集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控存在的問題及完善措施

姚莉

摘要：改革開放四十年來，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和數(shù)字化技術(shù)的創(chuàng)新迭代，多種重組并購業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張帶來企業(yè)集團(tuán)化的高潮，這意味著我國企業(yè)步入了集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)時(shí)代。當(dāng)前，我國的并購重組業(yè)務(wù)非常多，但在合并后，失敗的案例也非常多。這是因?yàn)閷瘓F(tuán)財(cái)務(wù)集中管控力度不足，出現(xiàn)集而不團(tuán)、管而不控的怪象，繼而造成并購失敗，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)難以得到發(fā)展。因此，研究與分析如何建立財(cái)務(wù)集中管控體系、強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。文章將針對目前我國國情下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題進(jìn)行探討，并提出了四點(diǎn)完善建議及措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)集中管控;完善措施

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，一帶一路戰(zhàn)略的推進(jìn)，中國企業(yè)迅速崛起，但與此同時(shí)，創(chuàng)新與全球化帶來的風(fēng)險(xiǎn)亦不容忽視。企業(yè)的更迭起伏、崛起消亡正在愈來愈頻繁。面對巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)必須進(jìn)行深度的管理轉(zhuǎn)型方能迎擊。而掌握著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵信息的財(cái)務(wù)將不可避免的站在迎接創(chuàng)新挑戰(zhàn)的前沿。對于集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管控一直是公司生存與發(fā)展的重要瓶頸。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的相關(guān)理論

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是新興起來的一種管理模式，將為企業(yè)帶來全新財(cái)務(wù)觀念的顛覆，帶來共享思維的推廣。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控，涉及的子公司眾多，如果每一個子公司都是自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)管控模式，會帶來資源的浪費(fèi)、溝通的障礙和管理上的冗余。所以集團(tuán)公司必須重視財(cái)務(wù)集中管控，用共享思維合理配置企業(yè)現(xiàn)有資源，提高管理效率，以適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的蓬勃生長。

當(dāng)前，越來越多的集團(tuán)公司開始注意到財(cái)務(wù)集中管控的重要性，建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，對集團(tuán)的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理，有效地跟上業(yè)務(wù)拓展的腳步，為公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。但國內(nèi)的集團(tuán)公司的組建與發(fā)展過程是在市場經(jīng)濟(jì)還不成熟的情況下進(jìn)行的，大部分集團(tuán)企業(yè)還在摸索發(fā)展過程中。國內(nèi)的集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控時(shí)，沒有好的借鑒對象，再加上對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識不到位，致使集團(tuán)企業(yè)在相當(dāng)程度上對子公司缺少管控，出現(xiàn)各自為政，集團(tuán)調(diào)度資源困難，信息傳遞不及時(shí)，管理漏洞頻繁，內(nèi)控制度形同虛設(shè)。因此研究集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控存在的問題及完善措施迫在眉睫。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控中存在的問題

（一）缺少規(guī)范高效的集中管控平臺，集團(tuán)管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控是一項(xiàng)從上而下推動、全員參與的工作，需要集團(tuán)公司各個部門以及各子公司企業(yè)的共同參與，目前很多集團(tuán)公司雖然業(yè)務(wù)發(fā)展的如火如荼，但財(cái)務(wù)集中管控卻沒有跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。實(shí)際工作中，集團(tuán)公司往往對子公司只是派駐一個財(cái)務(wù)總監(jiān)，所謂的財(cái)務(wù)管控存在著形式化的問題，缺乏強(qiáng)有力的集中管控平臺，對子公司無法有效管控。

（二）集團(tuán)下屬各子公司的資金難以進(jìn)行集中管理

資金作為企業(yè)經(jīng)營活動運(yùn)轉(zhuǎn)的血液，其狀況有效的揭示了集團(tuán)的資源是否得到了有效配置，是否進(jìn)行了有效的運(yùn)營。目前很多公司的資金集中調(diào)度力度較差，有的集團(tuán)公司問題十分明顯，尤其表現(xiàn)為以下幾個方面：資金分散、各子公司多頭開戶，不配合集團(tuán)公司對資金的整體規(guī)劃與調(diào)撥，資金使用效率低下;內(nèi)部資金配置不平衡，形成存、 貸兩高;忽視資金管理，集團(tuán)公司不能很好的進(jìn)行融資結(jié)構(gòu)的合理籌劃，有的子公司資金富余但缺少投資渠道、造成資金不合理閑置，有的子公司缺少資金，向銀行等機(jī)構(gòu)融資又花費(fèi)較多的籌資費(fèi)用等問題。

（三）集團(tuán)企業(yè)缺少有效的全面預(yù)算管理理念

目前，大部分集團(tuán)公司正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，很多集團(tuán)企業(yè)雖然向國外企業(yè)看齊，開始在全集團(tuán)推行全面預(yù)算管理，但由于基礎(chǔ)設(shè)計(jì)不到位，且未能將全面預(yù)算理念闡述清楚，所以在推行實(shí)施層面仍存在諸多困難：公司總部及各子公司工作人員，甚至包括一些高層管理人員仍缺乏全面預(yù)算的意識，對全面預(yù)算概念不清，對預(yù)算工作不夠重視，走形式化路線，覺得預(yù)算編制既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力還不準(zhǔn)確。特別是總部與子公司在預(yù)算指標(biāo)上傳下達(dá)時(shí)周期長，反復(fù)多，甚至出現(xiàn)剛剛編制出的預(yù)算作廢，又得重新進(jìn)行，工作人員牢騷滿腹，不明白全面預(yù)算管理的作用是什么。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控信息化建設(shè)水平不夠，缺乏專業(yè)人才

隨著互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管控的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。人工智能的快速發(fā)展使得財(cái)務(wù)管控的方式有了突破性的創(chuàng)新，財(cái)務(wù)管控思維也得到了極大的解放。信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展為集團(tuán)公司提供了優(yōu)質(zhì)且有效的平臺，但很多集團(tuán)公司不重視信息化建設(shè)，不舍得投入精力與財(cái)力去搭建財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，沒有信息化人才，不進(jìn)行信息化建設(shè)，這就導(dǎo)致無法及時(shí)準(zhǔn)確全面的收集集團(tuán)總部及各子公司各方面的數(shù)據(jù)信息，不能進(jìn)行及時(shí)充分的整合與分析，不能給決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐，集團(tuán)的集中管控決策能力非常弱。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控存在問題的原因分析

（一）缺乏集中管控平臺

集團(tuán)公司在我國的發(fā)展歷程較短，很多高管自己就沒有建立集團(tuán)化管理的觀念，還是老一套管理思維，不重視創(chuàng)新模式的應(yīng)用，墨守陳規(guī)，造成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理跟不上新形式。例如，有的集團(tuán)公司尚未搭建財(cái)務(wù)共享中心，沒有一套財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化制度。有的集團(tuán)公司對子公司的管理還僅僅是派駐一個財(cái)務(wù)總監(jiān)而已，各分子公司的財(cái)務(wù)部還是各自為政，沒有形成共識。沒有一個好的集中管控平臺，再好的理念也無法傳達(dá)下去，這就造成集團(tuán)公司無法對下屬企業(yè)進(jìn)行及時(shí)、有效管控。

（二）資金管控不集中

對于集團(tuán)公司來說，一般都擁有眾多的分子公司，這些公司可能遍布全國各地，甚至還有些在國外地區(qū)，各公司的發(fā)展?fàn)顩r并不同步，有快有慢，有優(yōu)有劣。各個分子公司都會有自己的一套資金管理模式和制度，對于母公司資金集中管理認(rèn)同度不高，配合性不強(qiáng)，如果此時(shí)集團(tuán)公司總部又沒有一個強(qiáng)有力的資金管理統(tǒng)一平臺，將使得集團(tuán)公司的資金集中管控?zé)o法落到實(shí)處，各子公司對集團(tuán)公司的資金集中管控陽奉陰違，造成集團(tuán)公司的資金無法調(diào)控，配置不合理，周轉(zhuǎn)不暢。

（三）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管控缺乏有效性

集團(tuán)公司在預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。主要因素是高層管理者的認(rèn)識不夠、重視程度不深，這就造成了預(yù)算編制機(jī)構(gòu)涵蓋不全、嚴(yán)謹(jǐn)性較差和相應(yīng)的配套制度不足。從總體上看，其一、大部分集團(tuán)公司并沒有設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，大部分預(yù)算工作還是在財(cái)務(wù)部門，或直接由總經(jīng)理定出指標(biāo)。其二、由于全面預(yù)算是由數(shù)據(jù)支撐，而財(cái)務(wù)部門又承擔(dān)了公司的大部分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，以至于在很多管理者看來，做預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，公司的生產(chǎn)、采購、銷售等業(yè)務(wù)部門不參與預(yù)算的編制，這就造成了預(yù)算的偏差。財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)沒有一個前瞻性的理解，編制出來的預(yù)算基本靠以往的數(shù)據(jù)與拍腦袋，造成預(yù)算編制不科學(xué)，缺少有效性，也就無法推廣實(shí)施。

（四）集中管控人才的缺乏

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管控模式以后，大量的前端業(yè)務(wù)需要通過財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)進(jìn)行處理，這也就意味著需要更加專業(yè)的管控人才。就目前情況來看，大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員還是傳統(tǒng)的會計(jì)人才，只精通事后的財(cái)務(wù)核算，缺少管理型思維和跨界思維，對計(jì)算機(jī)信息處理能力僅僅處在應(yīng)用階段，難以適應(yīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控對計(jì)算機(jī)信息處理能力的要求。目前國內(nèi)大部分集團(tuán)公司對人才的培養(yǎng)不夠重視，并沒有良好的人才培訓(xùn)環(huán)境。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的改善措施

（一）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控平臺

針對前文所涉及的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控在實(shí)際運(yùn)行過程中出現(xiàn)的一系列問題，首先需要解決的就是建立起集中管控平臺。要根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況，對財(cái)務(wù)集中管控平臺進(jìn)行設(shè)計(jì)。第一步、在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，在集團(tuán)層面建立財(cái)務(wù)共享中心，該中心獨(dú)立存在，對集團(tuán)總部及各子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。第二步、在內(nèi)部組成方面，要將財(cái)務(wù)管控落實(shí)到企業(yè)各個業(yè)務(wù)層面，采購、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門都配置專職財(cái)務(wù)中心人員，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)績效、企業(yè)運(yùn)營從前端開始，全流程、全方位進(jìn)行管控。引入阿米巴經(jīng)營思維，將每一個業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)支持與服務(wù)都納入財(cái)務(wù)管控。這方面華為集團(tuán)做得很好，其他集團(tuán)公司可以借鑒參考。

（二）提高資金集中管控水平

資金是集團(tuán)經(jīng)營活動的基石，是公司正常運(yùn)營的保證。一方面建議各集團(tuán)公司可以與銀行加強(qiáng)合作，尋找合適的管理方式，比如建立集團(tuán)資金池，將資金集中起來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;對集團(tuán)各子公司的資金收支、投融資需求及時(shí)管控與響應(yīng)，根據(jù)各子公司的實(shí)際情況，合理調(diào)度資金，資金有富余的子公司，可以調(diào)配一部分到資金缺乏的子公司，減少了整體的用資成本。另一方面可以根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)模與能力情況，設(shè)立財(cái)務(wù)公司或是結(jié)算中心來進(jìn)行資金的集中管控。在集團(tuán)內(nèi)的資金資源使用上，評估不同分子公司的差異，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在資金使用上優(yōu)先考慮，及時(shí)幫助其解決資金障礙，助推其快速發(fā)展。對劣質(zhì)企業(yè)，進(jìn)行資金的盤活，以提高整個集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)效率。

（三）采取措施提高全面預(yù)算的有效性

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理已經(jīng)是一套成熟的管理工具，但要如何讓其行之有效，則需要集團(tuán)公司建立起完善的預(yù)算組織系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)全過程、全方位和全員參與，建立全面預(yù)算必須有效執(zhí)行的思維，配備專業(yè)預(yù)算人員，從高層入手，形成共識，加強(qiáng)預(yù)算制度建設(shè)，與全員績效業(yè)績掛鉤。一是要從企業(yè)文化著手，在全集團(tuán)形成共識，只有共識，才能共事，全面預(yù)算才能落地。二是站在集團(tuán)層面，全面預(yù)算需抓大放小，抓住重要經(jīng)營指標(biāo)，細(xì)節(jié)由子公司根據(jù)實(shí)際情況編制，這樣才能保證全面預(yù)算不流于形勢，執(zhí)行有效，為經(jīng)營管理活動指明方向，改善不足。

（四）順應(yīng)時(shí)代要求，培養(yǎng)管理型財(cái)務(wù)管控人才

人是第一生產(chǎn)要素，好的制度，好的想法，都需要由人來執(zhí)行與落實(shí)。站在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控層面，需要的人才必須是高素質(zhì)，有管理思維的財(cái)務(wù)人員。集團(tuán)公司要舍得花精力與財(cái)力對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)及職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合、專業(yè)與非專業(yè)知識相融合的方式，培養(yǎng)跨界思維，全面打造一批高素質(zhì)管理型財(cái)務(wù)人才，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有效執(zhí)行提供保障。

五、總結(jié)

綜上，財(cái)務(wù)集中管控就如同集團(tuán)公司的優(yōu)秀舵手，始終為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展指明方向并抵御風(fēng)浪。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司在發(fā)展壯大的過程中，就如參加汽車?yán)?，?cái)務(wù)集中管控就相當(dāng)于賽車上的領(lǐng)航員，什么時(shí)候應(yīng)該加油，什么時(shí)候應(yīng)該剎車，什么時(shí)候應(yīng)該拐彎，財(cái)務(wù)管控必須給出及時(shí)準(zhǔn)確的合理建議。當(dāng)公司規(guī)劃發(fā)展到一定的階段，財(cái)務(wù)管控的力度必須跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，與業(yè)務(wù)一起協(xié)同發(fā)展。新時(shí)代下，財(cái)務(wù)管控可創(chuàng)造很大的價(jià)值，也可引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，筆者建議，集團(tuán)公司必須將財(cái)務(wù)集中管控提高到戰(zhàn)略高度推行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并逐步將管控問題完善，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控有效落地，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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（作者單位：吉安鑫泰科技股份有限公司）