的重要性，參與度不足;企業(yè)員工思維固化，工作方式未發(fā)生根本改變;實施隊伍的組織性不夠強，執(zhí)行力欠缺;培訓(xùn)不足導(dǎo)致應(yīng)用能力不足或者培訓(xùn)周期太長致使員工失去積極性;前期的計劃不夠完善可能會導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)障礙，難以協(xié)調(diào)。ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈成本管理上的應(yīng)用，對企業(yè)內(nèi)“人”的因素提出了更高的要求。

（二）平衡效益與成本的關(guān)系。為實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，從系統(tǒng)的分析、規(guī)劃、設(shè)計到系統(tǒng)的實施、檢測，每一個環(huán)節(jié)都需投入大量資金和精力。即便是已完成前述這些工作，在應(yīng)用過程中，因模塊較多、企業(yè)流程數(shù)量大，需要測定并記錄的數(shù)據(jù)較為復(fù)雜，溝通和協(xié)作可能產(chǎn)生一定沖突，所以仍需投入較多時間和費用去維持ERP系統(tǒng)的運營。即使是一個很小的環(huán)節(jié)，也需要進行流程化、信息化、可視化處理。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能提升ERP系統(tǒng)所產(chǎn)生的效益，通過差異分析，改善運營之中的問題，更好地進行預(yù)測和支持決策，促進企業(yè)發(fā)展。同時，盡量精簡ERP應(yīng)用的成本，保留其中能夠進行價值增值的部分，除去冗余部分。這樣，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)應(yīng)用效益高于成本的效果。

（三）ERP系統(tǒng)的針對性和適用性不強。通用的ERP系統(tǒng)必然有更大的局限性，企業(yè)真正需要的，是適合自己的、針對性強大的ERP系統(tǒng)。工程領(lǐng)域中，企業(yè)有自己獨特的流程，生搬硬套其他的模式并不能起到應(yīng)有的效果。針對一些產(chǎn)品，企業(yè)需要建立起方案庫，在需要使用的時候，調(diào)用方案庫的數(shù)據(jù)，或者參考過去的數(shù)據(jù)，為報價提供依據(jù)，制成報價工業(yè)書，就能提高報價的高效性和準確性。那么如果可以將ERP系統(tǒng)的一些特定的子模塊進行補充和擴展，達成成本管理與ERP系統(tǒng)的雙向支持作用。相反的，通用型的ERP系統(tǒng)，容易造成與企業(yè)難以磨合的后果。

五、結(jié)論及建議

ERP系統(tǒng)對工程項目供應(yīng)鏈成本管理的把控深入到項目的事前、事中、事后各個環(huán)節(jié)當中，使得企業(yè)每一筆付出的成本都有章可循而又有據(jù)可查。作為一種連接供應(yīng)鏈上下游各方的信息化平臺，ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢還在于它可以突破時間與空間上的限制，將可調(diào)配的資源與信息整合于同一網(wǎng)絡(luò)之中，將時間成本與人工成本壓縮到最小化。當然，正如前文所敘，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用還存在諸多問題。我們認為在以后對ERP系統(tǒng)的進一步升級以及應(yīng)用中，企業(yè)與系統(tǒng)供應(yīng)商都應(yīng)當在現(xiàn)有基礎(chǔ)上完成突破。由于ERP系統(tǒng)在上線運行與日常維護方面本身就需要大量成本，企業(yè)需要綜合研判自身是否具有相應(yīng)成本承受能力，以及預(yù)測ERP系統(tǒng)能夠帶來的經(jīng)濟潛力。同時，企業(yè)也需要建立與培養(yǎng)自己的信息技術(shù)部門以及ERP系統(tǒng)歸口管理部門，監(jiān)控ERP系統(tǒng)的權(quán)限分配與修改是否合理、日常運行是否存在異常，并由信息技術(shù)部門、歸口管理部門定期對ERP系統(tǒng)進行全面維護以及升級改造。推廣ERP系統(tǒng)應(yīng)用于工程項目供應(yīng)鏈管理成本管理中，是工程建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)信息化與智能化、打破傳統(tǒng)管理思維的時代所趨。對于工程建設(shè)企業(yè)來說是一場有別于傳統(tǒng)成本管理的信息化革命，更是一場優(yōu)化整個社會資源配置的信息化革命。

（通訊作者：胡燦陽）

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