我國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險及防范

趙世君 潘正佳 張翔宇

【摘要】? ?文章以我國企業(yè)跨國并購中存在的財務(wù)風(fēng)險為著眼點，在對跨國并購的定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險、匯率風(fēng)險、財務(wù)整合風(fēng)險等進行理論分析的基礎(chǔ)上，以JL公司并購WOL為例，具體分析JL公司并購過程中涉及的財務(wù)風(fēng)險及采取的防范措施，期望對我國企業(yè)在實施跨國并購過程中如何防范財務(wù)風(fēng)險具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】? ?跨國并購;財務(wù)風(fēng)險;財務(wù)風(fēng)險防范

【中圖分類號】? ?F275? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】1002-5812（2020）04-0049-04

一、研究背景與意義

并購是指企業(yè)憑借取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略，是通過取得其他公司的所有權(quán)或控制權(quán)來實現(xiàn)資本擴張和企業(yè)發(fā)展的一種管理手段。它不僅是資本運營的重要方式，還是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源配置的重要途徑。數(shù)據(jù)表明，2015年和2016年，我國并購規(guī)模分別達到1.04萬億元和1.84萬億元。2017年，我國企業(yè)并購數(shù)量達2 813起，并購交易總額為18 919.23億元，其中跨國并購案例205起，總交易規(guī)模為6 423.14億元。在全球經(jīng)濟一體化的大背景之下，我國越來越多的企業(yè)走出國門，通過并購獲取國外先進技術(shù)、擴大市場占有率，然而，由于種種原因，有些企業(yè)的跨國并購并未取得理想的業(yè)績，據(jù)普華永道的統(tǒng)計，截至2016年，中國企業(yè)50%以上的海外并購沒有達到預(yù)期的效果。商務(wù)部2016年的報告指出，中國企業(yè)海外項目中只有13%處于盈利狀態(tài)，63%處于非盈利或虧損狀態(tài)。因此，積極探索我國企業(yè)跨國并購的動因及防范跨國并購過程中的風(fēng)險意義重大。從理論上講，跨國并購的動機主要有三個方面：第一，并購能夠幫助企業(yè)避開進入壁壘，快速進入市場，獲得機會。第二，實現(xiàn)協(xié)同，通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓或商業(yè)活動共享來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。第三，克服企業(yè)的負外部性，減少競爭，加強市場控制。通?？鐕①彽娘L(fēng)險包括市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險、文化風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等，防范這些風(fēng)險對并購成功與否至關(guān)重要，而財務(wù)風(fēng)險的防范是其中最為關(guān)鍵的一環(huán)，有效防范財務(wù)風(fēng)險將有助于并購的順利實施。因此，本文將重點探討與分析跨國并購的財務(wù)風(fēng)險與防范。

二、國內(nèi)外文獻綜述

關(guān)于并購活動中的財務(wù)風(fēng)險及控制國內(nèi)外學(xué)者進行了大量研究。菲利蒲·米爾維斯認為，企業(yè)并購活動中財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因是目標企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍同并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不一致造成并購后的財務(wù)整合風(fēng)險[1]。Jeffrey.C.Hook認為，并購的財務(wù)風(fēng)險不僅包括企業(yè)償付能力的下降，還包括企業(yè)融資能力的限制[2]。HeJLly認為，企業(yè)并購的風(fēng)險包括：企業(yè)未來的利潤不能彌補并購的成本，使得企業(yè)無法通過并購達到預(yù)期的財務(wù)效果。薩繆爾韋弗和弗雷德斯頓認為，企業(yè)進行并購活動所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險主要來源于并購企業(yè)對目標企業(yè)估值的誤差，并提出通過換股的方式來解決企業(yè)估值中的不確定性問題，以此來降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。SchlingemJLnn的研究表明，企業(yè)在進行并購活動中通過股權(quán)融資的方式來籌集資金有助于提高企業(yè)的績效。國內(nèi)學(xué)者在研究并購財務(wù)風(fēng)險時指出，并購的風(fēng)險來源于并購過程中各種決策所引發(fā)的財務(wù)狀況變動的不確定性，如王慶彤研究認為，企業(yè)并購過程中存在的財務(wù)風(fēng)險來源于實現(xiàn)企業(yè)利潤目標過程中產(chǎn)生的融資難以及資本結(jié)構(gòu)問題[3];趙憲武研究認為，企業(yè)并購活動所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險來源于融資行為和企業(yè)資本結(jié)構(gòu)改變，其主要表現(xiàn)為企業(yè)的債務(wù)償還能力下降、投資回報的不確定性增加[4];屠巧平認為，企業(yè)并購活動中的財務(wù)風(fēng)險來源于企業(yè)的債務(wù)融資風(fēng)險[5];艾志群提出了更多的影響來源，如標的公司的估值風(fēng)險、債務(wù)償還風(fēng)險等是企業(yè)并購活動中財務(wù)風(fēng)險的主要來源[6];王會恒研究認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)并購之前的調(diào)查活動，并且選用合適的估值模型，安排合理的資本結(jié)構(gòu)，根據(jù)情況選取合理的支付方式[7];張子剛強調(diào)了在風(fēng)險防范中合理選擇目標企業(yè)、客觀評價資產(chǎn)的重要性[8]。

本文在借鑒前人研究的基礎(chǔ)上，通過理論研究與案例分析，探索企業(yè)跨國并購過程中形成的財務(wù)風(fēng)險及防范措施，期望對我國企業(yè)在實施跨國并購過程中如何防范財務(wù)風(fēng)險具有一定的借鑒意義。

三、跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險分析

通常，企業(yè)跨國并購所涉及的財務(wù)風(fēng)險包括：標的物定價風(fēng)險、融資風(fēng)險、支付風(fēng)險、匯率風(fēng)險及財務(wù)整合風(fēng)險。

（一）定價風(fēng)險

定價風(fēng)險是并購前期的主要財務(wù)風(fēng)險，定價是指并購雙方就被并購標的物協(xié)商所確定的價格，在并購過程中支付過高的價格是收購方最大的風(fēng)險。如果定價太高，并購后的收入未達預(yù)期就會給企業(yè)帶來沉重的財務(wù)負擔(dān)。例如TCL收購THOMSON過程中，由于高估了THOMSON的技術(shù)優(yōu)勢，使其在付出高額收購成本后并沒有取得理想的收益。在標的物估值方面，我國企業(yè)跨國并購過程中由于經(jīng)驗不足等原因，已經(jīng)發(fā)生過不少失敗的案例，例如在金剛玻璃并購喜諾科技與OMG新加坡案例中，OMG新加坡的凈資產(chǎn)賬面值僅為15 338.94萬元，卻估值為301 185.52萬元，評估增值285 846.58萬元，增值率1863.54%，但因為過高的估值被監(jiān)管部門否定了。因此企業(yè)在跨國并購中要盡量避免定價過高，以防財務(wù)風(fēng)險的增加。

（二）融資風(fēng)險

融資風(fēng)險是并購實施階段的主要財務(wù)風(fēng)險，是為確保并購資金需求而改變資本結(jié)構(gòu)帶來的不確定性，主要包括：（1）并購融資金額不充足，難以保證并購的順利進行，融資規(guī)模的大小、融資成本的高低是決定并購成功與否的重要條件。（2）并購企業(yè)融資方式不恰當(dāng)造成的風(fēng)險。企業(yè)進行并購活動所采用的融資方式主要有內(nèi)部融資、外部融資、混合融資三種。

內(nèi)部融資一般指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的留存利潤，內(nèi)部融資具有成本低、自主性強的特點，可以節(jié)約融資成本。但是，由于并購需要大量的資金，僅靠內(nèi)部融資是遠遠不夠的，并且內(nèi)部融資使用過多會造成企業(yè)日常運營所需現(xiàn)金流不足，帶來資金短缺風(fēng)險。外部融資是指并購企業(yè)通過某種方式從企業(yè)外部的經(jīng)濟實體籌集的收購資金，主要有信托融資、權(quán)益融資（向非并購方增發(fā)普通股）、債務(wù)融資（銀行貸款、發(fā)行公司債券）。股權(quán)融資具有不定期支付股利和資本的優(yōu)勢，但融資成本較高;債務(wù)性融資可以發(fā)揮杠桿作用，但會產(chǎn)生償債風(fēng)險。有時單純地依靠內(nèi)部融資或者外部融資不利于現(xiàn)金流的穩(wěn)定或者融資成本的降低，而內(nèi)外結(jié)合的混合融資方式（優(yōu)先股、認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券）能夠?qū)ふ业礁鼉?yōu)的資本結(jié)構(gòu)，是目前運用較多也是比較合適的方式。

（三）支付風(fēng)險

企業(yè)并購活動中支付風(fēng)險的產(chǎn)生是由于企業(yè)為了實現(xiàn)并購目的，采用不同的支付方式所帶來的風(fēng)險。目前我國企業(yè)并購多采用現(xiàn)金、現(xiàn)金+股權(quán)、股權(quán)等支付方式?，F(xiàn)金支付中存在的風(fēng)險是收購方短期內(nèi)將會面臨很大的現(xiàn)金流壓力，大量資金的占用會導(dǎo)致企業(yè)營運風(fēng)險增加，遇到極端情況甚至?xí)l(fā)生資金鏈斷裂，同時海外收購支付外匯時還會面臨匯率波動的風(fēng)險。例如，我國TCL公司為并購法國湯姆遜彩電公司，成立了TCL湯姆遜電子公司，TCL投入3.149億歐元獲得了湯姆遜公司67%的股份，之后又投入了2.1億歐元的運營資金。2014年，TCL公司與卡特爾公司組建了T&JL公司，TCL以5 500萬歐元獲得該公司55%的股份。2015年TCL公司的年度財務(wù)報告顯示，公司的現(xiàn)金和等價物流出達8.6億人民幣，2006年達148.4億人民幣，公司的資產(chǎn)負債率為74.3%。由此可見，現(xiàn)金支付引起的流動性風(fēng)險導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴重的財務(wù)困境。股權(quán)支付方式會在一定程度上改變收購公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，被收購企業(yè)股東有機會進入收購企業(yè)董事會擁有話語權(quán)，使得收購方原股東控制力削弱，在股權(quán)比例變動較大的情況下甚至?xí)タ刂茩?quán)。

（四）匯率風(fēng)險

匯率風(fēng)險是指當(dāng)標的企業(yè)的價值運用所在國家的貨幣來進行定價時，當(dāng)本國貨幣利率下降時，目標企業(yè)的市場價值上升，并購企業(yè)因為支付更多資金而遭受利率波動帶來的損失。匯率的變動會對并購行為的實際價值、管理成本等造成影響，導(dǎo)致跨國并購風(fēng)險的提升。匯率風(fēng)險可進一步細分為：（1）外匯交易風(fēng)險。在從國際資本市場借入或購買外匯以滿足并購資金需求的過程中，匯率的變化會增加或降低外匯收益成本，使企業(yè)面臨外匯交易風(fēng)險。（2）交易業(yè)務(wù)風(fēng)險。交易業(yè)務(wù)風(fēng)險是指交易中因結(jié)匯帶來的不確定性。（3）會計結(jié)算風(fēng)險。在收購標的公司之后，向母公司匯報標的企業(yè)的財務(wù)狀況時，要將其財務(wù)報表轉(zhuǎn)換成母公司要求的標準財務(wù)報告。因被收購公司在其財務(wù)報表中使用東道國的貨幣單位計量，在這個過程中就存在著匯率變化引起的風(fēng)險問題。對于以負債融資實施并購的企業(yè)來說，利率和匯率風(fēng)險更為突出。

（五）財務(wù)整合風(fēng)險

財務(wù)一體化是并購整合的核心工作之一。當(dāng)并購企業(yè)處于整合期時，如果財務(wù)措施不當(dāng)，將會導(dǎo)致潛在的財務(wù)風(fēng)險，從而引發(fā)成本增加或資金不足等問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)整合風(fēng)險包括：（1）財務(wù)體系整合風(fēng)險。包括資金管理制度、成本管理制度、利潤管理制度等財務(wù)制度的整合;會計機構(gòu)的設(shè)立、會計方法和核算程序的選擇、會計核算體系、財務(wù)報表編制的口徑及方法等的整合。（2）財務(wù)人員整合風(fēng)險。并購會給并購雙方企業(yè)均帶來較大的不確定性，如果財務(wù)整合計劃的制定不完善，或者財務(wù)整合的負責(zé)人缺乏整合經(jīng)驗等，可能會導(dǎo)致被并購企業(yè)財務(wù)人員產(chǎn)生抵觸心理，甚至不配合整合工作，這將增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險并延緩整合進程。

四、JL公司并購WOL公司的案例分析

（一）案例公司簡介

JL于1997進入汽車領(lǐng)域，多年來一直專注于自身行業(yè)，并取得了長足的進步。WOL公司是1927年于瑞典哥德堡成立的著名豪華轎車品牌。2005年，JL公司的年利潤僅有1.11億元人民幣，同期WOL公司的年利潤卻高達4億美元。由于此后JL公司對其戰(zhàn)略進行調(diào)整加之中國汽車行業(yè)的快速發(fā)展使得JL利潤不斷增加，并于2009年達到13.19億元人民幣。而WOL公司戰(zhàn)略目標的不清晰及所在國經(jīng)濟相對疲軟，WOL公司從2006年開始就陷入了連續(xù)的虧損當(dāng)中，作為止損措施，福特公司準備出售WOL公司，2009年4月發(fā)布了將WOL公司在中國出售的通知。2010年3月28日，JL與WOL公司雙方代表在瑞典簽約成功，JL公司獲得了WOL公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。

（二）JL公司并購WOL公司的財務(wù)風(fēng)險分析

JL公司與WOL公司的并購屬于同一行業(yè)的橫向并購，有利于降低進入壁壘，增加協(xié)同效應(yīng)，通過擴大市場份額來提高企業(yè)競爭力，因此該項并購不存在大的戰(zhàn)略風(fēng)險，但是依然存在因管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)不同帶來的業(yè)務(wù)整合風(fēng)險及財務(wù)整合風(fēng)險。在標的公司定價風(fēng)險方面，由于當(dāng)初福特在1999年買入WOL公司時，因信息不對稱導(dǎo)致福特公司沒有發(fā)現(xiàn)WOL公司存在著嚴重產(chǎn)品召回問題，還給予WOL公司高達64億美元的市場估值，從而支付了過高的并購成本。這一歷史上的高估值也影響到了本次估值，在WOL公司虧損6.53億美元的前提下，WOL公司的估值依然達到了18億美元。在融資風(fēng)險方面，2009年JL公司準備收購WOL公司時，WOL公司的估值為18億美元，而JL的稅后利潤不到2億美元，如果只是單純地依靠內(nèi)部資金積累難以實現(xiàn)并購，因此，JL公司迫切需要設(shè)計出行之有效的融資方案來獲得足夠的并購資金。在支付風(fēng)險方面，JL公司在進行收購的過程中，18億美元的收購資金中除了2億美元是由福特公司提供幫助以外，其余的資金都采用現(xiàn)金支付的形式。JL公司在2010年持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物一共為54.82億元人民幣，扣除由JL公司付出的41億元之后，只留存13.82億元，相比87.61億元人民幣的流動負債在短期內(nèi)流動資金捉襟見肘，流動性嚴重不足。在匯率風(fēng)險方面，JL公司在收購WOL公司的過程中面臨著港元、美元、歐元三者變動的風(fēng)險。JL公司需要在國際貨幣市場當(dāng)中購買充足的外匯來完成整個支付，匯率波動會引起外匯交易價格的波動，JL公司支付的成本隨之同步變動。

（三）JL公司應(yīng)對各個階段財務(wù)風(fēng)險的措施

1.戰(zhàn)略風(fēng)險的防范措施。企業(yè)并購過程中，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險是一切風(fēng)險的總根源，所以首先要分析并購戰(zhàn)略是否能與企業(yè)自身發(fā)展目標相一致，JL公司并購的戰(zhàn)略動因是：（1）尋求品牌優(yōu)勢。JL公司低成本的發(fā)展戰(zhàn)略給消費者一種廉價的品牌定位。而作為國際知名品牌的WOL公司，其安全可靠的品牌形象已深入人心。因此，JL公司可以通過并購借助WOL公司的品牌優(yōu)勢進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（2）擴大市場份額。JL公司作為一家本土汽車企業(yè)，進入歐美發(fā)達國家有較高的壁壘。并購后，JL公司可以利用WOL公司的品牌形象來打開國際市場，擴大市場份額。（3）核心技術(shù)的獲取。在汽車的節(jié)能環(huán)保和安全管理等方面，WOL公司擁有多項技術(shù)專利，這些先進的技術(shù)將助推JL公司的技術(shù)發(fā)展。

2.定價風(fēng)險的防范措施。（1）聘請專業(yè)機構(gòu)作為中介團隊。為了對WOL公司進行合理的估值，JL公司聘請了一家著名的國際投資銀行進行估值。他們團隊派出了主要負責(zé)汽車板塊業(yè)務(wù)的梅里克·考克斯，另外，奧爾森先生曾是WOL公司的首席執(zhí)行官，對公司的運營和財務(wù)有很好的了解，在減少信息不對稱的同時能為企業(yè)的估值提供可靠的依據(jù)。（2）綜合運用多種估值方法，在估值方法選擇方面，洛希爾團隊選擇了交易倍數(shù)法、可比公司倍數(shù)法等多種方法。在以往的汽車收購案例當(dāng)中，洛希爾團隊積累了大量的經(jīng)驗，可以為類似的交易提供許多可靠的信息。首先，從同類交易的歷史數(shù)據(jù)中可以計算得出可比交易倍數(shù)，然后再進行加權(quán)平均，以此來確定WOL公司的估值。在對各種估值方法進行綜合分析以后，洛希爾團隊認為WOL公司的收購價值在15—20億美元之間，最終確定WOL公司的收購價值為18億美元，該價格僅為福特之前收購WOL公司價格的三分之一。

3.匯率風(fēng)險的防范措施。JL公司和WOL公司雙方的博弈恰逢歐洲經(jīng)濟不景氣時期，歐元匯率大幅貶值給JL公司創(chuàng)造了降低匯兌成本的良好時機。JL公司也牢牢把握住了這一歷史性機遇。在整個并購過程中，由于歐元匯率的貶值，使得JL公司最終只花費了15億美元就完成了收購。歐元價格從公告日的9.17元跌至資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓前一天的8.44元，跌幅3.574%。在此期間，最低匯率甚至達到8.13元。JL公司選擇歐元急劇下降的時間節(jié)點，從而在談判過程中獲得有利的地位，最終為企業(yè)節(jié)約了3億美元的資金。

4.融資風(fēng)險的防范措施。（1）并購前的融資準備。JL公司在并購協(xié)商開始之前已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施來降低并購融資風(fēng)險。2009年，高盛股票基金在JL公司購買了共計3.3億美元的認股權(quán)證和可轉(zhuǎn)換債券，該可轉(zhuǎn)換債券為五年期債券，到期可選擇行權(quán)或者轉(zhuǎn)股，倘若轉(zhuǎn)股則轉(zhuǎn)股價格為1.9港元，總共可轉(zhuǎn)換9.98億股。JL公司發(fā)行了2億9 950萬份認股權(quán)證，認股權(quán)證執(zhí)行價格為2.3港元。到2009年十月底，JL公司股價上漲了350%，高盛基金的運營效果擴大了JL公司的融資規(guī)模，這使得企業(yè)擁有足夠的資本儲備來應(yīng)對未來并購WOL公司的資金支出，到2009年年底，JL公司的市值已經(jīng)達到了209億港元。（2）組建特殊目的公司。為確保JL公司在短時間內(nèi)能夠籌集到大量的資金，同時也能保持其控制，JL公司建立了兩個融資平臺，一個是北京JL萬源國際投資有限公司，由凱盛國際與大慶國資于2009年年底共同創(chuàng)建。該平臺大約為JL公司提供了約30億元人民幣的資金。作為相應(yīng)的回報，JL公司在大慶建設(shè)一個汽車生產(chǎn)廠。另一個是由JL公司和上海市政府共同構(gòu)建的融資平臺，注冊資本金1億元人民幣，并在上海簽訂了合作框架協(xié)議，其中規(guī)定在并購?fù)瓿珊?，WOL公司在中國區(qū)的總部需要建立在上海市嘉定區(qū)，并在該地區(qū)建立WOL公司的生產(chǎn)工廠。JL公司并購過程中所用的15億美元，其中有11億美元來自于所構(gòu)建的兩個融資平臺，另外的4億美元有一半來自于中國建設(shè)銀行倫敦分行。通過設(shè)置合理的融資結(jié)構(gòu)，不僅幫助JL公司解決了融資問題，并確保了大股東的控制權(quán)。不足之處是JL公司需要在上海和大慶兩地建立汽車生產(chǎn)工廠，這有可能會對JL公司今后發(fā)展產(chǎn)生一定的限制。

5.支付風(fēng)險的防范措施。JL公司從以下方面控制支付風(fēng)險：（1）做好資金預(yù)算。在正式宣布合并之前，JL公司聘請了一個專業(yè)機構(gòu)對合并所需的資金進行全面計算。據(jù)估計，JL公司和WOL公司的收購和后續(xù)業(yè)務(wù)總共需要27億美元。根據(jù)籌集資金來源劃分，國內(nèi)資金占總額的50%，外資占總額的50%。（2）選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц稌r機。在制定整體計劃后，JL公司將安排付款的時間和程序，確保不同渠道的資金能夠及時到位。在整個并購過程中，因為歐元的貶值，JL公司將最終交易價格降低了3億美元，并通過合理的支付時間安排節(jié)省了大量現(xiàn)金流。

6.整合階段風(fēng)險的防范措施。JL公司收購WOL公司之后，需要通過更高效的財務(wù)管理手段來有效地應(yīng)對整合階段的財務(wù)風(fēng)險，為此，JL公司采取了以下防范措施：（1）控制成本。完成并購后，在我國建立工廠、采購原材料，從而減少了原料的運輸成本及購買成本。通過技術(shù)創(chuàng)新，增加WOL公司與JL公司零部件共享范圍，達成規(guī)模效應(yīng)。此外，JL公司還在我國啟動了相關(guān)科研項目，并減少了海外工廠的數(shù)量，適當(dāng)?shù)剡M行裁員，從而減少了企業(yè)的運行成本以及人力成本。（2）形成統(tǒng)一的財報體系。收購?fù)瓿珊?，為了滿足國際會計準則對合并會計報表的要求，JL公司聘請景華天創(chuàng)咨詢有限公司建立了一套規(guī)范的財務(wù)合并報表制度。并購后，集團加強財務(wù)監(jiān)管，建立與國外子公司的交流途徑，增強了各子公司之間的協(xié)調(diào)合作能力。（3）注重財務(wù)人員的培養(yǎng)。聘用具有豐富經(jīng)驗的人員擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，由其負責(zé)改進財務(wù)部門的流程，設(shè)計財務(wù)整合計劃，規(guī)范財務(wù)報告體系。為了進一步提高財務(wù)管理能力，完善內(nèi)部控制體系，JL公司還針對財務(wù)人員組織了專門的培訓(xùn)課程，有效地提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。為了提高人員的整體素質(zhì)，專門引進新的培養(yǎng)模式來培養(yǎng)綜合型人才。

五、結(jié)論及建議

JL公司并購WOL公司有很多值得借鑒的地方。在準備階段，聘請專業(yè)團隊對被收購公司進行有針對性的評估，在實施階段，為控制可能出現(xiàn)的外匯變化對支付的影響、融資中的股權(quán)稀釋和現(xiàn)金流動風(fēng)險等，采取了相應(yīng)的措施，包括選擇匯率低點、設(shè)計融資結(jié)構(gòu)、合理規(guī)劃資金等。整合階段所面臨的財務(wù)風(fēng)險主要是償債方面和公司整體營運方面的風(fēng)險，JL公司通過交易內(nèi)部化等措施，實現(xiàn)項目的合理決策，進一步完善考核評估機制，加強企業(yè)內(nèi)部的人力資源建設(shè)。

借鑒該企業(yè)的成功經(jīng)驗，其他企業(yè)在跨國并購中，應(yīng)對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的不同階段采取不同的措施，選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定符合企業(yè)實際情況的經(jīng)營目標，建立財務(wù)評價體系，改善信息不對稱，把握時間點支付外匯。合理利用套期保值工具，確定融資方式，保證資金穩(wěn)定。選擇合適的支付方式，合理配置資產(chǎn)，減少流動性風(fēng)險，加強利潤的風(fēng)險管理，建立完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，從而控制企業(yè)并購中可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，提高雙方的效益。

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