國(guó)企改革之利潤(rùn)中心模式探索

姚曉霞

摘 要：事業(yè)部制是以事業(yè)部為單獨(dú)核算的利潤(rùn)中心的一種組織結(jié)構(gòu)形式，主要特點(diǎn)是集中決策、分散經(jīng)營(yíng)。由總部集中決策，事業(yè)部承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任并擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。國(guó)有企業(yè)的沉疴往往表現(xiàn)出業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)觀念落后、開(kāi)拓業(yè)務(wù)的積極性不足等。而事業(yè)部制下，業(yè)務(wù)單元的責(zé)權(quán)利明確，有利于提高業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)的積極性，轉(zhuǎn)變工作心態(tài)，從而挖掘資源潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)與盈利增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：國(guó)企改革；事業(yè)部制；利潤(rùn)中心；激勵(lì)

一、事業(yè)部制及其發(fā)展歷程

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司，可以說(shuō)是通用汽車公司的重要組織創(chuàng)新成果。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司在企業(yè)規(guī)模短期內(nèi)擴(kuò)大的過(guò)程中面臨著不少問(wèn)題，時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總的斯隆參考其他公司經(jīng)驗(yàn)，于1924年把原有組織形式改組為事業(yè)部制的形式，事業(yè)部制幫助通用汽車公司獲得了巨大的成功，也成為實(shí)行事業(yè)部制的典范，所以事業(yè)部制又被稱為”斯隆模型”。

事業(yè)部制是在總公司或總部下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分為事業(yè)部，事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。在總部領(lǐng)導(dǎo)下，事業(yè)部有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既是受總部管控的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也作為產(chǎn)品或市場(chǎng)的責(zé)任單位。

二、在國(guó)有企業(yè)中建立事業(yè)部制的重要環(huán)節(jié)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

國(guó)有企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是它必然的委托代理關(guān)系，以及所有者的缺位，這為國(guó)有企業(yè)作為商業(yè)企業(yè)應(yīng)有的不斷追求盈利和創(chuàng)新進(jìn)取方面形成了現(xiàn)實(shí)的阻礙。正如當(dāng)年為解決全國(guó)人民吃飯問(wèn)題而推出的農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制讓全中國(guó)糧食產(chǎn)量大增，搞活了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的成功，實(shí)質(zhì)上是因?yàn)橐粋€(gè)好的管理機(jī)制調(diào)動(dòng)了農(nóng)民種糧增產(chǎn)的積極性。

事業(yè)部制在明晰責(zé)權(quán)利方面讓經(jīng)營(yíng)者的利益與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，本質(zhì)上和聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制有相通之處。它可以為國(guó)有企業(yè)解決所有者缺位、經(jīng)營(yíng)者委托代理關(guān)系下可能存在不作為的問(wèn)題提供一劑良方，同時(shí)面臨著幾個(gè)重要的需要解決的問(wèn)題，即企業(yè)常需考慮的人、財(cái)、權(quán)、責(zé)等核心問(wèn)題。

國(guó)有企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制的組織管理模式，可以提高管理效率，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元的主動(dòng)性和積極性，節(jié)約成本、提高工作效率和資金使用效益，通過(guò)以下有效的組織機(jī)制提高操作的可行性和成效。

1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

在公司總部下按業(yè)務(wù)單元設(shè)立若干事業(yè)部，總部和各事業(yè)部之間按照“集中決策協(xié)調(diào)，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，總部集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，各事業(yè)部在總部領(lǐng)導(dǎo)下，擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，是受總部管控的利潤(rùn)中心，具有創(chuàng)造利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)作為業(yè)務(wù)責(zé)任單位，具有項(xiàng)目開(kāi)拓、風(fēng)險(xiǎn)控制和具體執(zhí)行的職能。

公司管理層領(lǐng)導(dǎo)們和各職能部門(mén)組成總部，各事業(yè)部由業(yè)務(wù)部門(mén)組成，根據(jù)其規(guī)模大小可以決定設(shè)或不設(shè)職能部門(mén)，一般地，三十人以下的事業(yè)部可以不在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)職能部門(mén)，主要的職能支持工作由總部的職能部門(mén)統(tǒng)一提供就可以；事業(yè)部可以僅設(shè)一個(gè)聯(lián)絡(luò)崗位，與總部對(duì)接日常管理及職能支持事項(xiàng)就可以。

總部負(fù)責(zé)重要項(xiàng)目的備案與重大事項(xiàng)決策的制訂，向各事業(yè)部提供統(tǒng)一的職能部門(mén)管理與支持平臺(tái)；同時(shí)，總部按范圍與限額向各事業(yè)部下放各項(xiàng)管理權(quán)限。

總部對(duì)各事業(yè)部實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制管理，按利潤(rùn)進(jìn)行年度考核，單獨(dú)核算，為各事業(yè)部設(shè)立臺(tái)賬。各事業(yè)部分封而冶，按與總部業(yè)務(wù)分成的方式，明確與總部的利益關(guān)系。事業(yè)部臺(tái)賬盈余歸事業(yè)部所有。

事業(yè)部制下的業(yè)務(wù)核算與激勵(lì)政策方面權(quán)責(zé)明晰、責(zé)權(quán)利對(duì)等。

2.建立有效的溝通機(jī)制

事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，在機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)該在保持事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的基礎(chǔ)上，提高總部的管控力度和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，保證總部與事業(yè)部之間的信息溝通暢通。

（1）總經(jīng)理辦公會(huì)制度

總經(jīng)理辦公會(huì)是審議重大事項(xiàng)和重要事項(xiàng)決策的機(jī)構(gòu)，由總部領(lǐng)導(dǎo)和各事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成。

總經(jīng)理辦公會(huì)的審議范圍包括：制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司制度與政策，審核重要項(xiàng)目、合同，一定級(jí)別以上管理類職務(wù)的人事任免、公司預(yù)算審批等。

為避免事業(yè)部制下分而治之可能出現(xiàn)的溝通不暢、信息交流障礙及工作沖突等問(wèn)題，總經(jīng)理辦公會(huì)實(shí)行例會(huì)制度，定期召開(kāi)例會(huì)。總部各分管領(lǐng)導(dǎo)或事業(yè)部負(fù)責(zé)人在例會(huì)上向總經(jīng)理匯報(bào)并報(bào)備重大項(xiàng)目、溝通項(xiàng)目合作事宜，進(jìn)行公司內(nèi)部信息交流、各事業(yè)部負(fù)責(zé)作匯報(bào)所負(fù)責(zé)的事業(yè)部上周工作及本周工作計(jì)劃、交流的期內(nèi)重要項(xiàng)目信息及行業(yè)動(dòng)態(tài)、部門(mén)內(nèi)部管理工作等，以及需要總部協(xié)調(diào)支持的工作事項(xiàng)等。

（2）重要事項(xiàng)報(bào)告制度

在事業(yè)部制下，總部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，應(yīng)規(guī)定重要事項(xiàng)范圍諸如業(yè)務(wù)中重大被質(zhì)疑事項(xiàng)、合同訴訟或糾紛事項(xiàng)、重大人事變動(dòng)或風(fēng)險(xiǎn)等。重要事項(xiàng)一旦發(fā)生，應(yīng)由各歸口責(zé)任單位在第一時(shí)間向總部上報(bào)。

（3）聯(lián)絡(luò)人機(jī)制

事業(yè)部無(wú)論是否自行設(shè)立事業(yè)部下屬的職能部門(mén)，都應(yīng)設(shè)立一個(gè)聯(lián)絡(luò)崗位，就事業(yè)部日常工作中的屬總部管控內(nèi)容定期與總部聯(lián)絡(luò)。

3.建立有效的考核與激勵(lì)機(jī)制

事業(yè)部承擔(dān)總部下達(dá)的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，接受總部的考核。

在實(shí)踐中，各公司實(shí)行事業(yè)部制后，對(duì)事業(yè)部的考核內(nèi)容和相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制各異。有些公司總部根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展階段，對(duì)事業(yè)部設(shè)置考核指標(biāo)和相應(yīng)權(quán)重，并適時(shí)調(diào)整。一般地，總部對(duì)事業(yè)的的考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)和管理類指標(biāo)兩方面，也有公司以平衡計(jì)分卡內(nèi)容作為考核指標(biāo)。

具體考核指標(biāo)的設(shè)定根據(jù)公司的核心業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段及公司具體情況而定。管理類指標(biāo)通常包括：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展、紀(jì)律性等方面。經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)從營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、成本控制等方面，也有公司用延展性指標(biāo)如人均營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率等作為考核指標(biāo)。

本文中要提供的，是一種平臺(tái)創(chuàng)業(yè)式的事業(yè)部制考核與激勵(lì)機(jī)制。它有別于通常的設(shè)定指標(biāo)后，把考核指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)金額掛鉤的方法。每個(gè)事業(yè)部都作為一個(gè)利潤(rùn)中心，總部會(huì)為它建立一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部臺(tái)帳。事業(yè)部業(yè)務(wù)收入按項(xiàng)目類別和事先確定的比例與總部分成，按比例歸事業(yè)部所有的收入部分記入事業(yè)部臺(tái)帳，作為事業(yè)部收入，事業(yè)部的直接費(fèi)用和成本也記入事業(yè)部臺(tái)帳。到年底結(jié)算，事業(yè)部臺(tái)帳的盈余作為事業(yè)部利潤(rùn)，歸事業(yè)部所有。這種機(jī)制下，事業(yè)部類似于在總部提供的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算，對(duì)于雄心勃勃想做一番事業(yè)，或者想創(chuàng)業(yè)但缺乏平臺(tái)的人才來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是更加簡(jiǎn)單明晰的一種激勵(lì)機(jī)制，更具吸引力。

與此同時(shí)，這種考核與激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施層面也有一些獨(dú)特之處：

（1）考核指標(biāo)

每一個(gè)事業(yè)部都承擔(dān)一個(gè)任務(wù)指標(biāo)和一個(gè)基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)。任務(wù)指標(biāo)是事業(yè)部當(dāng)年應(yīng)完成的業(yè)務(wù)收入額和利潤(rùn)額等財(cái)務(wù)指標(biāo)；而基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)是以事業(yè)部的直接人工成本總額為基數(shù)，乘以管理系數(shù)后得出的。公司業(yè)務(wù)結(jié)算周期為每年1月1日至12月31日。在年初，總部對(duì)每一個(gè)事業(yè)部設(shè)定當(dāng)年的任務(wù)指標(biāo)，到年末考核任務(wù)指標(biāo)完成情況，并從事業(yè)部臺(tái)帳上扣除應(yīng)上交總部的基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)額后作為事業(yè)部當(dāng)年臺(tái)帳盈余。事業(yè)部臺(tái)帳盈余、事業(yè)部當(dāng)年任務(wù)指標(biāo)完成情況，這二者將共同決定事業(yè)部當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額。

事業(yè)部任務(wù)指標(biāo)定義：國(guó)有企業(yè)一般會(huì)在年初根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。公司年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)將分解到各事業(yè)部，由事業(yè)部實(shí)際承擔(dān)并完成。各事業(yè)部承擔(dān)的部分作為當(dāng)年各事業(yè)部的任務(wù)指標(biāo)。

事業(yè)部基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)定義：指各事業(yè)部每年底應(yīng)上交總部的任務(wù)額，以事業(yè)部人工成本為基數(shù)，乘以管理系數(shù)后作為各事業(yè)部每年應(yīng)上交總部的基礎(chǔ)任務(wù)額指標(biāo)。

基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)具體計(jì)算方法：以事業(yè)部下屬所有員工全年工資（指事業(yè)部員工年收入總額，包括月工資、年績(jī)效工資、加班費(fèi)、出差補(bǔ)助等所有工資項(xiàng)目支出，包括個(gè)人支付的社保、公積金，不含公司支付的社保、公積金，不含獎(jiǎng)金）總額的120%，再加上公司支付的社保、公積金、獎(jiǎng)金的總額作為事業(yè)部的本年度利潤(rùn)任務(wù)指標(biāo)額。

（2）財(cái)務(wù)核算機(jī)制之費(fèi)用歸屬

事業(yè)部承擔(dān)的項(xiàng)目直接成本與費(fèi)用。例如商業(yè)服務(wù)企業(yè)的項(xiàng)目直接成本與費(fèi)用包括會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)、郵電費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi)、房租費(fèi)、水電費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、專家費(fèi)、咨詢費(fèi)等。記入事業(yè)部當(dāng)年臺(tái)帳的是當(dāng)年分?jǐn)偟捻?xiàng)目成本及費(fèi)用，即是指財(cái)務(wù)部按一定的財(cái)務(wù)規(guī)范，應(yīng)在當(dāng)年度分?jǐn)偟巾?xiàng)目中的成本和費(fèi)用。

公司總部承擔(dān)公共費(fèi)用及總部的直接費(fèi)用。例如公司總部領(lǐng)導(dǎo)及職能管理人員的成本及費(fèi)用；審計(jì)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、企業(yè)所得稅等財(cái)務(wù)相關(guān)費(fèi)用；招聘費(fèi)、廣告費(fèi)等人力資源相關(guān)費(fèi)用；品牌推廣及維護(hù)費(fèi)用、資質(zhì)維護(hù)費(fèi)用、基于公司總體發(fā)展的業(yè)務(wù)開(kāi)拓費(fèi)用、戰(zhàn)略發(fā)展與創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)費(fèi)用等；低值易耗品、辦公用具等日常公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；員工工資、工會(huì)費(fèi)用、殘保金、職工教育經(jīng)費(fèi)等。

公司總部領(lǐng)導(dǎo)為項(xiàng)目所花差旅等所有費(fèi)用應(yīng)計(jì)入相應(yīng)項(xiàng)目的成本。事業(yè)部的分管領(lǐng)導(dǎo)的費(fèi)用記入其分管的事業(yè)部；如有為公司整體業(yè)務(wù)的發(fā)展而使用的特殊費(fèi)用，由事業(yè)部報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理同意后方可記入總部費(fèi)用。

公司房租費(fèi)用、物業(yè)費(fèi)用、水電費(fèi)用等由事業(yè)部和總部共同承擔(dān)，或由總部承擔(dān)，這一點(diǎn)通常根據(jù)營(yíng)業(yè)收入在總部和事業(yè)部之間的分成比例確定。

（3）財(cái)務(wù)核算機(jī)制之收入與利潤(rùn)

作為業(yè)務(wù)核算的基礎(chǔ)，總部為事業(yè)部建立臺(tái)賬，進(jìn)行單獨(dú)核算。臺(tái)帳是內(nèi)部業(yè)務(wù)核算的平臺(tái)。

事業(yè)部臺(tái)賬連續(xù)記錄，本年度的臺(tái)賬盈余或虧損均作為下一年度的期初數(shù)字。

事業(yè)部的營(yíng)業(yè)收入按一定分成比例分別記入總部臺(tái)帳和事業(yè)部臺(tái)賬。事業(yè)部臺(tái)賬的當(dāng)年期末數(shù)為正數(shù)則表明事業(yè)部當(dāng)年有盈余，這部分盈余即為事業(yè)部的利潤(rùn)，歸事業(yè)部所有。根據(jù)事業(yè)部當(dāng)年任務(wù)完成情況，上交基礎(chǔ)任務(wù)額并預(yù)留周轉(zhuǎn)獎(jiǎng)金之后，事業(yè)部有權(quán)從事業(yè)部利潤(rùn)中取出一定比例作為當(dāng)年獎(jiǎng)金進(jìn)行內(nèi)部分配。

在權(quán)責(zé)發(fā)生制下，為防范風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)事業(yè)部營(yíng)業(yè)收入中的應(yīng)收帳款部分按一定比例記入當(dāng)年業(yè)績(jī)，并且各年度業(yè)績(jī)不重計(jì)算。

事業(yè)部臺(tái)帳利潤(rùn)=期初數(shù)+事業(yè)部當(dāng)年項(xiàng)目收入×分成系數(shù)-當(dāng)年分?jǐn)偟母黜?xiàng)目成本及費(fèi)用之和-當(dāng)年基礎(chǔ)任務(wù)指標(biāo)額。

如果事業(yè)部臺(tái)帳當(dāng)年期末余額為負(fù)數(shù)，即事業(yè)部當(dāng)年是虧損的并無(wú)盈余，或臺(tái)帳的當(dāng)年期末余額資金不足，事業(yè)部可申請(qǐng)向公司總部或其他事業(yè)部借用一定資金并付息。本著體現(xiàn)內(nèi)部公平、獎(jiǎng)勤罰懶的原則，總部在審批獎(jiǎng)金分配方案時(shí)，對(duì)盈利不好部門(mén)的人均獎(jiǎng)金等方面要加以控制。

同時(shí)，公司應(yīng)設(shè)定事業(yè)部經(jīng)營(yíng)評(píng)估機(jī)制，對(duì)于虧損的事業(yè)部，應(yīng)明確在哪種情況下公司會(huì)果斷止血，采取更換事業(yè)部負(fù)責(zé)人、撤銷經(jīng)營(yíng)虧損事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)資格或該事業(yè)部由其他事業(yè)部合并或進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等措施。

（4）激勵(lì)政策

事業(yè)部的臺(tái)賬盈余作為事業(yè)部利潤(rùn)歸事業(yè)部所有，實(shí)踐中為這部分利潤(rùn)的分配要與事業(yè)部任務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤，并且為了平衡事業(yè)部不同年度的經(jīng)營(yíng)收入情況，并避免短期行為、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總部應(yīng)控制事業(yè)部的臺(tái)賬利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配的進(jìn)度，規(guī)定事業(yè)部的當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額提取方法。這就涉及到以下兩個(gè)概念：可分配獎(jiǎng)金額和當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額。

可分配獎(jiǎng)金額：事業(yè)部臺(tái)賬期末盈余即臺(tái)賬利潤(rùn)歸事業(yè)部所有，原則上即為事業(yè)部可分配獎(jiǎng)金額。

當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額：指以事業(yè)部臺(tái)賬利潤(rùn)為基礎(chǔ)，其中預(yù)留周轉(zhuǎn)獎(jiǎng)金之后，根據(jù)事業(yè)部當(dāng)年任務(wù)指標(biāo)完成情況所確定的可以在當(dāng)年分配的獎(jiǎng)金額數(shù)字，為當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額。

一般地，事業(yè)部臺(tái)帳的期末盈余中，應(yīng)預(yù)留一定比例作為周轉(zhuǎn)獎(jiǎng)金（例如不低于40%），記入下一年臺(tái)帳期初數(shù)字。周轉(zhuǎn)獎(jiǎng)金可以作為事業(yè)部營(yíng)業(yè)收入起伏的調(diào)節(jié)器，用以應(yīng)對(duì)行業(yè)外部環(huán)境的波動(dòng)變化，平衡事業(yè)部各年度獎(jiǎng)金差異，促進(jìn)人才隊(duì)伍穩(wěn)定。假定事業(yè)部臺(tái)帳期末可分配獎(jiǎng)金額的60%作為事業(yè)部當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額，余下的40%就作為周轉(zhuǎn)獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)入事業(yè)部下一年臺(tái)帳的期初數(shù)。

因?yàn)閲?guó)有企業(yè)承擔(dān)讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，一般地，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司每年都會(huì)提高任務(wù)指標(biāo)，不論它下屬的分屬不同行業(yè)的子公司所處行業(yè)的波動(dòng)情況如何。所以，為保證公司各事業(yè)部能夠完成任務(wù)，讓事業(yè)部有動(dòng)力去努力完成年初下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，要把事業(yè)部任務(wù)指標(biāo)完成率和事業(yè)部當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金掛鉤。

所以，事業(yè)部臺(tái)帳盈余和當(dāng)年任務(wù)指標(biāo)完成率二者應(yīng)共同決定事業(yè)部當(dāng)年獎(jiǎng)金可分配數(shù)額。事業(yè)部當(dāng)年任務(wù)完成率高，則當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額就高一些，如果未完成任務(wù)指標(biāo)，則要按未完成率折減事業(yè)部當(dāng)年可分配獎(jiǎng)金額，如果事業(yè)部實(shí)際完成業(yè)績(jī)低于一定的限度，例如實(shí)際完成額低于上一年業(yè)績(jī)的80%，則可以取消事業(yè)部當(dāng)年分配獎(jiǎng)金的權(quán)利。

三、實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與建議

事業(yè)部制下，各事業(yè)部自負(fù)盈虧，盈利與收益直接掛鉤。不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，自覺(jué)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入和控制成本，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，員工個(gè)人利益最大化。在追求業(yè)務(wù)單元和員工利益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的增長(zhǎng)。在事業(yè)部制下，理論上有無(wú)限擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的可能性，有利于整合市場(chǎng)，統(tǒng)一提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與服務(wù)。

同時(shí)，在國(guó)有企業(yè)中推行事業(yè)部制，也存在一些突出的矛盾和挑戰(zhàn)。例如，它對(duì)于總部的管控能力和管理藝術(shù)是一個(gè)挑戰(zhàn)；同時(shí)，因?yàn)槭聵I(yè)部制突出了各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)核算，對(duì)于公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同有一定的不利影響，事業(yè)部間可能不愿意分享客戶在不同領(lǐng)域的項(xiàng)目，導(dǎo)致公司客戶的項(xiàng)目不一定能落實(shí)在最有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的部門(mén)，影響公司輸出服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量；各事業(yè)部間可能為自身利益發(fā)生矛盾；在各事業(yè)部發(fā)展不平衡時(shí)，對(duì)不同事業(yè)部的獎(jiǎng)罰會(huì)與多數(shù)國(guó)有企業(yè)存在的均衡文化產(chǎn)生文化沖突，總部如果處理不當(dāng)時(shí)可能降低制度本身的嚴(yán)肅性，打擊優(yōu)秀部門(mén)的積極性而讓后進(jìn)部門(mén)壓力和動(dòng)力不足，讓事業(yè)部制下獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣，等等。

應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，需要繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度和運(yùn)行機(jī)制的改革，強(qiáng)化總部的管理機(jī)能與管理人才培養(yǎng)，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化，建立有效的溝通機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐東偉.事業(yè)部制管理模式淺析.經(jīng)濟(jì)師，2010（8）.

[2]宋建平.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的實(shí)踐與探索.紡織機(jī)械，2006（2）.

[3]吳偉浩，吳伯田，許慶瑞.基于核心能力的事業(yè)部制建設(shè).科學(xué)管理研究，2000（6）.

[4]麻強(qiáng).中國(guó)企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制改革的研究.管理觀察，2005（1）.

[5]王惠建.事業(yè)部制在我國(guó)部分國(guó)有獨(dú)資公司實(shí)施失敗的原因淺析.湘潭大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2002（21）.