關(guān)于在A公司實(shí)施HRBP體系的初步探討

徐錦華 劉昱

[摘要]文章主要以轉(zhuǎn)型發(fā)展中的傳統(tǒng)水電設(shè)計(jì)企業(yè)A公司為研究對(duì)象，根據(jù)人力資源三支柱理念，探討在A公司實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）體系的可行性和具體方法，努力提高人力資源工作對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)產(chǎn)出和價(jià)值貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]轉(zhuǎn)型升級(jí);人力資源;業(yè)務(wù)伙伴;對(duì)策建議

[DOI]1013939/jcnkizgsc202007082

1研究背景

11A公司簡介

A公司為某大型工程央企的二級(jí)子公司，始建于20世紀(jì)50年代，主要從事水電站勘測設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，在全國勘察設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力百強(qiáng)排名中一直居于前列，先后設(shè)計(jì)了諸多大型水電工程，取得了豐富工程業(yè)績和科研成果。近年來，A公司進(jìn)入了以“多元化、國際化”為核心的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，積極推進(jìn)水利水電、新能源與電力、水環(huán)境與生態(tài)、城建與交通加信息技術(shù)的“4+1”業(yè)務(wù)領(lǐng)域，貫徹“智、能、水、美”四維交叉的發(fā)展模式，著力打造技術(shù)創(chuàng)新型、業(yè)務(wù)集成型、資源整合型、質(zhì)量效益型國際工程公司。

當(dāng)前A公司正大力推進(jìn)集團(tuán)化管控與模擬子公司運(yùn)營模式。人力資源部進(jìn)行職責(zé)整合，撤銷人事教育科、薪酬社?？苾蓚€(gè)科室機(jī)構(gòu)，按照“干部人才、規(guī)劃培訓(xùn)、勞動(dòng)用工、薪酬社保”四個(gè)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行分工，并設(shè)置業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管若干。A公司下屬各業(yè)務(wù)部門也進(jìn)行了一定范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)整合和組織架構(gòu)調(diào)整，按照專業(yè)分工、業(yè)務(wù)相關(guān)等原則重組了主要生產(chǎn)單位，并以模擬子公司方式進(jìn)行管控。

12HRBP體系簡介

人力資源三支柱，是跨國公司IBM根據(jù)戴維·尤里奇撰寫的《人力資源轉(zhuǎn)型：為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果》一書的思想成果，結(jié)合公司自身的人力資源轉(zhuǎn)型探索和理論實(shí)踐所提出的人力資源管理方法。人力資源三支柱，將人力資源工作分為三個(gè)部分：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resources BusinessPartner，HRBP或BP）、人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥℉uman Resources Center Of Expertise，HRCOE）、人力資源共享服務(wù)中心（Human Resources Shared Service Center，HRSSC）。

近年來，人力資源三支柱幾乎風(fēng)靡國內(nèi)企業(yè)，從知名大企業(yè)到不少中小企業(yè)，紛紛實(shí)施三支柱，設(shè)立HRBP崗位。HRBP強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)，必須深耕業(yè)務(wù)需求，滿足業(yè)務(wù)需求。然而，一些企業(yè)雖然意識(shí)到HRBP崗位重要性，但總體上依然是“形似神不似”。

正值轉(zhuǎn)型發(fā)展的A公司，結(jié)合公司實(shí)際和人力資源管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)考慮提升HR工作價(jià)值，建立實(shí)施HRBP體系（HR三支柱體系），對(duì)于A公司而言具有很直接的現(xiàn)實(shí)意義和使用價(jià)值。

2A公司實(shí)施HRBP的可行性分析

21已具備較成熟的人力資源管理體系

雖說與華為、騰訊等知名大企業(yè)的HR體系成熟、管理完善、團(tuán)隊(duì)專業(yè)水平很高相比，A公司人力資源管理水平還達(dá)不到那么高的高度，但也基本上處于人力資源戰(zhàn)略管理階段，具備比較完善的HR制度體系，不再注重于常規(guī)例行的事務(wù)性工作，能正視人力資源能力陷阱，具備比較全面的HR專業(yè)知識(shí)和一定的戰(zhàn)略思維理念，團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)。而且，隨著多元化業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，個(gè)性化需求越來越多，HR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到服務(wù)價(jià)值和服務(wù)產(chǎn)出的重要性。

22已具備基本組織架構(gòu)

A公司共設(shè)置12個(gè)職能部門和20個(gè)生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位總體上都按照模擬子公司運(yùn)作，均未設(shè)置獨(dú)立人資部，但設(shè)置了含有HR職能的綜合部或者辦公室等類別的二級(jí)機(jī)構(gòu)。設(shè)置HRBP，已經(jīng)具備了基本的專業(yè)基礎(chǔ)和組織條件，能夠促進(jìn)HRBP體系建設(shè)和理念推廣實(shí)施;各個(gè)子公司，都具備一定數(shù)量的員工規(guī)模，符合企業(yè)管理客觀要求。根據(jù)業(yè)務(wù)板塊類型，可選擇試點(diǎn)單位先行實(shí)施HRBP;同時(shí)考慮將諸多職能部門綜合，設(shè)置對(duì)應(yīng)的HRBP崗位。

23多元化業(yè)務(wù)要求HR工作更高效

A公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次要求相關(guān)職能部門提高服務(wù)價(jià)值，切實(shí)為“兩場、兩部”（市場、現(xiàn)場;項(xiàng)目部、總部）做好服務(wù)管理工作。多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，意味著傳統(tǒng)水電設(shè)計(jì)行業(yè)的諸多工作方法不可能完全適應(yīng)市政交通、水環(huán)境生態(tài)等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作要求，面對(duì)充分競爭市場，A公司跨領(lǐng)域進(jìn)入，困難重重。這些都要求以人力資源工作為代表的職能活動(dòng)，必須從內(nèi)部流程構(gòu)造轉(zhuǎn)向供應(yīng)商與客戶（含內(nèi)部客戶）的價(jià)值鏈。通過推廣HR三支柱理念，建立HRBP體系，能夠建立A公司人資工作的標(biāo)準(zhǔn)化體系，也能夠?qū)崿F(xiàn)HR集團(tuán)化管控和子公司靈活性的有機(jī)統(tǒng)一，更加貼近一線需求，縮短反應(yīng)鏈條，通過提供高效服務(wù)產(chǎn)品，滿足客戶和市場需求，最終滿足生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，創(chuàng)造人力資源工作價(jià)值。

3關(guān)于實(shí)施HRBP的對(duì)策建議

31注重HRBP體系規(guī)劃建設(shè)

A公司已經(jīng)具備了實(shí)施HRBP的基本條件，但作為傳統(tǒng)大型國有企業(yè)而言，自身還存在一些不合理和不規(guī)范現(xiàn)象，這些客觀環(huán)境要求我們應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略高度，統(tǒng)籌規(guī)劃，加強(qiáng)HRBP體系的規(guī)劃建設(shè)，做好頂層設(shè)計(jì)，不要急于求成，有序穩(wěn)步推進(jìn)。首先，緊緊圍繞A公司集團(tuán)化管控與模擬子公司運(yùn)營大勢，明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和定位，調(diào)整人力資源管控體系，強(qiáng)調(diào)服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。其次，圍繞HRBP職能，建章立制，緊扣企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，聚焦對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)（而非HR本身體系建設(shè)），尤其是城建交通、水環(huán)境生態(tài)等轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)和服務(wù)產(chǎn)出。再次，HR三支柱互相統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不能單一強(qiáng)調(diào)HRBP建設(shè)與發(fā)展。HRCOE基于戰(zhàn)略，HRSSC基于服務(wù)，HRBP基于業(yè)務(wù)，三者缺一不可，所以也要加強(qiáng)人力資源部的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和平臺(tái)建設(shè)。最后，客觀正視HRBP的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和存在問題，不要單方面無限擴(kuò)大HRBP積極作用，更要注重激勵(lì)賦能和自我提升，以符合業(yè)務(wù)擴(kuò)張、人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大等人資工作需要。

32 建立并不斷完善HRBP體系

第一，選擇不同性質(zhì)的代表性業(yè)務(wù)板塊（如水環(huán)境生態(tài)業(yè)務(wù)、規(guī)劃研究業(yè)務(wù)），嘗試建立實(shí)施HRBP。與之匹配的是，A公司人力資源部試行模擬HR三支柱管控模式，在現(xiàn)有人員分工角色基礎(chǔ)上選擇合適人員承擔(dān)模擬三支柱角色，并派員擔(dān)任HRBP。在探索期內(nèi)，一是初步梳理HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部等多方面的工作關(guān)系和工作流程，明確管理流程和隸屬關(guān)系;二是探索HRBP如何更好服務(wù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)，重點(diǎn)包括切實(shí)服務(wù)經(jīng)營和抓好人員隊(duì)伍建設(shè)等;三是將理論和實(shí)踐更好結(jié)合，摸索適合A公司的HRBP體系實(shí)施方法。

第二，成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（公司董事長牽頭），在全公司范圍內(nèi)推廣實(shí)施HR三支柱模式，切實(shí)做好HRBP的實(shí)施工作。調(diào)整人力資源管控體系，確定人力資源工作定位，制定人力資源戰(zhàn)略，梳理人力資源管控流程。根據(jù)部門/業(yè)務(wù)性質(zhì)、人員規(guī)模等基本情況，適量配置BP人員?！?+1”五個(gè)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均配置1～2人的BP隊(duì)伍，基礎(chǔ)專業(yè)業(yè)務(wù)板塊和運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊可以適當(dāng)合并考慮配置BP人員，所有職能部門作為一個(gè)整體來考慮。原則上將所有業(yè)務(wù)部門/模擬子公司負(fù)責(zé)人納入專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，并及時(shí)開展人力資源基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，明確并灌輸“業(yè)務(wù)主管是人力資源工作的第一責(zé)任人”的基本理念。

第三，及時(shí)修正完善各類問題。伴隨A公司集團(tuán)化管控模擬子公司運(yùn)營模式的不斷深入，HRBP體系實(shí)施過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生各種各樣的問題。應(yīng)當(dāng)客觀審視，認(rèn)真總結(jié)，結(jié)合HR三支柱整體運(yùn)行情況，充分發(fā)揮柔性組織特點(diǎn)，建立各類事件例行處理規(guī)定，逐步消滅管理服務(wù)流程的盲點(diǎn)和痛點(diǎn)，最終整體上不斷完善HRBP體系及三支柱體系。

33加強(qiáng)HRBP隊(duì)伍建設(shè)

一是選擇有志于從事BP業(yè)務(wù)、愿意多崗位鍛煉的年輕骨干HR專業(yè)人才充實(shí)HRBP隊(duì)伍。二是重視BP賦能建設(shè)。積極跨越業(yè)務(wù)語言障礙，拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，鼓勵(lì)持證上崗。針對(duì)BP角色認(rèn)知、企業(yè)文化與業(yè)務(wù)理解、專業(yè)知識(shí)與流程、方法論、政策與法律等方面進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，努力提升個(gè)人單兵作戰(zhàn)能力和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。三是明確隸屬關(guān)系，科學(xué)設(shè)置職業(yè)通道。BP負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要副手之一，優(yōu)先從現(xiàn)任職副手中選擇，或者提拔優(yōu)秀的、具有潛力的年輕優(yōu)秀HR專業(yè)人才擔(dān)任。人資部負(fù)責(zé)人崗位、人力資源總監(jiān)（副總監(jiān)）、業(yè)務(wù)中高層管理者、HR其他支柱高端崗位等都是BP主要發(fā)展方向。四是強(qiáng)化激勵(lì)。建立合理有效的考核管理體系，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，確保BP能心情愉快地投入到本職工作。

34HRBP有效發(fā)揮自我價(jià)值

HRBP應(yīng)立足公司戰(zhàn)略，始終關(guān)注工作有效性，兼顧公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)與模擬子公司短期經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一，在經(jīng)營指標(biāo)和人力指標(biāo)間架起通暢橋梁，在價(jià)值貢獻(xiàn)領(lǐng)域有所作為。應(yīng)幫助模擬子公司等業(yè)務(wù)板塊建立經(jīng)營管理機(jī)制，建設(shè)有效的HR流程體系，拓寬人才供應(yīng)渠道，識(shí)別關(guān)鍵人才和骨干人才，加強(qiáng)和人力資源部的溝通，重視職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，注重有效激勵(lì)，為各類人才發(fā)展創(chuàng)造條件。同時(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)展并提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，輔導(dǎo)各級(jí)干部上崗，提升干部綜合能力和員工履職能力，最終提高團(tuán)隊(duì)建設(shè)效能。A公司作為傳統(tǒng)設(shè)計(jì)單位，職能部門地位相對(duì)尷尬，所以HRBP還應(yīng)注重提高自我價(jià)值，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流，堅(jiān)持專業(yè)獨(dú)立和業(yè)務(wù)需求的有效統(tǒng)一，抓住業(yè)務(wù)痛點(diǎn)與難點(diǎn)，匹配客戶普遍需求和個(gè)性化要求，堅(jiān)決做好真正有價(jià)值、有意義的工作。

35統(tǒng)籌三支柱關(guān)系

當(dāng)前，國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)施HR三支柱的過程中遇到的最大問題就是HRBP、HRCOE、HRSSC三者不能相互配合。因此，A公司推進(jìn)實(shí)施HRBP體系過程中，一定不能孤軍奮進(jìn)，必須和其他兩支柱協(xié)同發(fā)展;將人力資源傳統(tǒng)模塊工作職責(zé)合理分解到三支柱，組織流程要協(xié)同，架構(gòu)搭建要協(xié)同，人才與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)也要協(xié)同。HRBP更是直接服務(wù)于生產(chǎn)一線的主要力量，和其他兩支柱一起，既有側(cè)重性對(duì)接公司不同層面工作，又要協(xié)調(diào)支撐整個(gè)公司HR工作發(fā)展。

36針對(duì)性解決重點(diǎn)問題

結(jié)合中國人民大學(xué)徐世勇教授團(tuán)隊(duì)編寫的《HR三支柱公益調(diào)查報(bào)告》等資料，筆者預(yù)測在A公司實(shí)施HRBP過程中可能會(huì)出現(xiàn)的問題，包括但不局限于：公司管理層缺乏戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)、三支柱之間缺乏充分有效的溝通互動(dòng)、HRBP對(duì)推動(dòng)業(yè)務(wù)現(xiàn)場變革效果欠佳、HRBP深陷日常事務(wù)無暇顧及部門業(yè)務(wù)、HRBP從業(yè)者的能力欠缺、缺乏足夠資源支撐實(shí)施。因此，A公司實(shí)施HRBP，應(yīng)當(dāng)提前策劃，針對(duì)上述各類問題建立針對(duì)性措施體系，以便回避或者在過程中妥善解決各類問題，確保HRBP體系實(shí)施過程中少走彎路，降低探索成本，盡快樹立人力資源工作的正面形象。

4結(jié)語

中國水電事業(yè)的高速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和思維理念的挑戰(zhàn)，更是讓以A公司為例的傳統(tǒng)水電設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨極其嚴(yán)峻的行業(yè)壁壘和市場挑戰(zhàn)，支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展的人才隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。筆者希望通過HRBP體系實(shí)施研究，能夠讓人力資源工作成為A公司轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展的加速劑，也希望能給行業(yè)內(nèi)的其他單位有所借鑒意義。

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