21世紀(jì)初牛津、東京與哈佛大學(xué)董事會改革的比較

傅茂旭 于洪波

摘要：21世紀(jì)初，在世界經(jīng)濟危機的背景下，英日美一流大學(xué)的內(nèi)部治理機制均受到不同程度的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對危機，走出困境，牛津大學(xué)、東京大學(xué)與哈佛大學(xué)先后進行了董事會體制的改革。由于改革的背景和初衷不同，三校董事會在改革目的、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及人員變動等方面也各有側(cè)重。本研究通過對上述幾方面內(nèi)容的批判式比較，發(fā)現(xiàn)三校董事會改革具有以下共識與趨勢：（1）危機倒逼改革，但改革必須建立在詳實的調(diào)查基礎(chǔ)上;（2）三校董事會改革的深層目的都在于引入競爭機制，實現(xiàn)大學(xué)治理的市場化;（3）建立并完善董事會治理體系是三校董事會結(jié)構(gòu)調(diào)整的共同目標(biāo);（4）董事身份的多元化與決策權(quán)的共享化是三校董事會發(fā)展的共同趨勢。上述發(fā)現(xiàn)能夠為我國建設(shè)世界一流的大學(xué)治理體系提供些許借鑒。

關(guān)鍵詞：一流大學(xué);董事會;教育市場化;多元化;權(quán)力共享

董事會是發(fā)達國家一流大學(xué)內(nèi)部治理的核心結(jié)構(gòu)，其重要性不言而喻。英國董事會研究者指出“英國大學(xué)最高治理機構(gòu)是學(xué)校董事會”[1]，該機構(gòu)對大學(xué)重大事務(wù)的決策具有絕對影響。在日本，董事會是“大學(xué)的最高權(quán)力機構(gòu)，對大學(xué)事務(wù)擁有最后的決定權(quán)”[2]。美國卡內(nèi)基教學(xué)促進基金會在《校園的控制：關(guān)于高等教育管理的報告》中聲稱：“董事會構(gòu)成了（美國）高等教育管理結(jié)構(gòu)的基石?！盵3]可以說，大學(xué)董事會是英日美一流大學(xué)內(nèi)部治理的關(guān)鍵機制。

本文的重點是考察21世紀(jì)初牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)所進行的董事會改革。此前學(xué)術(shù)界對三者的研究，多選擇某一所大學(xué)董事會予以深入分析。例如，孟園園、朱劍研究了2004年“法人化改革”后東京大學(xué)的“四大治理主體”，指出董事會是大學(xué)治理的最高決策機構(gòu);[4]莊麗君分析了2010年哈佛大學(xué)治理改革的過程和措施，闡釋了董事會的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和成員組成等對大學(xué)治理的重要性。[5]此類研究有助于縱深把握某所大學(xué)董事會制度的特點，卻失之于對多國大學(xué)之間橫向比較的視角。鑒于此，本文擬對本世紀(jì)初牛津、東京和哈佛這三所大學(xué)的董事會改革予以綜合的橫向比較，從三者董事會改革的背景、目的、結(jié)構(gòu)和組成四個層面分別進行剖析，以期發(fā)現(xiàn)三校董事會改革的共識與趨勢，從而對我國建設(shè)世界一流的高校治理體系提供些許借鑒。

一、內(nèi)憂外患：三校董事會改革背景的比較

21世紀(jì)伊始，英日美的三所世界一流大學(xué)，即牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)，皆對其決策和管理機構(gòu)的中樞——董事會進行了全面而深入的改革。盡管三者對其董事會改革的具體動因和初衷各不相同，但是改革的大背景卻有諸多相似之處，諸如，經(jīng)濟危機的影響、大學(xué)財政的惡化、大學(xué)內(nèi)部治理效率低下、人才培養(yǎng)與社會發(fā)展脫節(jié)等。

20世紀(jì)70年代初，受全球石油危機的影響，英國經(jīng)濟陷入持續(xù)惡化之中。隨著經(jīng)濟危機的爆發(fā)，英國的人均GDP和經(jīng)濟增長率都下降到西歐國家的最低水平，政府財政入不敷出。[6]保守黨認為，由凱恩斯主義所確定的經(jīng)濟發(fā)展方式已然失靈，政府對市場的干預(yù)過多，公共支出過高，個人和團體對政府的依賴程度過大，這正是英國陷入經(jīng)濟危機的根本原因。1979年5月撒切爾夫人上臺后，便大刀闊斧地進行了國有企業(yè)的私有制改革，通過將市場機制引入公共服務(wù)部門的管理及運作，實現(xiàn)公共服務(wù)的市場化。英國學(xué)者將這場改革運動稱為“新公共管理運動”，并將其理論稱為“新公共管理主義”。[7]在新公共管理主義的影響下，歷屆英國政府都將削減教育經(jīng)費、推進教育市場化作為減少開支、提高效率的重要手段。通過這些舉措，政府試圖將大學(xué)逐步推向市場，迫使其建立與市場需求相吻合的治理體制。另一方面，在高等教育內(nèi)部，隨著《賈拉特報告》《1988年教育改革法》以及《迪爾英報告》等一系列報告及法案的頒布，越來越多的英國大學(xué)也開始反思自身治理中存在的問題。受上述兩類因素的影響，牛津大學(xué)于1997年組建了調(diào)查委員會，在執(zhí)行校長彼得·諾斯爵士（Sir?Peter?North）的領(lǐng)導(dǎo)下，對大學(xué)運行的組織、管理和財務(wù)工作展開了全面深入的調(diào)查，從而拉開了牛津大學(xué)董事會改革的序幕。

在本世紀(jì)初實施“國立大學(xué)法人化”改革前，東京大學(xué)的治理權(quán)主要掌握在文部科學(xué)省手中。作為東京大學(xué)的上級行政機構(gòu)，文部科學(xué)省不僅掌握著所有國立大學(xué)教育經(jīng)費、人事變動等重大事務(wù)的決策權(quán)，還經(jīng)常參與這些大學(xué)日常事務(wù)的管理。但進入20世紀(jì)90年代以后，隨著經(jīng)濟泡沫的破滅，日本經(jīng)濟陷入了長期的停滯之中。為了走出困境，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展模式，產(chǎn)業(yè)界人士紛紛向政府和高校提出訴求，要求大學(xué)培養(yǎng)具有“豐富個性、獨立精神以及國際眼光”的新型人才。同時，大學(xué)應(yīng)加強與社會的聯(lián)系，與企業(yè)建立“產(chǎn)學(xué)研”相結(jié)合的新型聯(lián)合方式。此后，日本政府積極回應(yīng)了產(chǎn)業(yè)界的訴求。1996年，橋本龍?zhí)蓛?nèi)閣上臺后，出臺了包括教育改革在內(nèi)的“橋本六大改革”，首次提出了“國立大學(xué)法人化”的構(gòu)想。經(jīng)過政府、高校與企業(yè)界反復(fù)的磋商與討論，《國立大學(xué)法人法》逐漸成型，并于2003年10月開始實施，為東京大學(xué)董事會的改革提供了最重要的法理依據(jù)。

哈佛大學(xué)董事會改革主要受金融危機的影響。美國經(jīng)濟素有高負債、低儲蓄的特點，政府、銀行和企業(yè)都熱衷于鼓勵居民借貸和超前消費，以此提高個人的消費水平，增加企業(yè)產(chǎn)值及國民生產(chǎn)總值。但這種經(jīng)濟發(fā)展方式并非完美無瑕，由于超前消費的過度，以及信貸機構(gòu)不顧實際的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，以次級債務(wù)為特征的美國金融危機終于爆發(fā)。2007年，隨著新世紀(jì)金融公司的破產(chǎn)和雷曼兄弟公司的倒閉，金融危機漸有燎原之勢，其影響從虛擬經(jīng)濟蔓延至實體經(jīng)濟，造成了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟蕭條與通貨緊縮。身處危機之中，哈佛大學(xué)的財政收入也受到了巨大沖擊。2009年，哈佛大學(xué)的永續(xù)性基金遭受了重大損失，流動性資產(chǎn)的市值迅速蒸發(fā)，“基金規(guī)模縮水29.65%，損失了109億美元”[8]。同時，由于大多數(shù)個人與企業(yè)的財富也在金融危機中受到了沖擊，哈佛校友的捐贈能力和捐贈意愿也出現(xiàn)了明顯下降。2009年，哈佛大學(xué)收到的校友捐贈同比減少了13.48%。哈佛大學(xué)董事會被指責(zé)在這場金融危機中對財政問題未給予足夠的重視，致使學(xué)校蒙受了重大損失。為了節(jié)約成本，校方不得不暫緩了奧斯頓新校區(qū)的建設(shè)，并減少了教職工的招聘。2009?年秋，哈佛大學(xué)任命了治理評估委員會，開始對學(xué)校的運營方式及財務(wù)狀況展開調(diào)研。經(jīng)過一年多的調(diào)查，治理評估委員會在提交的報告中，評估并反思了哈佛大學(xué)董事會的治理機制及實踐過程，進而提出了董事會改革的建議。

由上可見，牛津大學(xué)、東京大學(xué)與哈佛大學(xué)的董事會改革，都發(fā)生在經(jīng)濟和財政狀況堪憂的大背景下。牛津大學(xué)的改革外因可追溯至20世紀(jì)70年代的石油危機，以及在危機中誕生的“新公共管理主義”;內(nèi)因則是英國高等教育內(nèi)部治理改革的興起。東京大學(xué)的改革主要發(fā)生在日本“國立大學(xué)法人化”的背景下，是產(chǎn)業(yè)界訴求與政府積極回應(yīng)的結(jié)果。哈佛大學(xué)的董事會改革發(fā)生在美國金融危機期間，備受質(zhì)疑的財務(wù)狀況是改革的直接動因。三校改革的外部環(huán)境與內(nèi)部動因可謂迥然有異。但值得注意的是，三校的董事會改革均建立在詳實的調(diào)查基礎(chǔ)上。牛津大學(xué)、哈佛大學(xué)分別成立了調(diào)查委員會，對大學(xué)的運營狀況進行了長達一年多的深入調(diào)查。東京大學(xué)的改革依據(jù)《國立大學(xué)法人法》的出臺，更成立了由大學(xué)校長、產(chǎn)業(yè)界人士以及大眾媒體共53人參加的“關(guān)于國立大學(xué)等的獨立行政法人化調(diào)查討論會議”。經(jīng)過長達1年零8個月的調(diào)查、討論與完善，會議才提交了《關(guān)于新“國立大學(xué)法人”形象》的最終報告。[9]

二、提升效能：三校董事會改革的目的與定位比較

21世紀(jì)初，牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)根據(jù)各自的客觀形勢與實際需要，先后進行了以董事會為核心的治理體系的改革。但是不同的改革背景和現(xiàn)實利益訴求，使得三校董事會在改革目的以及改革后董事會的定位方面，存在著明顯的差異。

如前文所述，受二十世紀(jì)九十年代末英國政府管理模式的影響，牛津大學(xué)的董事會改革具有鮮明的新公共管理主義傾向。該理論認為，高等教育改革應(yīng)具備以下特點：其一，關(guān)注市場，追求效率;其二，建立與市場組織機構(gòu)相適應(yīng)的運行機制，強化分權(quán);其三，建立目標(biāo)管理或績效考核的評價方式，提高大學(xué)的辦學(xué)效率和質(zhì)量。[10]在此類改革理念的引導(dǎo)下，根據(jù)《諾斯調(diào)查報告》，牛津大學(xué)確定了自身治理改革的核心：第一，加強學(xué)術(shù)事務(wù)決策與資源分配過程之間的聯(lián)系，并使它們各自的職權(quán)更加清晰;第二，提高校級行政和學(xué)術(shù)決策中的戰(zhàn)略思維能力;第三，把握大學(xué)發(fā)展的方向，提高大學(xué)的長期規(guī)劃能力。[11]牛津大學(xué)希望通過改革，將市場機制引入到大學(xué)的治理和運作中，從而提高董事會整體決策的效率和能力。經(jīng)過改革，董事會成為最高決策和政策制定的主體，“負責(zé)學(xué)校的學(xué)術(shù)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，履行規(guī)劃、行政、財務(wù)等行政決策的權(quán)力”[12]。

東京大學(xué)的董事會改革，發(fā)生在本世紀(jì)初日本“大學(xué)法人化”轉(zhuǎn)型的過程中?；诋a(chǎn)業(yè)界對新型人才的渴求，以及與高校合作研發(fā)的需要，《國立大學(xué)法人法》開篇即回應(yīng)了改革的緣由：“該法律是為了響應(yīng)公眾對大學(xué)教育及研究的要求，賦予大學(xué)獨立的法人地位，增強其獨立運營的能力，使其與企業(yè)建立新的聯(lián)合方式。”該法案頒布后，東京大學(xué)重新修訂了《東京大學(xué)章程》及《東京大學(xué)基本組織規(guī)則》，希望以此為契機增強大學(xué)自主運營的能力，重建校內(nèi)治理體系，提高決策效率，加強與產(chǎn)業(yè)界的聯(lián)系等。通過改革，東京大學(xué)形成了以董事會、經(jīng)營協(xié)議會和教育研究評議會為主體的治理體系。其中，董事會負責(zé)學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和重大事務(wù)的決策，是東京大學(xué)最高的決策機構(gòu)。

哈佛大學(xué)前任校長福斯特指出，2010年哈佛大學(xué)董事會改革的目的在于，“擴展并增強董事會制定戰(zhàn)略決策及校級政策的能力”。資深董事賴肖爾進一步強調(diào)，“即將進行的董事會改革將使哈佛董事會獲得更宏大的格局，更長遠的目光，并能將注意力更好地集中在學(xué)校重大事務(wù)上，從而使哈佛大學(xué)在未來發(fā)展中能夠平衡好機遇和挑戰(zhàn)，將散亂的治理機構(gòu)聯(lián)合成一個整體?！盵13]改革后，董事會將更富有戰(zhàn)略眼光，在制定政策或進行重大決策時，能使校內(nèi)的各治理機構(gòu)有機地結(jié)合起來，加強了董事會成員與校內(nèi)各界的交流與溝通。

由此可見，三校董事會改革的目的可謂大相徑庭，但三者都將董事會定位為最高的決策機構(gòu)，并且致力于提高它的治理能力與效率。其差異之處在于，牛津大學(xué)與東京大學(xué)董事會同時負責(zé)學(xué)術(shù)與行政事務(wù)的處理;而哈佛大學(xué)董事會只參與重大行政事務(wù)的決策，學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)則掌握在學(xué)校的教授會手中。這一狀況的出現(xiàn)與三校的治理理念及董事會的結(jié)構(gòu)和人員組成有關(guān)。

三、整合與重建：三校董事會改革在結(jié)構(gòu)變化上的比較

一般系統(tǒng)論認為，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)對功能具有決定作用;反之，系統(tǒng)功能的發(fā)揮也有賴于合理結(jié)構(gòu)的保證。在21世紀(jì)初英日美一流大學(xué)的決策和管理機構(gòu)改革中，牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)都將董事會定位為最高的決策機構(gòu)。為了保證其決策功能的正常發(fā)揮，三校都對董事會的結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化。董事會結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先體現(xiàn)在對自身結(jié)構(gòu)和規(guī)模的調(diào)整上（表1）。

2000年10月1日，根據(jù)《諾斯改革方案》（The?North?Report），牛津大學(xué)最先完成了董事會的整合與精簡。此前，該校的治理核心主要由“七日理事會”（Hebdomadal?Council）和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”（General?Board?of?Faculties）組成。前者主要負責(zé)行政事務(wù)，后者主要負責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù);兩者各自為政，互不干涉。但經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“七日理事會”與“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”在角色與分工方面存在兩個重要問題：其一，在一些行政和決策過程中，“七日理事會”的角色并不明確，很多在校師生甚至不清楚它的功用，“它更像一個被動的運作機構(gòu)，而不是一個能夠提供可供討論的新政策，并對大學(xué)生活和工作的各方面進行戰(zhàn)略監(jiān)督的機構(gòu)”。其二，二者分工存在問題。有關(guān)未來學(xué)術(shù)戰(zhàn)略和資金分配的所有決定，幾乎都掌握在“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”手中，而“七日理事會”對大多數(shù)的學(xué)術(shù)計劃都無法發(fā)表重要意見，這對一所學(xué)校的執(zhí)行與政策制定機構(gòu)而言并不合適。[14]因此，牛津大學(xué)決定成立新的董事會，用以整合“七日理事會”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”的全部職權(quán)，使其成為一個職權(quán)范圍更廣，并能夠通盤考慮學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)的決策與執(zhí)行機構(gòu)。

經(jīng)過本世紀(jì)初的“大學(xué)法人化”改革，東京大學(xué)完成了“從無到有”的以董事會為核心的治理體系的構(gòu)建。不同于長期自治的牛津大學(xué)，在法人化改革之前，東京大學(xué)的治理權(quán)主要掌握在文部科學(xué)省手中。在校內(nèi)，學(xué)部教授會則是治理的核心，“它是學(xué)部最高權(quán)力機構(gòu)，由所在學(xué)部的教授、副教授和其他職員組成”[15]，牢牢掌控著學(xué)部內(nèi)的行政與學(xué)術(shù)權(quán)。校長和其他行政管理人員只是名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的行政權(quán)力在很大程度上受到了限制。2004年4月1日，隨著《國立大學(xué)法人法》的實施，東京大學(xué)正式成為獨立行政法人，并重新修訂了《東京大學(xué)章程》及《東京大學(xué)基本組織規(guī)則》。根據(jù)上述三個法案，東京大學(xué)建立了以“董事會”“經(jīng)營協(xié)議會”和“教育研究評議會”為主體的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)?！岸聲笔亲罡邲Q策機構(gòu)，校長任董事會主席，總理學(xué)校事務(wù)，但在決定關(guān)于學(xué)校中期目標(biāo)、中期規(guī)劃，以及規(guī)則的制定、修改和廢止等重要事項時，必須經(jīng)過董事會會議。“經(jīng)營協(xié)議會”和“教育研究評議會”分別負責(zé)對行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)進行審核。[16]

2010年，哈佛大學(xué)改革的核心舉措是擴大董事會規(guī)模。哈佛大學(xué)董事會創(chuàng)立于1650年，作為法人代表，它長期具有學(xué)校財務(wù)的管理權(quán)、人事聘任權(quán)以及大學(xué)章程和規(guī)則的制定權(quán)。董事會由7位成員構(gòu)成，包括校長、財務(wù)主管以及5位在校導(dǎo)師。由于組織小，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，哈佛大學(xué)董事會成員之間很少遇到敵意關(guān)系，這使得它在過去的大學(xué)治理中如臂使指，靈活異常，校長也能在這里得到董事會成員所提供的最好建議。[17]然而，這一優(yōu)勢是建立在學(xué)校規(guī)模較小的基礎(chǔ)上。新世紀(jì)以來，隨著規(guī)模的擴張，哈佛大學(xué)治理的專業(yè)性日益增強，原本精簡的董事會已不足以為大學(xué)發(fā)展提供滿意的服務(wù)。人們?nèi)諠u懷疑這個創(chuàng)設(shè)于三百多年前的小型董事會機構(gòu)，是否有能力領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模巨大、極富進取精神和多元性的哈佛大學(xué)在競爭激烈的新世紀(jì)中走向繁榮。本世紀(jì)初，金融危機的打擊為董事會改革提供了契機。經(jīng)過治理委員會的調(diào)查，哈佛大學(xué)董事會決定將成員數(shù)量在兩到三年內(nèi)由7人增加至13人，以此增強董事會的戰(zhàn)略聚焦能力和決策專業(yè)性。

可以看出，在自身結(jié)構(gòu)與規(guī)模上，三校董事會都進行了各自不同的調(diào)整。牛津大學(xué)撤銷了原“七日理事會”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”，將二者合并為職權(quán)范圍更廣的新董事會。東京大學(xué)構(gòu)建了以董事會為核心的內(nèi)部治理體系，實現(xiàn)了“從無到有”的突破。哈佛大學(xué)董事會的自身結(jié)構(gòu)與定位雖然沒有改變，但規(guī)模卻足足擴大了一倍。

董事會機構(gòu)的優(yōu)化還體現(xiàn)在下屬機構(gòu)的設(shè)立上。在規(guī)模宏大的世界一流大學(xué)中，董事會事務(wù)通常十分繁雜，并且具有一定的專業(yè)性，因此，它們往往需要設(shè)立一定數(shù)量的專業(yè)委員會來分門別類地處理各項事務(wù)。

在諾斯改革前，牛津大學(xué)治理體系下曾設(shè)有形形色色的委員會，如健康與安全委員會、審計委員會、資源委員會、信息技術(shù)委員會等，多達三十幾個。但數(shù)目眾多并不意味著功能齊全，“五花八門的委員會不僅難以真正發(fā)揮作用，這種制度的缺陷反而造成了牛津大學(xué)管理者的缺位”[18]。隨著新董事會的成立，牛津大學(xué)裁撤了那些冗雜、低效的委員會，并新設(shè)了人事、規(guī)劃與資源配置、教育政策與標(biāo)準(zhǔn)、一般事務(wù)四個專業(yè)委員會，每個委員會都由副校長或助理副校長擔(dān)任主席。其中，人事委員會負責(zé)教職工聘任，制定晉升、獎勵機制，檢查、指導(dǎo)人事政策或機制的實施情況、維護教職工合法權(quán)益等。規(guī)劃與資源配置委員會負責(zé)制定大學(xué)未來戰(zhàn)略和學(xué)術(shù)政策，提出、審查新的年度預(yù)算及學(xué)院費用等。教育政策與標(biāo)準(zhǔn)委員會的職能包括兩方面：一是評估現(xiàn)行的本科生教育政策，二是監(jiān)督、指導(dǎo)校內(nèi)教育機構(gòu)、學(xué)術(shù)服務(wù)部門以及學(xué)院機構(gòu)的政策實施。至于三個委員會職權(quán)之外的事務(wù)，如校內(nèi)緊急事務(wù)、各委員會的性別平衡、校內(nèi)利益群體的權(quán)益保障等，則統(tǒng)一由一般事務(wù)委員會處理。[19]四大委員會的設(shè)立，精簡了董事會下屬機構(gòu)，提高了治理效率。

與曾經(jīng)委員會林立的牛津大學(xué)不同，哈佛大學(xué)董事會在歷史上并沒有設(shè)立常設(shè)委員會。長期以來，該董事會只有7名成員，在處理大部分事務(wù)時，他們傾向于作為一個整體行動。2010年，隨著規(guī)模的擴張，董事會囊括了眾多具有專業(yè)背景的成員。成員數(shù)目的增加，促進了董事會的專業(yè)化發(fā)展，也使常設(shè)委員會的設(shè)立成為可能。正如校長福斯特所說：“會議期間，當(dāng)我對某個專家擅長的領(lǐng)域產(chǎn)生具體的疑惑時，我就可以求助于與會專家?！盵20]經(jīng)過此次改革，哈佛大學(xué)董事會新設(shè)了3個常設(shè)委員會：財政委員會、設(shè)施與資本規(guī)劃委員會以及治理委員會。其中，前兩個委員會主要由董事會成員組成，也包括少數(shù)能夠提供專業(yè)知識的專家，他們通常來自校友群體，或者現(xiàn)任及前任的監(jiān)事會成員。治理委員會由資深董事主管，主要負責(zé)大學(xué)的托管事宜，并使董事會與各委員會之間關(guān)系融洽。三大委員會的設(shè)立為董事會高效、專業(yè)的運行提供了條件，它們不僅能夠深入調(diào)查那些應(yīng)該密切關(guān)注的財務(wù)或資本規(guī)劃問題，還能夠使董事會從冗雜的事務(wù)中解脫出來，集中力量處理那些影響學(xué)校未來發(fā)展的重大戰(zhàn)略和政策問題。此外，為了整合校內(nèi)優(yōu)勢，更好地促進校友事務(wù)的發(fā)展，董事會還與監(jiān)事會共同設(shè)立了校友事務(wù)和發(fā)展委員會，該委員會由董事和監(jiān)事共同組成，旨在創(chuàng)建一個解決哈佛大學(xué)重要策略和政策問題的集思廣益的平臺。

本世紀(jì)初，東京大學(xué)的改革并未在董事會下設(shè)立任何委員會，這似乎與董事會改革潮流格格不入。其實，這與日本國立大學(xué)法人化改革的時間與效仿對象有關(guān)。二戰(zhàn)以后，日本教育一直以美國教育為效仿的楷模，從政策制定到人才培養(yǎng)莫不如此?！秶⒋髮W(xué)法人法》的出臺就是以美國的《拜杜法案》為模板而形成的，并且直言不諱地提出了要實現(xiàn)“市場化、美國化”的口號。眾所周知，美國私立高校主要存在兩種治理模式：一種是“單會制”，以耶魯大學(xué)為代表，由董事會和多個委員會組成;另一種是“雙會制”，以哈佛大學(xué)為代表，沒有常設(shè)委員會，由董事會和監(jiān)事會共同組成。日本國立大學(xué)的改革明顯借鑒了第二種治理模式，它的董事會規(guī)模小且權(quán)力集中，與當(dāng)時哈佛大學(xué)的董事會如出一轍?！敖?jīng)營協(xié)議會”和“教育研究評議會”雖是兩大機構(gòu)，但與監(jiān)事會在功能與人員組成上卻有頗多相似之處。這種小而精的董事會規(guī)模，并不適合設(shè)立常設(shè)委員會。

經(jīng)過改革，三校董事會都改善了原治理系統(tǒng)的某些弊端。牛津大學(xué)通過整合“七日理事會”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會”，改變了原來治理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明、相互詬病的狀況。東京大學(xué)改革后，獲得了獨立的行政法人地位，以校長為核心的校級治理機構(gòu)得到了加強。哈佛大學(xué)新的委員會機構(gòu)為董事會決策提供了大量可靠的信息與分析結(jié)果，從而使學(xué)校層面的財務(wù)和資本運作過程更加精細化，效率大大提高。

四、多元與共享：改革后三校董事會人員組成上的比較

除內(nèi)部結(jié)構(gòu)外，董事會的人員組成對系統(tǒng)功能的發(fā)揮也有重要影響。在21世紀(jì)初的董事會改革中，伴隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整，三校董事會在人員組成上也進行了相應(yīng)的變動。（見表2）

根據(jù)《諾斯改革方案》，新設(shè)立的牛津大學(xué)董事會共25人，包括校外董事2人，當(dāng)然董事8人，一般董事12人，初級董事3人。相較于原來的“七日理事會”，董事會在人員組成上做了如下調(diào)整：第一，原“七日理事會”的成員幾乎全部由教職員大會選舉產(chǎn)生，新董事會則將董事會成員分為四類，分別代表不同的利益群體;第二，原“七日理事會”主席由具有榮譽性質(zhì)的牛津校長擔(dān)任，新董事會成立后，握有實際治理權(quán)的牛津副校長開始擔(dān)任董事會主席;第三，當(dāng)然董事增加了4個席位，由代表各學(xué)部的4位助理副校長任職;第四，新董事會首次增加了兩名來自牛津大學(xué)以外的成員，也就是校外董事;第五，原“七日理事會”中列席參會的學(xué)生代表，在新董事會中獲得了表決權(quán)，并享有與其他董事相同的權(quán)力。在職業(yè)方面，新董事會主要由學(xué)校內(nèi)部人員組成。在內(nèi)部人員中，除了3名擔(dān)任初級董事的學(xué)生外，幾乎全部由在校內(nèi)擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)的教授組成。校外董事通常是來自知名企業(yè)的高管，代表社會利益參與到大學(xué)治理中。另外，董事會還可根據(jù)需要任命1-2名增選董事，一般也由校內(nèi)教授擔(dān)任。[21]

東京大學(xué)董事會的規(guī)模不及牛津大學(xué)的一半，只有10名成員，包括校長、7名董事以及2名監(jiān)事。其中，校長擔(dān)任董事會主席，并總理董事會事務(wù)。董事由校長任命，輔助校長進行重大事務(wù)的決策。監(jiān)事由文部科學(xué)省委派，不參與學(xué)校具體事務(wù)，只對大學(xué)運營及董事職責(zé)進行監(jiān)督。另外，《國立大學(xué)法人法》規(guī)定，“董事會中必須包含目前不在該校任職的校外人員”。因此，7名董事中含有2名校外成員，他們不僅可以向董事會提出相關(guān)意見，也可以以局內(nèi)人的身份參與到大學(xué)治理中，在學(xué)校重大事項的決策中發(fā)揮重要作用。在職業(yè)分布上，由于東京大學(xué)素有重視學(xué)術(shù)的傳統(tǒng)，擔(dān)任董事會主席的校長，以及擔(dān)任校內(nèi)理事的副校長，通常是某一領(lǐng)域的專家學(xué)者，并曾在基層某學(xué)部擔(dān)任過管理職務(wù)。校外董事多是他校管理人員或政府部門的離職官員。

可見，兩校董事會都以校內(nèi)教授為主體，是典型的“內(nèi)行主導(dǎo)”或“專家治學(xué)”模式。這些教授通常在校內(nèi)擔(dān)任過行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，對行政和學(xué)術(shù)事務(wù)都有較為深刻的了解。因此，兩校董事會都具有對行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)的雙重決策權(quán)。但“內(nèi)行主導(dǎo)”并不等于“內(nèi)行獨斷”，在本世紀(jì)初的改革中，兩校對校外董事的引入，均表現(xiàn)出董事會發(fā)展的多元化與共享化態(tài)勢。不同之處在于，牛津大學(xué)的校外董事主要來自于工商業(yè)，董事職位對他們而言，只是一個公益性質(zhì)的兼職;而東京大學(xué)的校外董事通常來自于企業(yè)、政府或教育部門?！秶⒋髮W(xué)法人法》規(guī)定：“政府或地方公共團體的職員不可以成為董事?！币虼嗽谌肼毲?，他們需要卸任原有公職，以專職董事的身份參與到董事會事務(wù)中。在校內(nèi)董事方面，牛津大學(xué)將董事分為三類，分別代表校內(nèi)不同的利益團體，表現(xiàn)出明顯的民主色彩;而東京大學(xué)校內(nèi)董事的身份卻相對單一，主要由校級行政領(lǐng)導(dǎo)組成，權(quán)力較為集中?？傮w而言，在此次改革中，牛津與東京大學(xué)都實現(xiàn)了董事會成員的多元化與董事會權(quán)力的共享化;但二者相較，牛津大學(xué)改革的范圍較廣，東京大學(xué)改革的程度較深。

不同于“內(nèi)行主導(dǎo)”的牛津大學(xué)與東京大學(xué)董事會，哈佛大學(xué)是典型的“外行董事會”。2010年前后，伴隨著董事會規(guī)模的擴張，變化最大的即是董事成員的職業(yè)分布。改革前，董事會共有7位成員，除校長福斯特外，均為校外董事，其中包括教授2名，政府官員2名，律師1名以及企業(yè)高管1名。兩位教授中，派翠西婭·A·金是喬治敦大學(xué)法律中心的教授;娜內(nèi)爾·D·凱恩是普林斯頓大學(xué)的客座教授，同時還曾擔(dān)任杜克大學(xué)校長及威爾斯利學(xué)院院長，他們在董事會任職有利于哈佛大學(xué)在治理過程中借鑒他校經(jīng)驗。兩位政府官員中，一位是資深董事賴肖爾，是美國城市研究所所長，曾擔(dān)任國會預(yù)算辦公室主任;另一位是羅伯特·E·羅賓，美國前財政部部長，現(xiàn)任外交關(guān)系委員會聯(lián)合主席。兩人均具有國際化的視野，以及財政方面的管理經(jīng)驗。律師威廉姆·F·李是美國著名的威凱律師事務(wù)所的合伙人之一，他能夠為董事會提供法律方面的咨詢。財務(wù)主管詹姆斯·F·羅滕伯格是投資公司資本研究與管理公司的總裁兼董事，還曾擔(dān)任過哈佛資本運營公司的董事長。2013年2月，隨著最后一位董事的入職，董事會規(guī)模擴充完畢。此時董事會共有13人，除校長福斯特外，包括教授3人，政府官員2人，律師2人，企業(yè)及基金高管5人。很明顯，四類職業(yè)中，增加最多的是企業(yè)與基金高管，由原來的1人增加至5人。這與改革前哈佛大學(xué)董事會備受質(zhì)疑的財務(wù)狀況有關(guān)，通過企業(yè)和基金方面高管數(shù)量的增加，哈佛大學(xué)董事會能引入更專業(yè)、更高效的治理理念和治理方式，從而促進董事會的市場化和專業(yè)化。

總之，改革后，三校董事會在人員組成方面都發(fā)生了較為明顯的改變。牛津大學(xué)設(shè)立了四類董事，使其能廣泛代表校內(nèi)外的利益群體;東京大學(xué)的校長權(quán)力得到了增強，校外董事的參與較為深入;哈佛大學(xué)董事會的規(guī)模擴張，使企業(yè)與基金高管在董事會中的比例增大。三校改革表面上大為不同，事實上都開始重視董事會成員的多元化以及決策權(quán)力的共享化。

五、共識與趨勢：三校董事會改革的結(jié)論及其對我國的啟示

作為大學(xué)治理的“中樞神經(jīng)”，董事會的改革及其運作承載著發(fā)達國家高等教育發(fā)展的殷切期望。無論是“內(nèi)行主導(dǎo)”的牛津大學(xué)和東京大學(xué)，還是“外行主導(dǎo)”的哈佛大學(xué)，都十分重視董事會及其相關(guān)治理機構(gòu)的建立與完善。在21世紀(jì)初的改革中，雖然三校董事會的舉措不盡相同，但是在上述幾個層面的比較中，也反映出這三所世界一流大學(xué)董事會改革的一些共識與趨勢。

首先，盡管三校董事會的改革皆由財政危機和效率低下等原因所促成，但改革必須建立在詳實的調(diào)查基礎(chǔ)之上。由上可知，三校董事會的改革均發(fā)生在“內(nèi)憂外患”的背景下，但這并不意味著改革要匆忙草率地進行。相反，缺乏對自身狀況的了解，盲目的舉措只會使改革事倍功半，甚至誤入歧途。因此，在改革前，三校董事會都對自身狀況進行了長達一年多的深入調(diào)查與討論，然后才根據(jù)具體情況拉開了董事會改革的序幕。其次，深入引入競爭機制，提高效率與能力，是三校董事會改革的目的所在。牛津大學(xué)的董事會改革旨在引入競爭機制，實現(xiàn)大學(xué)治理的市場化。東京大學(xué)的治理改革受法人化改革的裹挾，以建立校內(nèi)治理體系，提高大學(xué)決策和運營的效率為核心。哈佛大學(xué)希望通過董事會規(guī)模的擴張和機構(gòu)的調(diào)整，增強董事會的戰(zhàn)略聚焦能力。三者的表述雖然不同，但究其實質(zhì)都是為了提高董事會的效率與能力，實現(xiàn)大學(xué)治理的市場化。再次，建立或完善董事會治理體系是三校董事會結(jié)構(gòu)變動的旨歸。牛津大學(xué)完成了董事會的整合與精簡;東京大學(xué)重建了以董事會為核心的治理體系;哈佛大學(xué)擴充了董事會規(guī)模，并設(shè)立了下屬委員會。盡管三校改革的路徑大為不同，但建立或完善董事會治理體系卻是三者的共同旨歸。最后，成員多元化與決策共享化是三校董事會發(fā)展的共同趨勢。通過改革，牛津大學(xué)與東京大學(xué)首次設(shè)立了校外董事，增強了學(xué)校與社會之間的聯(lián)系;牛津大學(xué)將董事分為四類，使其代表不同的利益群體;哈佛大學(xué)通過董事會規(guī)模的擴充，增加了工商業(yè)和基金高管在董事會中的比例。成員的多元化促進了決策的共享化，三校董事會在21世紀(jì)初的改革中都體現(xiàn)了這一共同的趨勢。當(dāng)然，三校董事會改革也非白璧無瑕。如，牛津大學(xué)新董事會的成員數(shù)量多達25人，這種較大規(guī)模的組織機構(gòu)顯然不利于效率的提高;東京大學(xué)加強了以校長為核心的董事會體系的設(shè)立，這本身就隱含著校長集權(quán)的可能性;哈佛大學(xué)董事會雖然建立了下屬委員會，但并未形成完整的委員會系統(tǒng)，就長遠發(fā)展而言，獲益終究有限。但無論如何，經(jīng)過改革，三校董事會都從各自的泥潭中擺脫出來，提高了治理效率，增強了治理能力。

本研究對我國建設(shè)世界一流的大學(xué)治理體系的啟發(fā)在于：第一，在大學(xué)治理體系改革前，應(yīng)進行詳實的調(diào)查與討論。治理體系改革不是照搬西方治理模式的“拿來主義”，我國政治與文化的特殊性極有可能會使引入的制度“水土不服”。因此，在制定或?qū)嵤└母锎胧┣?，?yīng)深入調(diào)查我國大學(xué)治理中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上對新的治理制度進行合理的改造，使其符合我國國情。第二，大學(xué)治理體系應(yīng)深入引入市場機制?！案叩冉逃氖袌龌粌H意味著在高等教育領(lǐng)域引入市場手段和競爭機制，還意味著對高等學(xué)校系統(tǒng)從權(quán)力分配、管理運作到教育內(nèi)容安排等全方位的再建構(gòu)的思想指向?！盵22]我國要建設(shè)世界一流大學(xué)，就不應(yīng)將市場化停留在招生、學(xué)科設(shè)置、教師選聘、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，而應(yīng)該使其深入大學(xué)內(nèi)部，建立高效、廉潔的治理體系和競爭機制。第三，應(yīng)建立完善的治理體系。治理體系的完善，有利于大學(xué)自治范圍的劃定，從而為大學(xué)發(fā)展提供適宜的自治空間，使其避免外界對大學(xué)的過分干預(yù);同時，完善的治理體系還能將大學(xué)的職員、學(xué)術(shù)、財務(wù)、資源分配等結(jié)合起來，使其形成一個有機的整體，有利于資源的優(yōu)化配置。第四，成員多元化與決策共享化是大學(xué)治理的發(fā)展趨勢。多元化的董事身份有利于大學(xué)進行戰(zhàn)略決策時，充分考慮到學(xué)校內(nèi)外各方面的利益。同時，決策人員的多元化也可有效避免校內(nèi)人員專權(quán)，實現(xiàn)治理權(quán)的制衡。我國可通過頒布法律或制定章程，使校內(nèi)師生代表和校外精英人士參與到大學(xué)決策中。

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（責(zé)任編輯陳春陽）

收稿日期：2019-06-11

作者簡介：傅茂旭，山東師范大學(xué)教育學(xué)部2016級博士研究生;于洪波，山東師范大學(xué)教育學(xué)部教授，教育學(xué)博士。（濟南/250014）