住房公積金管理模式研究

闞滇

摘要：在經(jīng)濟快速發(fā)展過程中，我國城鎮(zhèn)化進程不斷加快，農(nóng)村人口大量向城市遷移，使得城市房屋需求不斷攀升。而住房公積金制度作為我國住房保障制度中的重要一環(huán)，加強住房公積金管理已經(jīng)成為當(dāng)前國家調(diào)控住房市場的重要工具。但就目前而言，商業(yè)住房的繁榮推動房屋價格一路走高，遠(yuǎn)高于職工工資增長速度，中低層價位的優(yōu)質(zhì)住房供需失衡，當(dāng)前現(xiàn)行的住房公積金管理模式已然難以適應(yīng)時代需求?；诖?，本文就住房公積金運營模式以及管理問題進行研究，并探討相關(guān)優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：住房公積金;管理模式;問題;對策

一、加強住房公積金管理的重要性

（一）調(diào)控住房資源

作為世界人口大國，我國人均土地面積較少，這也使得土地資源相對緊張，尤其是近年來，隨退耕還林、植樹造林等環(huán)保政策的啟動，可用于人口居住的土地資源更加緊張，致使人們的住房需求不斷攀升，而同時，在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的階段，房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展引發(fā)了“炒房熱”現(xiàn)象，商業(yè)住宅價格一路飆升，遠(yuǎn)超過中低層收入人群的承受范圍，中低價位住房資源缺口較大，單靠住房市場的自我調(diào)節(jié)根本難以解決當(dāng)前住房資源失衡的問題。而新時期《住房公積金管理條例》強調(diào)住房公積金應(yīng)用于調(diào)控住房資源，由相關(guān)管理人員建設(shè)和改造住房，有效補充中低價位的住房資源，彌補缺口，促進民生。

（二）提高住房公積金利用效率

隨著企事業(yè)單位職工人數(shù)的增長，我國住房公積金規(guī)模也在不斷擴大，而新時期《住房公積金管理條例》等政策形勢以及當(dāng)前住房市場走勢更是給公積金的管理帶來了挑戰(zhàn)，也增加了管理風(fēng)險。因而，必須加強住房公積金管理模式的改革，優(yōu)化住房公積金管理制度，對現(xiàn)行管理制度中存在的問題進行進一步優(yōu)化，從而在確保公積金安全的基礎(chǔ)上，提高資金利用效率，并促進住房公積金管理制度職能的發(fā)揮。

二、現(xiàn)行住房公積金管理模式下存在的問題

從定義來說，住房公積金管理是一種帶有行政性質(zhì)的委托管理，委托人是指繳存公積金的職工，受托人一般是指公積金管理中心，主要負(fù)責(zé)公積金的運轉(zhuǎn)、存取等日常管理活動的開展，并由管理委員會進行監(jiān)管，確保公積金的安全性、收益性和流動性。但就目前來看，在住房公積金管理模式改革過程中還存在以下問題：

（一）主體角色定位混亂

當(dāng)前我國的住房公積金管理中心隸屬于政府單位，自身帶有厚重的行政色彩，本身不具備企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，以及風(fēng)險承擔(dān)能力，然而在實際運作中，住房公積金管理中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容又表現(xiàn)出了金融業(yè)務(wù)的特點，使得其常按照金融企業(yè)的運作模式來開展公積金管理工作[1]。由此可見，住房公積金管理中心自身的特征和業(yè)務(wù)特點存在矛盾，不能實現(xiàn)適配，從而給管理帶來了不便。

（二）監(jiān)管不到位

在我國的住房公積金管理體系中，住房公積金管理中心一般是作為執(zhí)行機構(gòu)，而住房公積金管理委員會通常作為決策機構(gòu)，對住房公積金重大事項進行決策。但管委會并未固定機構(gòu)部門，在無重大事項時，每年平均召開一次，而且在其人員組成中，實際住房公積金專業(yè)管理人員占比較少，單位代表、職工代表多不具備相關(guān)專業(yè)知識，決策時隨大流，由此導(dǎo)致審議決策流于形式，管委會的實際職責(zé)并未得到體現(xiàn)。另外，公積金管理中心自身內(nèi)部監(jiān)管機制建設(shè)也較為緩慢，內(nèi)部監(jiān)管機制不健全，住房公積金的運行缺乏全面的監(jiān)管，其中存在的風(fēng)險難以及時識別，給單位埋下資金安全隱患。

（三）缺乏人員激勵機制

住房公積金管理中心屬于政府機構(gòu)，不過當(dāng)前我國不同地區(qū)住房公積金管理單位性質(zhì)不同，部分屬于全額撥繳的參公單位，部分屬于全額撥繳的事業(yè)單位，部分屬于自收自支的事業(yè)單位，在人員績效獎勵上的不同使得各地方公積金管理差異較大，比如參公類單位和全額撥繳單位人員工資波動浮動較小，但由于住房公積金管理中心作為執(zhí)行機構(gòu)卻要承擔(dān)公積金運行機制產(chǎn)生的風(fēng)險，人員需要在資金運轉(zhuǎn)中實現(xiàn)保值增值，然而風(fēng)險的存在具有客觀性，比如在公積金貸款業(yè)務(wù)中難免存在呆賬壞賬，而通常住房公積金貸款回收率被要求要達到100%，業(yè)務(wù)人員背負(fù)較大的金融風(fēng)險壓力，人員工作缺乏積極性，由此導(dǎo)致各中心的放貸條件嚴(yán)格化，甚至出現(xiàn)私設(shè)門檻現(xiàn)象，住房公積金職能難發(fā)揮，無法解決繳存公積金職工住房問題[2]。

三、住房公積金管理模式的革新方向

（一）建立健全住房公積金管理中心，創(chuàng)新住房公積金運作機制

首先，在住房公積金管理中心的完善上，管理者應(yīng)先明確住房公積金制度的職能，根據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)、制度要求來明確住房公積金管理中心的權(quán)責(zé)。相比傳統(tǒng)住房公積金管理機構(gòu)，新時期的住房公積金管理中心應(yīng)削弱其行政色彩，化解自身的特征和業(yè)務(wù)特點之間存在的矛盾。其次，傳統(tǒng)模式下住房公積金的運用方式較為單一，資金靈活性不足，資金利用率較低，因而在革新公積金管理模式時也要創(chuàng)新住房公積金運作機制。根據(jù)自身經(jīng)驗，提出以下幾點建議：第一，實行貼息貸款。按照個人征信劃分貸款等級，對于滿足條件的優(yōu)質(zhì)人員，可以通過利息補貼的方式來降低貸款利息，在確保貸款回收率的同時擴大資金利用人群，同時也能為公眾提供更好的服務(wù)。第二，建立健全資本金制度，實施管營分離，促使管理中心從“參與者”向“裁判者”角色的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)住房公積金的垂直管理。第三，引入信托管理模式，即按照現(xiàn)代基金管理制度來對住房公積金實施管理，相比之下，信托管理模式明確了公積金繳存職工和管理中心之間的關(guān)系，而且簡化了運作程序，公積金運作方式更加靈活，管理也更加規(guī)范[3]。

（二）設(shè)立專門監(jiān)管部門，提高監(jiān)管力度

我國住房公積金管理中心的職能和其組織形式的不匹配性使得傳統(tǒng)的靜態(tài)監(jiān)管和事后監(jiān)管手段并不能滿足實際需求，而住房公積金的流動性又使得基于傳統(tǒng)管理模式的動態(tài)監(jiān)管效果不佳，無法實施有效監(jiān)管。因此，首先，設(shè)立專業(yè)的住房公積金監(jiān)管部門，在相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，通過完善的監(jiān)督機制來實施全面監(jiān)管，督促管理中心及時調(diào)整其業(yè)務(wù)活動。其次，明確住房公積金管理中心的角色定位，按照企業(yè)業(yè)務(wù)特點，可以將其歸為金融體系中的政策服務(wù)型金融機構(gòu)，從而打破現(xiàn)階段住房公積金封閉系統(tǒng)，提高住房公積金透明度，繳存職工可以了解到住房公積金的管理模式，從而加大公眾監(jiān)管力度[4]。另外，明確各崗位監(jiān)管職責(zé)，并落實監(jiān)管責(zé)任到具體到個人，確保各項保障政策的落地以及監(jiān)管工作的順利進行。

（三）加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，優(yōu)化績效考核

加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、推動人才培養(yǎng)是住房公積金管理中心提高公積金管理水平的主要舉措，因而單位應(yīng)加強對復(fù)合型人才培養(yǎng)的重視。首先定期開展專題培訓(xùn)，組織人員學(xué)習(xí)相關(guān)制度、政策以及知識等，拓展其知識儲備。其次，優(yōu)化績效考核機制，提高人員積極性。事業(yè)單位在績效指標(biāo)上常以黨的建設(shè)指標(biāo)、履行職責(zé)指標(biāo)、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)、基礎(chǔ)管理指標(biāo)以及服務(wù)社會滿意度指標(biāo)為主體，其中黨的建設(shè)指標(biāo)、履行職責(zé)指標(biāo)兩者占到62%的比重，容易發(fā)生偏指標(biāo)問題，因而，管理者可以設(shè)定一個總指標(biāo)，對上述五個指標(biāo)的達成率進行規(guī)定，比如要求各指標(biāo)必須達到75%以上，總指標(biāo)在85%以上。從而提高考核指標(biāo)的公平、公正以及實用性。在此基礎(chǔ)上，管理者還應(yīng)編制合理的獎勵制度，對于全額撥款的參公單位而言，應(yīng)從績效工作入手，增加員工能力在崗位測評、升遷中的占比。其他單位除此外還可以增加績效工資占比，以此來激勵員工，提高工作效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)行住房公積金管理模式已難以繼續(xù)指導(dǎo)住房公積金管理中心業(yè)務(wù)的開展，角色定位的混亂、監(jiān)管的缺失以及人員效率等給公積金的運轉(zhuǎn)帶來了諸多風(fēng)險，單位應(yīng)建立健全住房公積金管理中心，創(chuàng)新住房公積金運作機制，并設(shè)立專門監(jiān)管部門，提高監(jiān)管力度，通過優(yōu)化績效考核機制來加強復(fù)合型人才培養(yǎng)，從而加快住房公積金管理模式的改革進程，促使住房公積金管理中心更好的為公眾提供服務(wù)。

參考文獻：

[1]武靚.新住房制度背景下住房公積金制度改革思考[J].住宅與房地產(chǎn)，2019，531 （09）：15.

[2]王英.住房公積金管理體制及運營模式改革研究[J].九江職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2019 （2）：86-87.

[3]李國強.加強企業(yè)住房公積金管理的思路與途徑[J].管理觀察，2018 （9）：191-192.

[4]趙凱東.淺談“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下住房公積金管理問題[J].時代經(jīng)貿(mào)，2018，No.437 （12）：39-40.