人力資源管理中績效考核與薪酬待遇的關系

洪麗嬌 宋君思 龐金虎

【摘要】隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，高校也在發(fā)生著變革。而隨著高校招生的范圍逐漸增多，高校教師的需求量也不斷增大。而高校如何對教師進行高效率的管理，如何提升教師的績效考核水平，是當前高校面臨的主要任務。鑒于此，本文通過分析績效考核和薪酬待遇設計的基本理論，探討績效考核和薪酬待遇之間的相關性，從而有效提出績效考核和薪酬管理的優(yōu)化設計。

【關鍵詞】人力資源管理;績效考核;薪酬待遇

在高校人力資源管理工作中，教師是最主要的核心競爭力，而隨著高校的不斷深化改革，教師人力資管理中也出現(xiàn)了很多問題，在高校的人才建設中，人力資源作為一項重點資源，其主要體現(xiàn)在高校教學和理論知識等其他應用之中。同時將教師的績效考核和薪酬待遇納入到人力資源的管理之中，可以將教師、知識、財務資源進行有效整合，從而可以促進資源高度應用，進而推動高校建設的整體發(fā)展。

一、績效考核和薪酬待遇設計的基本理論及問題

（一）績效考核和薪酬待遇設計的基本理論。所謂的績效考核指的是高校對教師工作成績和工作行為的一個總體評價，主要分為兩個層次：一是過程評價，對教師的工作狀況和工作的行為表現(xiàn)的績效評價。二是結果評價，就是教師的工作業(yè)績對自身所在的專業(yè)作出的貢獻或價值的綜合評價。對于薪酬待遇設計而言，主要指的是以高校經(jīng)濟類與非經(jīng)濟類的報酬組合作為基準線來進行評價，從而可以引導教師高效率的工作。因此，在高校人力資源管理中如何充分利用績效考核制度準確反映出高校教師的工作情況，是高校人力資源管理工作中最重要的一部分，同時績效考核制度可以有效改善薪酬實施的效果，是保障高校核心競爭力最長效的手段。

（二）不重視人力資源管理機制。如今，在金融屬性和勞動力成本的推動下，人力資源成本已經(jīng)出現(xiàn)了很好的增長趨勢，并給高校的經(jīng)營利潤帶來了很好的收益。但是，在高校內(nèi)部管理過程中，沒有與人力資源的管理機制進行有效結合。對于高職院校來說，由于自身的發(fā)展規(guī)模、人力資源的管理機制中存在不健全的缺陷，由此嚴重導致人才培養(yǎng)模式和績效考核制度無法落實到位，而人才資源的留存效率比較低，高端的教師人才總是在不斷的流失。所以，為了推動高校整體全面的發(fā)展，應加強建立與高校文化相匹配的人力資源績效考核與薪酬待遇設計的考核機制，以此來推動高校的高效發(fā)展。

（三）人力資源管理正規(guī)化與專業(yè)化程度較低。針對高職院校的整體發(fā)展而言，雖然設立了人力資源的管理部門，但是基本都會有些不正規(guī)，并且專業(yè)程度也會不高，而有些高校由于有著雄厚的經(jīng)營基礎，這類問題則不會表現(xiàn)的非常明顯。此外，在一些傳統(tǒng)人力資源管理中沒有緊跟時代的發(fā)展腳步，考核評價理念、方式、機制都相對比較落后，不能把績效考核與激勵機制進行有效結合，以致于高校中教師與校領導之間缺乏良好的信任度，甚至會出現(xiàn)嚴重的對立情緒，造成這種不良現(xiàn)象的出現(xiàn)主要是因為人力資源管理缺乏現(xiàn)代化的激勵管理機制。

（四）缺乏正規(guī)的績效考核標準。在績效考核中必須要制定出科學化的績效考評方案，這是推動績效考核順利開展的前提條件。當前很多高校在制定方案的過程中，沒有考慮到執(zhí)行是否合理、科學，以及評價標準是否具有統(tǒng)一性，使得人力資源管理績效考核工作的指標無法以量化的形式來實現(xiàn)，進而無法使獎懲制度與績效考核制度進行有效的銜接。另外，在人力資源的日常管理中，績效考核制度如果太過關注表面形式，考核的整個過程就會形式化，且評價的結果太過主觀，這就嚴重影響到教師的績效情況，使他們逐漸降低責任意識，工作態(tài)度不認真，從而使整個考核結果的回饋無法得到高校教師的滿意態(tài)度。

二、績效考核和薪酬待遇之間的相關性

（一）薪酬管理中加入績效考核。在教師的基本工資中，應當適當加入教師等級水平和基本能力的績效工資，可有效調(diào)動教師工作的積極性。所謂的績效工資就是依據(jù)不同崗位的職位等級來劃分工資等級，所以不同崗位的教師，其獲得的績效也會存在很大的區(qū)別，而對績效評估的數(shù)據(jù)也會隨著某一個數(shù)值而不斷的上下波動。由此可見，將績效考核與薪酬待遇進行相互結合，可以有效促進薪酬結構進一步完善。在薪酬結構中出現(xiàn)薪酬差異性的原因，主要是因為教師崗位不同而導致的，他們的考核標準也會有所不同，而這些都會影響著教師的績效考核。由此可見，績效考核很好地實現(xiàn)了不同崗位教師工作業(yè)績的橫向比較，在調(diào)動不同崗位教師時可將考核數(shù)據(jù)的結果作為依據(jù)，而薪酬制度也會變得越來越完善，高校文化也會得到有效宣傳。

（二）引入考核與獎勵機制。高校人力資源管理在引入績效考核機制的過程中，應要求所有教師在規(guī)定的時間內(nèi)完成相應的工作任務，并對提前完成任務且質量較高的教師給予一定的獎勵。因此，在實施人力資源管理工作時，學校領導必須要明確考核的目標，以及對工作任務和目標的設定要具備一定的合理性和科學性，對于工作的飽和度、工作的難易程度、教師入職時限等都要有明確的設定，且在現(xiàn)有的條件下，對高校教師采取量化的考核方式來進行。由此可見，將目標設定的績效考核與薪酬待遇進行關聯(lián)，可以對高校教師起到一定的約束和獎勵作用。例如，在某高校的人力資源管理機制改革中，對于普通教師崗位的人員薪酬可以分為兩大部分，即基本工資和績效工資，從高校的整體發(fā)發(fā)展來看，高校可通過績效工資的變革作為基礎來制定教師的提成工資，高校管理者首先要制定教學工作的目標，而教師按照目標來完成教學任務之后就可以獲取與之相對應的薪酬及獎勵，而為了更好地體現(xiàn)約束作用，可以把回款額作為確定績效的主要依據(jù)，進而可以充分將激勵與約束作用同時并舉。

總而言之，績效考核要與薪酬待遇進行有效對接，并以工作目標作為導向來實現(xiàn)這兩者之間的對接。在人力資源的管理工作中，績效考核不僅可以有效推動薪酬待遇的管理工作，也可以切實保障薪酬待遇的管理制度，具有一定的競爭性和公平性，從而制定出勞資雙方滿意的薪酬待遇管理制度。

三、績效考核和薪酬管理的優(yōu)化設計

（一）在制度制定過程中廣泛聽取基層聲音，提高普通教職工參與度。對于高校普通教師職工而言，由于課堂教學任務繁重，而其余時間基本都是忙于科研項目，對周邊的事物不會過多關注，所以制定之前就需要對高校全體教師做一個調(diào)查，獲取基層教師對人力資源管理工作的建議，讓更多的教師參與到績效考核的制定之中。在高校的整體發(fā)展中，教師是其內(nèi)在發(fā)展動力和基石，高校領導以及人力資源管理部門要及時與教師進行有效溝通，全面了解當前教師的工作狀態(tài)，以及教師崗位的發(fā)展情況，從而可以針對性制定教師績效考核的內(nèi)容，讓教師績效考核與薪酬待遇是相匹配的。

（二）建立針對不同學科、崗位的教師按不同標準評價的考核機制。從當前高校的實際發(fā)展狀況來看，教師崗位可以分為兩大類型：一是教學型，二是科研型。教學型的教師其工作主要集中在學生的教學工作上，所以績效考核的指標則比較偏向于教學方向。而科研型的教師工作主要是學術科研，教學工作的比重不高，則對于這類型的教師且課堂教學量應不設下限。此外，科研的業(yè)績考核不能只注重量的大小，還要將類別、學科、級別等其他因素進行綜合考慮。

（三）強化教師對薪酬待遇管理的認識度。在高校中，無論是校領導還是教師都需要對高校的薪酬待遇管理制度做一個全面的了解。對于領導層而言，應加強關注薪酬待遇管理在人力資源日常管理工作中的重要性，把績效考核的結果和內(nèi)容納入到薪酬待遇管理之中，以此來制定出合理的薪酬預算，從而為高校創(chuàng)造出更大的升值空間。而對于基層教師而言，要從考核的結果中不斷反省自己，在保證自身利益的同時，為高校創(chuàng)造出更多的利潤。

四、結論

綜上所述，在高校人力資源管理中，把績效考核納入薪酬待遇管理中，可以有效實現(xiàn)績效考核與薪酬待遇的有機統(tǒng)一，同時把工作目標作為考核標準并制定激勵性考核制度，能夠有效實現(xiàn)高校的可持續(xù)發(fā)展，并為高校未來的發(fā)展打下堅實的基礎。

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