建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題與對策研究

劉漢興

摘要：近年來，我國建筑業(yè)市場化程度較高，建筑企業(yè)數(shù)量眾多，市場集中程度較低，大型建筑企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢明顯，行業(yè)分化加劇。作為勞動密集型行業(yè)，建筑施工行業(yè)競爭激烈且同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，價格競爭是主要的競爭手段，且伴有為項目業(yè)主方墊付部分工程款項的融資條件競爭。但是，建筑業(yè)的利潤率并不高，加強成本管理成為提升競爭力的關(guān)鍵。文章通過對建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題進行分析，并針對性提出對策建議，以期為建筑企業(yè)降成本增效益提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè);項目成本;管理;對策

一、建筑企業(yè)項目成本管理的重要性

企業(yè)作為營利性的組織，通常有著追逐利潤最大化的目標(biāo)。建筑企業(yè)往往項目眾多且分散，項目管理水平參差不齊，管理難度較大。成本管理是項目管理的核心之一，是建筑企業(yè)項目獲得利潤的關(guān)鍵因素。加強項目成本管理有助于提高項目質(zhì)量水平和項目獲利水平，有助于推動企業(yè)實施全面成本精細化管理，提升企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。

二、建筑企業(yè)項目成本管理中存在的問題

（一）項目成本管理意識不足

1. 缺少全員參與成本管理的意識

項目成本管理不僅是項目經(jīng)理與財務(wù)部門的職責(zé)所在，更是項目全體人員的職責(zé)。對于成本的控制，人人皆有責(zé)任。但在實際的施工管理過程中，項目管理人員通常并沒有意識到全員參與到成本管理對于項目獲取利潤的重要性，沒有認識到項目成本管理與整個項目各個部門息息相關(guān)，缺少整體思維，忽視與其他部門的配合。全員參與成本管理的力度不夠，項目管理人員成本控制意識較為薄弱。比如技術(shù)人員對項目質(zhì)量不重視，引起施工質(zhì)量不達標(biāo)，返工造成施工工期延誤、成本增加;安全人員對施工安全不夠重視，造成事故，引起額外開支;項目經(jīng)理對間接費用控制不力，辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費超支等。

2. 缺少全流程成本管理的意識

項目管理者只注重項目管理的結(jié)果，注重追求工程項目的優(yōu)質(zhì)與安全，卻忽視了施工過程的成本控制，忽視項目初期和后期的成本管控，缺乏成本的規(guī)劃性控制，缺少項目周期全過程成本管理的意識。成本管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性，在施工過程中對各項目成本，如原材料成本、質(zhì)量成本、人工成本等，沒有建立并實施標(biāo)準(zhǔn)定額體系。在業(yè)主的壓力下過度追求施工節(jié)點的完成和工期的提前完成，忽視項目工期成本的管控，沒有謀求施工進度與成本規(guī)劃、利潤規(guī)劃的有機統(tǒng)一，從而可能導(dǎo)致錯誤的經(jīng)營決策。

（二）項目成本管理體系不完善

1. 項目成本預(yù)算缺乏完整性和準(zhǔn)確性

目前我國大多數(shù)建筑項目工程預(yù)算管理受到各類因素的影響，沒有完整的項目成本預(yù)算，預(yù)算的準(zhǔn)確性較低，對成本的管控較為粗放，不夠精細化，不能有效發(fā)揮預(yù)算管理對項目成本的控制指導(dǎo)作用。企業(yè)項目設(shè)立之初，沒有完整準(zhǔn)確的工程造價管控，對整個項目成本缺少分析和預(yù)測，沒有確立分項工程成本、分類成本、總成本目標(biāo)。項目工程造價多以工程量清單為主要依據(jù)，以清單為標(biāo)準(zhǔn)，但在編制環(huán)節(jié)，仍舊以人工處理為主，容易造成清單的遺漏和缺項，導(dǎo)致清單的準(zhǔn)確性不高。部分項目在實際施工運營過程中出現(xiàn)投資成本變動的情況，導(dǎo)致施工周期延長，造成額外費用支出。分包工程量重復(fù)計價，出現(xiàn)超定額、超預(yù)算支付分包款項等問題。

2. 項目成本管理信息化建設(shè)滯后

項目管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的重要手段和途徑，而項目成本管理又貫穿于項目管理的全過程。多數(shù)建筑企業(yè)不夠重視對項目成本管理技術(shù)的投入，項目成本管理與質(zhì)量管理、采購管理、安全管理、工期管理、合同管理、人力資源管理、信息管理等各部門各環(huán)節(jié)之間缺少組織協(xié)調(diào)與溝通，各部門信息無法實現(xiàn)共享，項目管理人員無法及時獲取影響項目成本的各種財務(wù)和非財務(wù)信息，無法實時了解各種資源的利用效果。企業(yè)沒有構(gòu)建項目綜合管理系統(tǒng)，對各個項目的資源未能實現(xiàn)有效融合，項目成本管理缺乏信息平臺。

3. 材料采購與使用制度不合理

企業(yè)不能根據(jù)項目施工進度來確定材料采購的數(shù)量和時間間隔，造成超額采購，堆放在施工現(xiàn)場既影響施工又造成材料積壓，占用資金。采購流程不合理，審批監(jiān)管形同虛設(shè)，采購人員與供應(yīng)商勾結(jié)，人為操縱價格，存在舞弊現(xiàn)象，損公肥私。采購以價格便宜為先，忽視了原材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致質(zhì)量不達標(biāo)，消耗數(shù)量增加，甚至由于材料質(zhì)量不達標(biāo)導(dǎo)致工程質(zhì)量不合格，引發(fā)工程返工，既延誤工期又造成超支。現(xiàn)場施工班組對材料的領(lǐng)用隨意性較大，材料出庫管理不嚴(yán)，不按定額和實際發(fā)料，現(xiàn)場浪費嚴(yán)重，導(dǎo)致成本支出的增加。

（三）缺乏項目成本核算評價體系

傳統(tǒng)的成本核算無法真實反映企業(yè)項目對資源的消耗和利用效率，不能滿足成本管理的要求;缺乏對項目的成本核算、分析與考核，不能及時、準(zhǔn)確地反映項目發(fā)生的實際成本;成本核算往往流于形式，沒有將施工過程的成本預(yù)算與成本核算有效結(jié)合與分析，缺乏實際成本與預(yù)算成本的比較，較少進行成本差異分析，無法揭示成本差異的真正原因和關(guān)鍵因素，無法找出相應(yīng)對策實施成本控制。由于缺乏對項目成本核算的評價，不能及時反饋不同性質(zhì)的成本差異，成本控制責(zé)任不清，不利于對相關(guān)部門及人員的業(yè)績考核，缺少監(jiān)督部門的管理，員工缺少積極性，也不利于評價項目成本管理水平的高低。

（四）項目成本管理參與人員素質(zhì)亟待提高

項目直接管理人員常常是施工成本控制的主要參與者，但項目成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)往往參差不齊，比如很多財務(wù)人員并不懂建筑業(yè)務(wù)，對項目施工的全過程并不熟悉，無法掌握項目成本控制的關(guān)鍵所在;技術(shù)人員與安全人員往往又只注重項目的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)安全，不具備成本管理的意識，對項目成本的管控能力不夠，缺乏成本管理專業(yè)知識與技能。

三、完善建筑企業(yè)項目成本管理的對策建議

（一）強化項目成本管理意識

強化成本管理意識，拓展成本管理范圍。不但項目經(jīng)理、財務(wù)人員需要加強對成本的管控，更需要全員參與成本管理，樹立人人參與成本管理的意識，強化成本管理人員的職責(zé)意識。企業(yè)不僅需要對施工過程進行成本管理，更需要從項目投標(biāo)到施工再到經(jīng)營管理全方位進行成本管理。掌握成本管控方法， 提高成本控制意識和責(zé)任意識，實現(xiàn)施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)與成本管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在保證施工項目質(zhì)量的前提下，追求成本最小化。實施相應(yīng)的成本管理獎罰制度，提升成本控制能力和自覺性。

（二）完善項目成本管理體系

1. 加強項目預(yù)算和成本精細化管理

隨著技術(shù)的進步，越來越多的現(xiàn)代技術(shù)管理手段被運用到建筑企業(yè)項目成本管理中。近幾年，愈發(fā)成熟的BIM技術(shù)便是一種建筑業(yè)現(xiàn)代化、信息化的技術(shù)手段，其與建筑企業(yè)生產(chǎn)過程的管理活動能夠?qū)崿F(xiàn)有機結(jié)合，從而提升項目管理的精度。在項目設(shè)立之初，通過BIM技術(shù)對項目工程造價進行精細化管理，全面、準(zhǔn)確地核算工程造價清單，避免清單的遺漏和缺項，形成完備的工程造價管理機制，確保項目預(yù)算方案的科學(xué)性和合理性，為后續(xù)相關(guān)施工管理活動的開支提供參考。在項目實施過程中，運用BIM技術(shù)將工程造價精細化管理貫穿于建筑施工項目各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對施工活動的每一項成本支出進行管控。借助于信息化手段，在諸多的施工方案中選出最為適宜且經(jīng)濟可行的方案，減少不必要的施工環(huán)節(jié)，縮短施工工期，降低施工成本。優(yōu)化施工組織機構(gòu)和施工工藝，為項目成本管理提供必要的數(shù)據(jù)支持，提高項目成本管理水平。

2. 加強項目管理信息化建設(shè)

通過企業(yè)項目信息化建設(shè)實現(xiàn)對施工項目全流程的動態(tài)管理，及時提供各項成本信息，提升企業(yè)的成本控制能力。加強項目ERP管理系統(tǒng)建設(shè)，整合企業(yè)物資、人力、財務(wù)和技術(shù)等信息資源，應(yīng)用于項目經(jīng)營管理、施工流程、成本控制全過程，逐步實現(xiàn)對施工項目集約并高效的系統(tǒng)化管理。以工程項目管理系統(tǒng)為核心，協(xié)同辦公管理、人力資源管理、財務(wù)管理、施工隊管理、采購及倉庫管理等輔助系統(tǒng)，實現(xiàn)對項目的人、財、物進行全面管理和控制。工程項目管理系統(tǒng)以投資控制、合同管理和進度控制為主線，建立項目信息、項目預(yù)算、項目費用、項目材料使用、進度管理、合同管理全鏈條的系統(tǒng)化管理體系。從而可以實時監(jiān)控各項目進度、材料使用及資金使用情況，形成從項目獲取到項目交付全鏈條的管控。在成本管理方面做到更加精確，進行成本的動態(tài)管理， 準(zhǔn)確地對項目資金使用及進度款進行核查， 為項目經(jīng)理的決策提供數(shù)據(jù)支持， 從而加強成本控制。

3. 加強項目材料采購和使用管理

對施工物資材料實行總部集中管理，設(shè)立材料價格和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對分公司及項目部提報的材料價格進行審核與指導(dǎo)，嚴(yán)格控制材料的購買量和使用量。通過對各項目所需材料進行分類，對資金占用量大、需求量大的材料集中招標(biāo)采購，篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，在保證材料質(zhì)量的同時降低材料采購成本。在項目施工過程中不斷優(yōu)化施工方案，嚴(yán)格按照施工進度的實際需求量來確定建材采購的數(shù)量及時間間隔，杜絕超量采購和使用造成的浪費。在設(shè)備使用方面，通過同區(qū)域項目的施工設(shè)備錯峰使用來提高設(shè)備利用率，對于不易運輸?shù)拇笮褪┕ぴO(shè)備一般采取在項目當(dāng)?shù)刈赓U的方式來降低成本。

（三）建立項目成本管理評價體系

建立項目成本管理評價體系，健全項目管理組織機構(gòu)及成本管理的規(guī)則制度，使成本管理有章可循，促進項目績效管理的改進和完善。通過對施工項目的成本核算、分析，與項目成本預(yù)算相比較，找出成本差異的真正原因，揭示成本差異的影響因素，劃清成本控制的責(zé)任，落實到直接責(zé)任人員，便于考核相關(guān)部門及人員的成本管理業(yè)績，評價各個項目成本管理水平的高低。加強內(nèi)審部門的監(jiān)督管理，試行項目股份制，調(diào)動員工對成本控制的積極性，努力追求降成本增效益。

（四）提高項目成本管理人員的素質(zhì)

加強對成本管理人員素質(zhì)的培養(yǎng)，加強建筑工程項目成本管理人才隊伍建設(shè)，不斷提升成本核算人員和管理人員的專業(yè)勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)，保證成本管理的有效性，保障成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。加強對項目施工組織者的監(jiān)督與管理，強化成本效益觀念。組織項目相關(guān)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與考核，提升其成本管理水平。在項目成本管理體系中確定人員職責(zé)和范圍，采取層級負責(zé)，逐層落實的策略，促進全員參與成本管理。

四、結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控愈來愈嚴(yán)格，建筑業(yè)的市場競爭會更加激烈。建筑企業(yè)只有不斷的加強項目成本管理，降低項目成本，提升項目效益，才能在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢地位，實現(xiàn)長久發(fā)展。

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（作者單位：正太集團有限公司）