淺談事業(yè)部制管理

周靜 溫景華

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于歐美國家的大型企業(yè)，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速崛起，越來越多的中國企業(yè)為了追求高收入、高利潤開始進行規(guī)模擴張，不同的經(jīng)營模式、不同的產(chǎn)品類別、不同的管理方式等都聚集在一起，統(tǒng)一的管理已經(jīng)難以適應(yīng)這種規(guī)模企業(yè)，事業(yè)部制的借鑒剛好解決了此類問題。

1 事業(yè)部制的含義

事業(yè)部制型是按照產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都擁有各自比較完整的職能機構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的權(quán)限，是具有較大經(jīng)營自主權(quán)的。

在事業(yè)部制的框架里，雖然事業(yè)部擁有自主經(jīng)營權(quán)，但總部必須要對事業(yè)部具有一定的控制權(quán)。最主要的控制權(quán)利應(yīng)為“三重一大”事項的決策權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)人事權(quán)、經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)、財務(wù)監(jiān)控權(quán)。首先，在企業(yè)“三重一大”目錄中的事項，均應(yīng)當在總部層面進行決策;其次，主要領(lǐng)導(dǎo)的人事權(quán)，主要涉及事業(yè)部高層乃至中層的人事任免權(quán)、股權(quán)激勵權(quán)、績效考核權(quán)等;再次，年初總部已經(jīng)對事業(yè)部下達當年的年度預(yù)算目標，年終事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績是否達到既定目標，是否有需要調(diào)整事項，最終的考核認定權(quán)在總部;最后，針對財務(wù)監(jiān)控權(quán)，一方面控制“財”，資金是一個企業(yè)的血脈，總部要掌控各事業(yè)部的全部資金，實行資金統(tǒng)一集中管理、統(tǒng)一分配;另一方面每年要聘請外部機構(gòu)對事業(yè)部的“財務(wù)情況”進行審計，對于審計確認后的利潤，要向總部進行上繳。這幾種主要的控制權(quán)力是總部應(yīng)該擁有的核心權(quán)力，只有在這樣的前提下，總部對事業(yè)部的管理才能保證不會出現(xiàn)失控。

2 事業(yè)部制的主要優(yōu)點與缺點

2.1 事業(yè)部制的優(yōu)點

1）有利于總部部門職能的集中。以往集團的職能部門要統(tǒng)管集團內(nèi)所有的事務(wù)，繁雜的日常工作會占用大部分時間，沒有時間和精力去進行管理，集團的管理職能會變得分散并且受到削弱。事業(yè)部的成立有助于職能部門角色轉(zhuǎn)變，日常的簡單事務(wù)會下放到各事業(yè)部，各事業(yè)部分管自己的事務(wù)，集團職能部門能夠獲得更多的時間去進行規(guī)劃、去進行決策、去進行監(jiān)管，去進行管理創(chuàng)新，使得總部職能部門的各項職能得到了集中。

2）有利于產(chǎn)品的創(chuàng)新及市場的推廣。在未劃分事業(yè)部之前，所有的產(chǎn)品以及市場都由集團統(tǒng)一管理，種類繁多的產(chǎn)品以及分散的市場極易造成混亂，企業(yè)往往會抓重點產(chǎn)品以及重點市場，對于市場份額較小的產(chǎn)品以及未完全開發(fā)的市場則會造成忽略，這種情況容易造成產(chǎn)品及其市場的丟失，會降低對產(chǎn)品以及市場的敏感度，在遇到競爭對手出現(xiàn)的情況下也難以快速得到變化。事業(yè)部是以產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)成立起來的，他們對于自己的全部產(chǎn)品和持有的市場有著清晰的認識，有著明確的規(guī)劃，對于產(chǎn)品和市場的各項變化能夠做出快速的反映。事業(yè)部是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相對集中，一個事業(yè)部大都生產(chǎn)具有相似工藝技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，產(chǎn)品種類較少，易于管理，便于形成專業(yè)化程度較高的生產(chǎn)，能夠提高產(chǎn)品產(chǎn)量以及成品率。針對市場來對產(chǎn)品的進一步研發(fā)，他們有著更為專業(yè)、具體的判斷，能夠較快的走進市場前端。每個事業(yè)部都擁有自身的客戶群，他們會針對客戶實施從研發(fā)到售后的一條龍服務(wù)，能夠更為具體的掌握客戶需求，更優(yōu)質(zhì)的為客戶服務(wù)，避免出現(xiàn)客戶流失現(xiàn)象。事業(yè)部能夠?qū)ψ约旱漠a(chǎn)品和市場進行自我決策、進行自我創(chuàng)新、進行自我調(diào)整，這不僅能夠使得產(chǎn)品能夠更快的適應(yīng)市場，也能在快速變得市場環(huán)境占領(lǐng)先機以及一席之地。

3）有利于增強企業(yè)活性。事業(yè)部往往都是獨立運營，雖然沒有法人實體，但也自成系統(tǒng)，各部門有著明確的職責劃分，從某種意義上來講，事業(yè)部就是一個較為完整的企業(yè)。首先，在事業(yè)部制中，每個事業(yè)部都是以利潤目標為中心，這樣能夠更好的調(diào)動各事業(yè)部經(jīng)營管理人員以及工人的積極性，使得員工在其專業(yè)范圍內(nèi)各項水平得到更大的發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。其次，能夠為總部輸送人才。事業(yè)部的管理層面臨著一個正常企業(yè)所面臨的所有考驗，他們能夠全面掌握研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，能夠培養(yǎng)出較為全面的管理型人才，為總部培養(yǎng)人才，當總部需要的時候，能夠擔當。最后，事業(yè)部承擔了部分職能，有利于總部職能的集中，有利于總部管理人員更為專業(yè)的進行管理。

事業(yè)部制的原則是“集中決策、分散經(jīng)營”，每個事業(yè)部都是一個獨立的利潤中心。首先，事業(yè)部每年按利潤對上級單位進行上繳，這種利潤中心的存在是集團公司獲得較為穩(wěn)定的利潤來源。其次，總部根據(jù)年度目標以及整個集團的滾動規(guī)劃目標，對各事業(yè)部下達年度考核目標。各事業(yè)根據(jù)自身實際情況，對任務(wù)目標進行分解，充分發(fā)揮自身力量，完成任務(wù)目標?？偛恳矔ζ溥M行嚴格的考核和適當?shù)募?，這種機制的存在能夠更好的促進企業(yè)的發(fā)展，同時也能在過程中指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。最后，各事業(yè)部之間存在著競爭、比較，這種競爭的存在能夠增強企業(yè)內(nèi)部活力，促進企業(yè)的向著更高的目標發(fā)展。

2.2 事業(yè)部制的缺點

1）易形成事業(yè)部小團體。在事業(yè)部制中各個事業(yè)部都是獨立的個體中心，雖然總部會對各個事業(yè)部進行獨立的考評，但是在進行集團范圍內(nèi)的經(jīng)濟運營分析當中，對各個事業(yè)部各項指標的評價難免會進行排序，這就造成了各個事業(yè)部排名的先后，這樣會隱形的造成事業(yè)部之間的競爭。良性的競爭會促使事業(yè)部更好的發(fā)展，但競爭的背后隱藏著經(jīng)濟利益。各項考核指標較優(yōu)的事業(yè)部，其領(lǐng)導(dǎo)班子往往會獲得更高的獎勵，利益的促使會逐步促成短期行為，這種短期行為的出現(xiàn)會影響整個集團的整體利益以及長遠利益。一屆領(lǐng)導(dǎo)班子一般是有期限的，有些領(lǐng)導(dǎo)人員會因為眼前的暫時利益而忽略全局利益，這種本位主義容易形成小團體。

2）集團總部管理能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。相對獨立運行的事業(yè)部本身就是一個利益的小團體，如何協(xié)調(diào)好這些個小團體是對總部提出的一項課題。怎樣在事業(yè)部之間均衡協(xié)調(diào)，怎樣對事業(yè)部進行公平的考核，怎樣將各項資源分配到各事業(yè)部之中，總部的每一項決定都會影響事業(yè)部的決策，科學(xué)的決策會避免事業(yè)部出現(xiàn)短期行為。

每個事業(yè)部都擁有自己的產(chǎn)品和市場，而各自的產(chǎn)品和市場都擁有不同的成熟程度，這就需要總部針對不同事業(yè)部給予不同的規(guī)劃。這就要求總部人員要對集團范圍內(nèi)的產(chǎn)品和其對應(yīng)的市場要有較為清晰的了解，這無疑是對總部管理人員提出了更高的要求。如果事業(yè)部的規(guī)劃的不準確，容易錯失良機，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

總部的管理形式越來越多樣化，對管理人員提出的要求越來越高，管理人員在進步，管理水平在提升，才會適應(yīng)這多樣化的市場，才能在競爭的市場環(huán)境中走在前列。

3）需要更多的管理型、專業(yè)型人才，人工成本上升。每個事業(yè)部具有不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)，他們都有相應(yīng)研發(fā)機構(gòu)、獨立的專業(yè)設(shè)備和生產(chǎn)線、銷售體系，事業(yè)部之間是不互通的，這就需要更多的專業(yè)型人才的加入，才能確保各自領(lǐng)域在技術(shù)、銷售等環(huán)節(jié)上面的領(lǐng)先。在集團總部和各事業(yè)部都要設(shè)置職能機構(gòu)，多層機構(gòu)的設(shè)置會造成機構(gòu)重疊，這樣就需要更多的管理型人才，使得企業(yè)人工成本上升。而在現(xiàn)實企業(yè)里，集團總部往往是“關(guān)系人員”集聚地，他們不一定擁有較高的學(xué)歷和豐富的知識，他們也不一定擁有較強的能力，但他們的背景往往會讓集團人員結(jié)構(gòu)變得臃腫，變相造成人工成本上升。

3 結(jié)論

事業(yè)部是一種依據(jù)產(chǎn)品和市場變相的重新組合，它們將一個企業(yè)劃分為獨立的小個體，它們有著獨立的研發(fā)、生產(chǎn)、管理、銷售等職能，因此這種模式更能適應(yīng)環(huán)境的變化，應(yīng)對環(huán)境的風(fēng)險。從市場環(huán)境中來看，不少企業(yè)在實行事業(yè)部制后，其生產(chǎn)效益、專業(yè)化水平等方面都得到了有效的提高，也獲得了較高的利潤水平。但事業(yè)部制也是一把雙刃劍，企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系變得復(fù)雜，溝通與協(xié)作變得困難，所以企業(yè)必須要從自身特點出發(fā)，立足于提升企業(yè)業(yè)績水平，對企業(yè)內(nèi)部各方面關(guān)系進行恰當處理，取長補短，使得事業(yè)部制產(chǎn)生的各項優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮。