基于全面質(zhì)量管理體系下構(gòu)建績效管理體系的實踐與探究

楊文新

[摘 要] 績效管理是人力資源管理的重點，亦是難點。有效推動建立企業(yè)績效管理體系，避免人力資源職能與其他職能發(fā)生脫節(jié)、沖突甚至矛盾，需要結(jié)合企業(yè)全面質(zhì)量管理體系協(xié)同運作，以促使績效管理體系與企業(yè)相關(guān)子體系的融合與協(xié)同，形成企業(yè)經(jīng)營管理的“一盤棋”。文章就推動構(gòu)建績效管理體系過程中融入全面質(zhì)量管理體系的實踐，進行了總結(jié)、探究與分享。

[關(guān)鍵詞] 全面；質(zhì)量管理；績效管理

中圖分類號： F253.3 文獻標識碼：A

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的重點，亦是難點。說是重點，它是承接企業(yè)戰(zhàn)略落地的一個執(zhí)行子系統(tǒng)，其涉及企業(yè)管理的眾多領(lǐng)域；說是難點，它不僅需要管理者掌握績效管理技能，因為績效結(jié)果的應用與激勵相關(guān)，還需要管理者藝術(shù)性地加以運用。所以，在許多企業(yè)，開展績效管理并不是一件容易的事。

BJ公司是一家從事自動化集成系統(tǒng)裝備研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)自創(chuàng)立到發(fā)展到目前已有近20年歷史，隨著“中國制造2025”的提出，這個行業(yè)迅猛發(fā)展，公司每年的訂單業(yè)務(wù)成倍數(shù)增長。近些年，公司發(fā)展處于停頓期，各種管理問題逐漸顯現(xiàn)出來，尤其是對干部員工績效評價方面還沒有建立起系統(tǒng)性制度，主觀評判占主導位置。因此，企業(yè)創(chuàng)始人十分渴望能夠全面建立起績效管理體系。

一、開展績效管理挑戰(zhàn)與前期準備

對一個高速增長的企業(yè)來說，存在著這么一個事實，業(yè)績高速增長之下可以遮蓋眾多的管理問題，所謂“一俊遮百丑”。全員都習慣于過去成功模式下的工作方式，而此時需要轉(zhuǎn)變新的工作方式，過往強大的管理慣性會造成“剎車調(diào)頭”的很大難度。 這顯然是擺在企業(yè)面前重大挑戰(zhàn)。

企業(yè)高層雖然看到了這些問題，但如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)身沒有太好的辦法。筆者建議，可以借鑒國家推進改革的做法。

第一，通過高層發(fā)聲， 采取“吹風會”等方式釋放變革的信號，促使各級人員做出變革的思想準備；

第二，通過有計劃地開展部門“溝通會”，了解各部門的意愿與想法，進一步營造全企業(yè)推行變革的氛圍；

第三，識別擁護變革與抵制變革的不同群體，對變革持懷疑、抵制態(tài)度者再做溝通，說明利害關(guān)系，做通思想工作。

經(jīng)過一系列有計劃的動員活動，主要目的在于讓公司推動建設(shè)績效管理體系的目標深入人心，以強大的決心克服“管理慣性”的不利影響，以表明變革管理勢在必行。

二、融入全面質(zhì)量管理體系的挑戰(zhàn)

企業(yè)更像一個有機體。就系統(tǒng)論而言，這個有機體各系統(tǒng)之間應該是協(xié)同的、和諧的，其運行是順暢高效的。而現(xiàn)實并非理想的狀態(tài)，企業(yè)管理往往存在職能缺失或重疊、協(xié)同效率低下、系統(tǒng)之間“兩張皮”等諸多的問題。究其原因是企業(yè)管理者缺乏系統(tǒng)的觀念，沒有真正認識到企業(yè)應該是一個有機的系統(tǒng)，打造一個有機的系統(tǒng)組織是所有管理者責無旁貸的一項長期重要任務(wù)。因此，企業(yè)推動以ISO9000質(zhì)量管理體系為核心的全面質(zhì)量體系建設(shè)（俗稱大質(zhì)量管理體系）是非常必要的。嚴格意義上講，這個體系應該包含企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域，自然包括財務(wù)管理、人力資源管理、行政管理等系統(tǒng)。在此前提下，各系統(tǒng)都應是相互聯(lián)系、相互協(xié)同的，它們步調(diào)一致地共同支撐企業(yè)經(jīng)營管理活動。

除了上述認識，要將績效管理體系融入到全面質(zhì)量管理體系當中，還需要高層管理者的共同認知，需要全員的共同參與，需要專業(yè)團隊“跨界”的知識結(jié)構(gòu)與實踐經(jīng)驗。這是推動績效管理體系融入全面質(zhì)量管理體系所面臨的最大挑戰(zhàn)。

三、搭建績效管理體系框架

BJ公司作為投資主體，還設(shè)立了LH、SX、WJ等子公司，并對這些子公司在人力資源、行政、財務(wù)管理等領(lǐng)域按“主體依附型”模式進行集團化管控。BJ作為獨立法人，即母公司，又具有集團總部功能。鑒于此，筆者對績效管理體系框架做如下規(guī)劃。

四、融入全面質(zhì)量管理體系的運行與落地

筆者通過列舉出以下三大機制，以闡述績效管理融入全面質(zhì)量管理體系的價值與意義，一是年度全面預算管理，二是質(zhì)量目標管理，三是安全生產(chǎn)管理。

首先，BJ公司財務(wù)部門每年會組織各業(yè)務(wù)單元（BU）、子公司開展年度全面預算工作。比如銷售接單額、營業(yè)收入、經(jīng)營利潤、銷售回款額等預算指標可直接作為BSC中財務(wù)層

面的KPI計劃。這樣全面預算管理與績效管理進行了很好的協(xié)同。其次，按照ISO9001的要求，質(zhì)量目標需要層層分解，并對各層級質(zhì)量目標實現(xiàn)情況進行評價。從中可以看出，質(zhì)量目標運行管理與MBO績效工具的運用方式是一致的。為避免日常經(jīng)營管理與質(zhì)量管理體系運行出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，需要將質(zhì)量目標運行管理納入績效管理中，構(gòu)建企業(yè)管理形成“一盤棋”的局面。另外，安全生產(chǎn)管理是一個涉及全公司范圍的子系統(tǒng)，我們經(jīng)常講的“安全生產(chǎn)，人人有責”“管生產(chǎn)一定要管安全”等，正反映了安全生產(chǎn)管理范圍的全域性，所以安全生產(chǎn)管理是全員參與的系統(tǒng)。落實安全責任制，其中一項十分有效的措施是把安全生產(chǎn)指標納入對全員的績效考核：通過層層簽訂“安全生產(chǎn)責任書”，明確各層級人員擔當?shù)陌踩a(chǎn)指標，形成書面依據(jù)。因此，人力資源管理部門要主動把安全管理歸口部門主導的安全生產(chǎn)指標納入績效計劃當中，促進績效管理與安全生產(chǎn)管理產(chǎn)生協(xié)同效應。

除上述協(xié)同外，還有一項非常重要的工作是績效實施、跟進需與企業(yè)會議機制聯(lián)動起來，即通過不同層級的會議，來跟進績效目標是否達成，未達成時應分析原因，采取哪些措施確保下一階段實現(xiàn)既定目標。

為促進績效管理體系有效落地，我們依照質(zhì)量管理體系形成文件程序的要求，制定出臺了程序性文件《績效管理程序》，以及《方針目標管理辦法》（適用于高級管理人員）《技術(shù)人員績效考核辦法》《銷售人員考核與激勵辦法》與《中基層人員績效管理辦法》等管理標準，納入全面質(zhì)量管理文件化體系中。

為進一步推動績效管理體系建設(shè)與落地，我們對績效計劃制定、考核評分、績效等級報表形成與等級校準、績效面談記錄等管理環(huán)節(jié)，通過協(xié)同辦公系統(tǒng)的流程E化，為各級人員實現(xiàn)遠程化、無紙化辦公提供便捷。

五、結(jié)語

從本質(zhì)上講，績效管理是人力資源管理的一個子系統(tǒng)，而人力資源管理又是企業(yè)全面質(zhì)量管理的一個子系統(tǒng)。所以，績效管理不能被人為地與全面質(zhì)量管理割裂開來，而是要把前者很好地融入后者。相反，不少企業(yè)存在兩者分離現(xiàn)象，即績效管理沒有與全面質(zhì)量管理交融。主要原因在于，我們對人力資源管理與全面質(zhì)量管理關(guān)系上存在認知不足的問題，其根源是不少人力資源從業(yè)者“跨界”工作實踐的缺乏——往往跳入人力資源管理專業(yè)“深井”，在實踐中沒有或很少參與其他領(lǐng)域的工作，以積累起“跨界”知識與經(jīng)驗，成為復合型人才。筆者旨在大力倡導人力資源從業(yè)者積極參與全面質(zhì)量管理等領(lǐng)域的工作，以改變視角、擴大視野，促使人力資源管理真正起到支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、助力業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。