企業(yè)流程管理模式存在的問題及改進(jìn)研究

荊丹平 肖萍

【摘要】在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，行業(yè)競爭愈加激烈，利潤空間逐漸縮小，企業(yè)管理者紛紛將目光轉(zhuǎn)移到了“以管理擴(kuò)大利潤空間”方面，希望借助科學(xué)的企業(yè)管理減少企業(yè)內(nèi)耗、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)過程、提升企業(yè)運(yùn)行效率，進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間，提升企業(yè)的利潤率。在企業(yè)管理層面，實(shí)現(xiàn)該效果的最佳切入點(diǎn)就是流程管理。本文從企業(yè)流程管理的內(nèi)容入手，分析企業(yè)管理中存在的流程問題，并提出構(gòu)建企業(yè)流程管理體系的策略方法，希望對(duì)有關(guān)企業(yè)管理者提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】流程管理，流程設(shè)計(jì)，流程手冊(cè)

業(yè)務(wù)流程或者管理流程是一種管理工具及管理方法，其目的是提升業(yè)務(wù)績效，使組織運(yùn)行更加便捷、科學(xué)、規(guī)范、合理、系統(tǒng)。流程管理是對(duì)這種管理工具或管理方法進(jìn)行建制、應(yīng)用、完善、優(yōu)化的全過程，其目的是簡化組織結(jié)構(gòu)，明確部門職能，減少職能交叉，形成流程閉環(huán)，提升企業(yè)管理質(zhì)量及效率，縮短流程周期，減少企業(yè)運(yùn)作成本，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作效率，等等。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)作中，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要經(jīng)過梳理企業(yè)內(nèi)部工作、規(guī)范企業(yè)運(yùn)作、降低企業(yè)運(yùn)行成本、提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、降低企業(yè)損耗、提升客戶滿意度等一系列活動(dòng)。

對(duì)于企業(yè)流程管理來說，流程是核心，也是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)業(yè)務(wù)開展、數(shù)據(jù)流通、結(jié)果傳送都需要流程的支持，這其中可能會(huì)摻雜文檔、項(xiàng)目、產(chǎn)品、人員、客戶信息等諸多內(nèi)容，如果流程執(zhí)行受阻、運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、會(huì)使企業(yè)的正常運(yùn)作深受影響。要想做好企業(yè)的流程管理，首先要做好以下幾個(gè)方面的工作：縮短流程執(zhí)行周期，提升企業(yè)運(yùn)作效率;實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提高受控程度;減少流程節(jié)點(diǎn)的數(shù)量，節(jié)省企業(yè)運(yùn)作成本;做好流程節(jié)點(diǎn)管理，提升企業(yè)管理效率;優(yōu)化流程管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置;完善制度和規(guī)范，使企業(yè)的漏洞凸顯出來;以信息系統(tǒng)的支持實(shí)現(xiàn)流程的固化，降低流程被簒改的概率;完善、規(guī)范相關(guān)的制度文件，提升企業(yè)運(yùn)作質(zhì)量;以質(zhì)量提升顧客滿意度，使公司實(shí)現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展。做好流程管理的最終目的就是提升顧客滿意度，提升公司的市場競爭力，提升企業(yè)績效，為企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展提供保障。

提升企業(yè)管理水平先要做好流程管理，對(duì)企業(yè)管理及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化。簡單來講，流程就是業(yè)務(wù)及工作開展的順序，是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在部門間流轉(zhuǎn)的重要載體，是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定固然重要，更為重要的是要在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，對(duì)涉及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)滲透到企業(yè)員工的日常工作過程中，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，再以行動(dòng)推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)流程管理的工作內(nèi)容

基于流程管理的工具特質(zhì)及方法特質(zhì)，要想做好流程管理，先要有一個(gè)定位描述，其具體內(nèi)容是流程分析、定義、重定義、優(yōu)化，時(shí)間配置，資源分配，流程質(zhì)量與效率測評(píng)，等等。每一項(xiàng)內(nèi)容都由專人負(fù)責(zé)，公司的全體員工要參與到流程管理過程中來，以人的能動(dòng)性來推動(dòng)流程管理的實(shí)現(xiàn)。要做好流程管理企業(yè)具體要做好以下幾個(gè)方面的工作。

以主管領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)。流程管理的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)、企業(yè)文化的宣傳一樣，都需要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)才能實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)總裁、各部門領(lǐng)導(dǎo)都要承擔(dān)起主導(dǎo)職責(zé)，推動(dòng)流程管理落到實(shí)處，保證流程管理嚴(yán)格執(zhí)行，使其得以持續(xù)優(yōu)化。

鼓勵(lì)全員參與。流程管理的執(zhí)行不僅需要領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，還需要全體員工參與，將其落實(shí)在日常工作中。為此，在流程開始設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)就要在內(nèi)部做好流程管理的宣傳工作，引起全體員工對(duì)流程管理的重視，鼓勵(lì)全體員工參與，使流程管理得以有效落實(shí)。

做好溝通、討論工作。流程管理要想有效應(yīng)用，一個(gè)最大的前提就是與企業(yè)實(shí)際相符合。因此，在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及流程設(shè)計(jì)人員要與各級(jí)管理者、負(fù)責(zé)人及員工溝通，找到流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn);在流程設(shè)計(jì)的過程中，要做好與流程管理執(zhí)行人員的溝通工作，保證流程接口能有效銜接、流向正確、節(jié)點(diǎn)設(shè)置合理。在流程設(shè)計(jì)完成之后，要對(duì)其進(jìn)行反復(fù)校驗(yàn)，對(duì)其中不合理、不科學(xué)的地方進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整。

做好評(píng)估、反饋工作。流程管理在應(yīng)用的過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些不合適之處，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就要修改完善;另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，流程管理也會(huì)顯露出諸多問題，相關(guān)人員對(duì)于要做到早發(fā)現(xiàn)、早解決。同時(shí)，企業(yè)還要定期對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估、調(diào)整，以保證流程的科學(xué)性、合理性。

二、企業(yè)管理中暴露出的流程問題

隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，企業(yè)流程管理暴露出的問題受到越來越多的注意。這些問題的起因多種多樣，有制度與流程脫節(jié)、流程管理體系不完善等客觀原因，也有管理者管理不善、執(zhí)行者隨意更改流程等主觀原因。對(duì)其進(jìn)行整理總結(jié)，可將其歸納為管理理念、流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行管理、支持保障四大方面的原因。

（一）管理理念方面

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)不全面。一味地強(qiáng)調(diào)流程管理的重要性，卻不構(gòu)建真正的流程管理體系，流程管理未落到實(shí)處，使得企業(yè)的流程管理流于形式，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

企業(yè)在管理的過程中將制度放在首位，忽視了流程管理。在我國很多企業(yè)的管理體系中，制度占據(jù)主導(dǎo)地位，管理者多依賴制度進(jìn)行企業(yè)管理，企業(yè)的考核體系也多以罰為主，擠占了流程管理的開展空間，也使得企業(yè)的考核體系缺乏激勵(lì)。企業(yè)管理者對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)不深刻，使得下層管理者及基層工作人員對(duì)流程管理的價(jià)值也沒有清斷的認(rèn)識(shí)，對(duì)流程管理較為抵觸，使流程應(yīng)用、優(yōu)化與管理受到了一定的阻滯。

制度與流程脫節(jié)?，F(xiàn)階段，很多公司的流程管理方案都是交由咨詢公司制作的，在之前溝通的時(shí)侯，企業(yè)只強(qiáng)調(diào)流程設(shè)計(jì)，沒有考慮流程與企業(yè)現(xiàn)存制度的銜接問題。這種做法產(chǎn)生的最直接的結(jié)果就是，咨詢公司的時(shí)間成本及工作量大幅減少;企業(yè)流程管理方案的制作成本大幅下降，但流程管理方案卻難以真正落實(shí)、應(yīng)用。

（二）流程設(shè)計(jì)方面

流程設(shè)計(jì)不科學(xué)，與企業(yè)管理實(shí)際相脫離?？茖W(xué)的流程設(shè)計(jì)要與企業(yè)管理實(shí)際相適應(yīng)，在流程設(shè)計(jì)方案之外還要附有表單、說明等文件;為了保證流程設(shè)計(jì)有效落實(shí)，企業(yè)還要對(duì)其進(jìn)行大力宣傳;為保證流程設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，還要對(duì)其進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。這些工作要一一落實(shí)，非對(duì)企業(yè)管理及業(yè)務(wù)十分熟悉的人員不可為。而現(xiàn)階段，很多公司的流程設(shè)計(jì)都是交由專門的咨詢公司負(fù)責(zé)的，咨詢公司的工作人員雖然有專業(yè)的流程設(shè)計(jì)知識(shí)及技能，卻對(duì)企業(yè)管理及業(yè)務(wù)開展情況知之甚少。在這種情況下設(shè)計(jì)出來的流程雖然自成一體卻不科學(xué)，與企業(yè)的管理實(shí)際相脫離，可行性大打折扣。面對(duì)這種流程，企業(yè)員工對(duì)其價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)疑、拒絕使用也實(shí)屬正常。更有甚者，看到其他公司的流程管理做得很好，就照搬照抄，絲亳不考慮企業(yè)特性是否相符、企業(yè)管理現(xiàn)狀是否相似、員工素質(zhì)是否相當(dāng)?shù)葐栴}。采取這種做法，企業(yè)不僅難以看到流程管理所取得的效果，還會(huì)使現(xiàn)有的管理制度被打亂，得不償失。

流程缺乏體系。組織設(shè)計(jì)的目的是明確分工，使工作開展更加合理，幫助企業(yè)取結(jié)構(gòu)效益;流程管理的目的則是實(shí)現(xiàn)部門及崗位協(xié)作，提升工作效率。流程缺乏體系，就會(huì)導(dǎo)致部門工作及崗位工作銜接不暢，爭執(zhí)不斷，迫使領(lǐng)導(dǎo)陷入溝通、協(xié)調(diào)等煩瑣的小事之中，影響工作的正常開展及企業(yè)的有效運(yùn)作。

（三）執(zhí)行管理方面

人員素質(zhì)難以滿足流程的應(yīng)用需求。很多企業(yè)都對(duì)流程設(shè)計(jì)高度重視，投人重金聘請(qǐng)專業(yè)的流程設(shè)計(jì)人員，使得設(shè)計(jì)方案非常“完美”。但流程執(zhí)行人員的專業(yè)素質(zhì)較差，難以對(duì)流程設(shè)計(jì)進(jìn)行全面理解，更遑論將流程設(shè)計(jì)落到實(shí)處了。在這種情況下，流程設(shè)計(jì)方案只能被棄置一旁，廢而不用。

企業(yè)忽視執(zhí)行、管理及優(yōu)化。大多數(shù)企業(yè)都在流程設(shè)計(jì)方面投人重金，只為獲得一份完美的流程設(shè)計(jì)方案，但在獲得了流程設(shè)計(jì)方案之后卻不執(zhí)行、不管理、不優(yōu)化。在執(zhí)行流程設(shè)計(jì)方案時(shí)，很多企業(yè)都崇尚拿來主義。咨詢公司設(shè)計(jì)的流程方案企業(yè)拿來就用，不向員工宣傳流程管理理念，不對(duì)員工進(jìn)行執(zhí)行方法的培訓(xùn)，也絲毫不考慮該方案是否與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)，是否存在不妥當(dāng)之處，是否需要修改、調(diào)整等。如果流程設(shè)計(jì)方案與企業(yè)的運(yùn)行實(shí)際出現(xiàn)偏差，企業(yè)最常用的做法就是棄而不用。

流程應(yīng)用僅流于技術(shù)層面。流程管理對(duì)于很多企業(yè)管理者來說只是一種說辭、一句口號(hào)而已。在應(yīng)用方面，企業(yè)最常見的做法就是對(duì)外豎起流程管理的旗幟，對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)流程管理的價(jià)值，請(qǐng)咨詢公司做好流程設(shè)計(jì)，形成書面文件后，僅僅將其完好無損地保存在書柜中。在企業(yè)實(shí)際的管理過程中絲亳不會(huì)見到流程管理的蹤跡，員工在開展工作時(shí)如要與其他部門溝通，依然要面臨嚴(yán)重的部門溝通壁壘。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部管理成本居高不下，企業(yè)運(yùn)行管理效率低的問題絲毫得不到解決。

（四）支持保障方面

文化引導(dǎo)及約束體系缺失。我國很多企業(yè)都存在這樣的問題：部門之間存在嚴(yán)重的溝通壁壘;員工職能僵化;官僚主義、條塊主義盛行，等等，這些問題多是由企業(yè)文化缺失導(dǎo)致的。對(duì)于企業(yè)來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化能團(tuán)結(jié)員工、激勵(lì)員工、提升流程管理的應(yīng)用效果。相反，如果一個(gè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，在內(nèi)部管理方面就會(huì)存在諸多問題，流程管理的執(zhí)行效果也會(huì)受到嚴(yán)重影響。

IT支持體系薄弱。流程管理的落實(shí)與執(zhí)行需要信息化系統(tǒng)做保障。如果缺乏體系支持或者IT支持體系過于薄弱，就會(huì)使得流程管理流于形式，流程管理體系難以固化，影響流程執(zhí)行效果?，F(xiàn)階段，我國部分企業(yè)信息化管理水平普遍較低，受文化及技術(shù)的制約，信息化系統(tǒng)在開發(fā)、應(yīng)用方面存在缺陷，難以對(duì)流程管理形成有效支撐，使得流程管理的應(yīng)用及發(fā)展受到很大的制約。

三、構(gòu)建企業(yè)流程管理體系的策略方法

要想提升企業(yè)的管理水平，首先要理順企業(yè)現(xiàn)有的管理體系。因?yàn)橹挥小袄砬宄?，才能有的放矢地進(jìn)行管理，才能做好后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作。而企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合與流程管理密不可分，因?yàn)橹挥惺柰I(yè)務(wù)流程，才能明確員工的崗位職責(zé)及工作內(nèi)容，才能為后續(xù)管理工作及持續(xù)優(yōu)化工作的開展奠定良好的基礎(chǔ)。

（一）構(gòu)建流程管理機(jī)構(gòu)

要想使用流程管理對(duì)企業(yè)的管理體系進(jìn)行整合，解決管理體系孤島問題，就要先在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)可以單獨(dú)設(shè)置這個(gè)流程管理機(jī)構(gòu)，也可以將流程管理的權(quán)責(zé)交給企業(yè)現(xiàn)有的某個(gè)部門，而執(zhí)掌流程管理權(quán)責(zé)的這個(gè)部門就要承擔(dān)起以流程管理整合企業(yè)現(xiàn)有管理體系的責(zé)任。無論是專門的流程管理機(jī)構(gòu)，還是被賦予流程管理權(quán)責(zé)的部門，其主要任務(wù)不是設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而是以流程管理對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行整合，使其實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。具體來說，其主要職責(zé)有5點(diǎn)：一是規(guī)范流程描述：二是完善流程管理架構(gòu);三是規(guī)范流程及制度的發(fā)布機(jī)制;四是規(guī)范管理流程的變更;五是規(guī)范流程執(zhí)行情況的監(jiān)控。如果企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立流程管理機(jī)構(gòu)，那企業(yè)的哪些部門能承擔(dān)流程管理職責(zé)呢？從現(xiàn)實(shí)情況來看，企業(yè)通常會(huì)將流程管理職責(zé)賦予企管部、內(nèi)控部及IT部這3個(gè)本身就能進(jìn)行全局管理的組織。

企管部的主要職能就是制定各種規(guī)章制度及考核體系，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理，在體系整合方面具有先天優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)將流程管理及體系整合職責(zé)賦予該部門也理所應(yīng)當(dāng)。隨著信息化管理系統(tǒng)在企業(yè)的普及應(yīng)用，IT系統(tǒng)與企業(yè)管理體系不斷融合，IT部門也與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的應(yīng)用過程逐漸融合。在這種融合趨勢(shì)出現(xiàn)之后，很多企業(yè)都對(duì)IT部門重新進(jìn)行了定位，賦予其流程管理職責(zé)，將其更名為“流程及信息管理部”。企業(yè)內(nèi)控部門成立的主要目的就是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，對(duì)企業(yè)各種管理體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制是其職責(zé)之一。因此，有的企業(yè)也將流程管理交由該部門負(fù)責(zé)。為了凸顯流程管理在企業(yè)管理體系中的地位，強(qiáng)化各部門的流程管理職責(zé)，企業(yè)對(duì)相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的職銜進(jìn)行了重新命名，稱其為“首席流程官（CPO）”“首席流程及風(fēng)險(xiǎn)控制官（CPRO）”“首席流程及信息官（CPIO）”等，使流程管理機(jī)構(gòu)的構(gòu)建更加規(guī)范。

（二）規(guī)范流程描述

面對(duì)同一個(gè)流程，因描述主體不同、描述時(shí)間點(diǎn)不同，再加上沒有一套規(guī)范的描述語言，流程描述結(jié)果自然會(huì)出現(xiàn)較大的差異。為避免問題的出現(xiàn)，流程管理部門的第一要?jiǎng)?wù)就是規(guī)范流程描述語言，并監(jiān)督其落實(shí)、執(zhí)行。以海爾集團(tuán)為例，海爾集團(tuán)的流程及信息部在開展流程管理工作之前，制定了一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范，將“各說各話”變成了都說“普通話”，減少了溝通歧義等情況的發(fā)生概率，使內(nèi)部溝通質(zhì)量得以大幅提升。

（三）制定流程手冊(cè)，完善崗位職責(zé)

無論企業(yè)的管理體系多么復(fù)雜，企業(yè)的管理理念如何多元化，其業(yè)務(wù)流程都只有一套，并且這套業(yè)務(wù)流程應(yīng)覆蓋企業(yè)所有的管理體系，能對(duì)其體系進(jìn)行端到端的梳理。企業(yè)員工各項(xiàng)工作的開展只要以這套流程手冊(cè)為依據(jù)，就能滿足企業(yè)運(yùn)作的所有要求。對(duì)于管理體系的整合來說，流程手冊(cè)及崗位職責(zé)的制定與完善是其成功的重要標(biāo)志，主要目的就是借助業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)繁雜的管理理念進(jìn)行整合，使其能在每個(gè)流程步驟開展的過程中發(fā)揮作用，將各種管理理念落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理及標(biāo)準(zhǔn)化管理的目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)管理，提升企業(yè)管理質(zhì)量。企業(yè)制定各種規(guī)章制度的主要目的就是明確員工職責(zé)，規(guī)范員工的行事方法。但各項(xiàng)工作的執(zhí)行者深受管理體系孤島的影響，對(duì)自身職責(zé)及工作內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清，使得員工貫徹執(zhí)行的效果大打折扣。業(yè)務(wù)流程管理為上述問題的解決提供了很好的思路，使整個(gè)管理體系的輸人與輸出發(fā)生了很大的變化。在以前，各個(gè)管理體系的相關(guān)制度文檔是輸出，其功能是指導(dǎo)員工開展工作;現(xiàn)如今，這些制度文檔是輸入，其功能是建立完整的流程體系，以此實(shí)現(xiàn)管理體系的整合，輸出流程手冊(cè)及崗位職責(zé)，為企業(yè)員工工作的開展提供指導(dǎo)。

（四）建立信息化流程管理平臺(tái)

如果沒有信息化流程管理平臺(tái)的幫助，僅依靠人工管理，以流程管理實(shí)現(xiàn)管理體系整合的任務(wù)很難完成。具體來說，信息化流程管理平臺(tái)的功能主要有兩點(diǎn)：一是匯聚企業(yè)所有待建立、待修改、待發(fā)布的業(yè)務(wù)流程，使其得以落實(shí);二是生成流程手冊(cè)及崗位職責(zé)，為員工工作的開展提供指導(dǎo)。在信息化流程管理平臺(tái)建立之后，在IT技術(shù)的作用下，不同管理體系能實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)工作，進(jìn)行有效整合;在信息技術(shù)的作用下，借助功能設(shè)置、權(quán)限設(shè)置及工作流程設(shè)置，流程管理能實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、固定化，管理體系的整合效率及質(zhì)量能得以有效提升，流程設(shè)計(jì)、更改、査詢的效率也能更高。例如，西門子、中石油等公司在信息化流程管理平臺(tái)的作用下，其流程管理效率大幅提升，流程管理質(zhì)量有了明顯改善，有力地證明了信息化流程管理平臺(tái)的應(yīng)用效果。

總的來說，企業(yè)要通過對(duì)業(yè)務(wù)流程重組來推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，將企業(yè)各環(huán)節(jié)緊密串聯(lián)在一起，以此為基礎(chǔ)推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

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