藍(lán)帆醫(yī)療并購整合柏盛國際分析：路徑、效應(yīng)與績效

劉齊齊

摘要：在“一帶一路”戰(zhàn)略下，國家鼓勵對境外高新技術(shù)和先進(jìn)制造業(yè)進(jìn)行投資并購。藍(lán)帆醫(yī)療并購柏盛國際集團(tuán)響應(yīng)了國家戰(zhàn)略之外，更是基于企業(yè)戰(zhàn)略布局，吸收新技術(shù)新模式，跨界并購?fù)黄菩袠I(yè)增長瓶頸等因素考量，初步取得了良好的并購效果。作為教科書式的“蛇吞象”經(jīng)典并購案例，其并購整合路徑、整合效應(yīng)和成功經(jīng)驗(yàn)，為類似并購優(yōu)質(zhì)企業(yè)提供了啟示。

關(guān)鍵詞：并購;整合;協(xié)同效應(yīng)

一、引言

隨著中國老齡化問題的日益加劇、疾病譜系的轉(zhuǎn)變，以及人們健康管理意識的加強(qiáng)，我國醫(yī)療器械市場已成為全球第二大市場。從2018年我國醫(yī)療器械市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，低值耗材類占比13%，心血管設(shè)備植入物占6%。由于醫(yī)療器械行業(yè)作為細(xì)分領(lǐng)域，既有其獨(dú)特性，但也限制了其市場“賽道寬度”，行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)“塔尖”競賽特征，但同時受到行業(yè)“天花板”的限制——產(chǎn)品成長性高但生命周期短，容易呈現(xiàn)出同質(zhì)化競爭。在銷售端，作為客戶的醫(yī)護(hù)群體精力有限，用戶群體品牌粘性較強(qiáng)。最后，行業(yè)競爭客觀上淘汰了一批企業(yè)，加上國家政策導(dǎo)向與產(chǎn)業(yè)共振，讓市場更加集中。正是在這種背景下，藍(lán)帆醫(yī)療尋求行業(yè)高集中度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，尋求跨界發(fā)展，保證企業(yè)未來增長空間。

二、案例回顧

藍(lán)帆醫(yī)療是位于山東的一家低值耗材細(xì)分領(lǐng)域的國際龍頭企業(yè)，其主要產(chǎn)品醫(yī)療級PVC手套的產(chǎn)能和市場占有率均為全球第一，以其高比例持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)享譽(yù)業(yè)內(nèi)，是醫(yī)用手套領(lǐng)域無可置疑的“單品寡頭”。2012年左右，藍(lán)帆醫(yī)療產(chǎn)能達(dá)到20億，逼近已有細(xì)分行業(yè)的“天花板”——手套業(yè)務(wù)體量有限，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，發(fā)展前景受到局限。

柏盛國際集團(tuán)總部位于新加坡，是全球排名第四的心臟支架研發(fā)、生產(chǎn)及銷售企業(yè)，并且在中國全資控股了中國三大支架品牌之一的吉威醫(yī)療，產(chǎn)品銷往全球90多個國家和地區(qū)，經(jīng)過長時間經(jīng)營維護(hù)建立起穩(wěn)定的銷售渠道，累積了優(yōu)質(zhì)的客戶資源和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

對柏盛國際的并購，藍(lán)帆醫(yī)療選擇了兩步走的方法，首先由藍(lán)帆投資（藍(lán)帆醫(yī)療控股股東）通過柏盛國際海外控股母公司CBCHII，獲得柏盛國際30.98%的股份。第二步，藍(lán)帆醫(yī)療通過發(fā)行股票和支付現(xiàn)金的方式收購藍(lán)帆投資等17名投資者持有CBCHII的62.61%的股權(quán)，另外再通過發(fā)行股票收購北京中信間接持有的CBC HII30.76%的股權(quán)。最終，藍(lán)帆醫(yī)療獲得柏盛國際93.37%的股票，實(shí)現(xiàn)A股最大的醫(yī)療器械并購案.

三、整合路徑分析

（一）匹配核心競爭能力

柏盛國際作為世界知名的心臟支架企業(yè)，2016年占全球主要國家和地區(qū)市場總份額的11%，產(chǎn)品先進(jìn)性和技術(shù)有效性毋庸置疑。心血管介入器械行業(yè)是全球最重要的高值耗材細(xì)分行業(yè)之一，市場體量巨大且增速飛快。在國際上主流的心臟支架公司里，柏盛國際是難得的沒有任何技術(shù)專利購買，由自主研發(fā)領(lǐng)跑的企業(yè)，匯聚了頂尖科研團(tuán)隊。

根據(jù)全球市場需求分析，醫(yī)療手套的市場需求量雖然穩(wěn)中有升，但常年以個位數(shù)增長，說明醫(yī)療手套行業(yè)已經(jīng)處于成熟期，將來的競爭只會是細(xì)分品種市場份額之間的此消彼長。自登頂以來，藍(lán)帆醫(yī)療就將目光投向大醫(yī)療器械全領(lǐng)域，精選醫(yī)療器械行業(yè)內(nèi)執(zhí)牛耳的平臺型龍頭企業(yè)。此前藍(lán)帆醫(yī)療多次尋求并購優(yōu)質(zhì)標(biāo)的未果，但積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了一支實(shí)操性的專業(yè)團(tuán)隊。

深耕多年的藍(lán)帆醫(yī)療樹立了優(yōu)質(zhì)品牌影響力，滲透和覆蓋于國內(nèi)各級醫(yī)院、不同領(lǐng)域，擁有廣闊的銷售渠道和穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)，還有產(chǎn)業(yè)鏈配套優(yōu)勢。通過甄別雙方核心競爭能力，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，獲取領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)、專業(yè)管理團(tuán)隊和國際化運(yùn)營平臺，與原有優(yōu)質(zhì)品牌影響力結(jié)合，提升了產(chǎn)品的附加值和盈利能力，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)廣度，同時打破品牌、渠道等壁壘形成優(yōu)勢互補(bǔ)，為未來業(yè)務(wù)多元化和國際化擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

（二）整合引進(jìn)技術(shù)

醫(yī)療器械行業(yè)有自身的發(fā)展規(guī)律，尤其是高值耗材的醫(yī)療器械研發(fā)周期特別長。通過收購柏盛國際，藍(lán)帆醫(yī)療快速獲得了研發(fā)成熟的心臟介入醫(yī)療器械技術(shù)、龐大的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，豐富了產(chǎn)品線，并依托國內(nèi)生產(chǎn)基地和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)園為支撐點(diǎn)建立研發(fā)中心，整合國外前沿技術(shù)和核心知識產(chǎn)權(quán)，打破了技術(shù)壁壘，實(shí)現(xiàn)引進(jìn)、吸收、創(chuàng)新三位一體的革新，全面提升科技化、信息化和自動化。由科技含量低、附加值低的醫(yī)療手套產(chǎn)品，向高科技含量、高附加值、高競爭門檻的心臟介入醫(yī)療器械產(chǎn)品延伸。從低值耗材轉(zhuǎn)型升級往需求剛性強(qiáng)的高值耗材發(fā)展。藍(lán)帆醫(yī)療并購柏勝國際，在商業(yè)模式和抗風(fēng)險能力上形成互補(bǔ)。低值耗材業(yè)務(wù)穩(wěn)定的增長和現(xiàn)金流，為高值耗材業(yè)務(wù)提供研發(fā)及并購的資金支持，優(yōu)質(zhì)標(biāo)的資產(chǎn)為并購企業(yè)打開全新業(yè)務(wù)格局，也將推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）整合發(fā)展戰(zhàn)略

藍(lán)帆醫(yī)療成為低值耗材領(lǐng)域的“賽道寡頭”后，明確了“心內(nèi)、骨科、外科”等六大重點(diǎn)跨界方向，未來將深化和落實(shí)“A+X”戰(zhàn)略。通過對柏盛國際的收購，實(shí)現(xiàn)了在心內(nèi)耗材領(lǐng)域的跨界，朝著“跨界寡頭”的方向穩(wěn)步邁進(jìn)?！皟?nèi)生式增長+外延式擴(kuò)張”雙輪驅(qū)動，協(xié)同發(fā)展心臟支架業(yè)務(wù)。柏盛國際的平臺型和全球化的價值是支持藍(lán)帆醫(yī)療決意收購核心吸引力，只有保持全球化的運(yùn)營架構(gòu)才能深挖平臺型公司的價值，嫁接而來的頂尖團(tuán)隊和全球化平臺，未來藍(lán)帆醫(yī)療有能力去布局新科室的器械產(chǎn)品線，向上打開了無限的成長空間，最終助力藍(lán)帆醫(yī)療沖破事業(yè)的隱形“天花板”，才是收購柏盛國際最重大的戰(zhàn)略意義。

（四）整合人力資源

交易完成的三個多月后，藍(lán)帆醫(yī)療大刀闊斧地整改了公司治理結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，形成了“防護(hù)事業(yè)部+心腦血管事業(yè)部”的全新架構(gòu)，完成了新戰(zhàn)略布局和新老團(tuán)隊的平穩(wěn)交接與迅速融合。藍(lán)帆醫(yī)療將董事會、管理層的大換血，引進(jìn)一批具有一流醫(yī)療器械跨國公司的從業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)的人才;重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，扁平化管理結(jié)構(gòu)同時拓寬管理幅度。以區(qū)域執(zhí)行為重心，精簡管理團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊及業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊，充分利用海外整合和經(jīng)營能力極強(qiáng)的綜合性職能支持團(tuán)隊提供公司治理和政策制定。此舉旨在降低管理和銷售費(fèi)用，提高效率、增強(qiáng)盈利能力。與此同時，突出以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的更加明確的考核與激勵機(jī)制。聘請醫(yī)療器械傳奇經(jīng)理人擔(dān)任柏盛國際CEO，充分發(fā)揮具有國際視野的高管領(lǐng)導(dǎo)者影響力。并購雙方在價值理念上的不謀而合，打破人才壁壘，共享共贏文化和開放包容的企業(yè)價值觀是公司能夠?qū)崿F(xiàn)人才整合的根本所在。

四、整合效應(yīng)分析

（一）規(guī)模協(xié)同效應(yīng)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和快速發(fā)展的一大目標(biāo)。自藍(lán)帆醫(yī)療收購柏盛國際以來，公司在心血管領(lǐng)域的布局日漸明朗，已經(jīng)成功入局冠脈介入、心衰、結(jié)構(gòu)性心臟病三大黃金賽道，拓寬產(chǎn)業(yè)布局不僅可以擴(kuò)展藍(lán)帆在醫(yī)療器械行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)廣度，進(jìn)一步提升市場競爭力和抗風(fēng)險能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)延伸和產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略目標(biāo)。憑借此次并購整合，共享雙方經(jīng)銷渠道和品牌影響力，提高公司的資產(chǎn)質(zhì)量，打造更為廣泛的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)布局。整合形成了科研活動規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，增強(qiáng)了對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的議價能力和定價的話語權(quán)，形成企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)。隨后，精準(zhǔn)布局心血管醫(yī)療器械領(lǐng)域，順利收購瑞士心臟瓣膜企業(yè)NVT正是受到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響。藍(lán)帆醫(yī)療整合各方尖端技術(shù)儲備，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售多方面與旗下柏盛國際、吉威醫(yī)療發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)落地，著重發(fā)展市場前景更加廣闊的心血管植入設(shè)備。

（二）新技術(shù)資源效應(yīng)

柏盛國際的心臟支架是具有較高技術(shù)競爭壁壘的醫(yī)療耗材，市場需求附性強(qiáng)且產(chǎn)品附加值高。此次重組完成后，藍(lán)帆醫(yī)療跨越隔離機(jī)制整合盈利能力較強(qiáng)、發(fā)展前景廣闊的心臟支架高值醫(yī)療耗材業(yè)務(wù)，打破目標(biāo)公司所有權(quán)優(yōu)勢“不可交易”的壁壘，使得原先不可交易的技術(shù)資本要素通過跨國并購傳遞，帶來了新的利潤增長極。與公司現(xiàn)有的醫(yī)療手套低值耗材業(yè)務(wù)高低搭配，模式互補(bǔ)，對沖風(fēng)險，同時雙方通過有效的技術(shù)引進(jìn)式整合，避免在重復(fù)和相似技術(shù)空間上的投入，避免技術(shù)資源的浪費(fèi)。尖端科技的注入，優(yōu)勢資源互補(bǔ)，強(qiáng)振了市場信心，結(jié)合市場增長情況來看，柏盛國際中國子公司吉威醫(yī)療國內(nèi)市場份額預(yù)計年增長率200%以上，產(chǎn)品銷量達(dá)30.98萬條，銷售植入量同期增長超過20%，超過行業(yè)14%的增速。

（三）技術(shù)多元化效應(yīng)

技術(shù)融合式整合帶來技術(shù)多元化，功能性技術(shù)傳遞奠定企業(yè)技術(shù)競爭優(yōu)勢，藍(lán)帆醫(yī)療可以在更加寬泛的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)研究和繼續(xù)創(chuàng)新。同時，此次交易也將為藍(lán)帆醫(yī)療引進(jìn)一只高度國際化、屬地化的研發(fā)團(tuán)隊，積累了的豐富的科技實(shí)力和國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，讓建設(shè)技術(shù)多元的研發(fā)聯(lián)盟指日可期。這樣不僅可以分散研發(fā)成本和風(fēng)險，也可以提高技術(shù)研發(fā)成功概率。充分協(xié)同柏盛國際世界級的介入器械銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，積極利用山東和新加坡境內(nèi)外兩個生產(chǎn)基地的并舉的優(yōu)勢，加強(qiáng)生產(chǎn)管理協(xié)同，利用吉威醫(yī)療的高性價比產(chǎn)能，幫助境外業(yè)務(wù)完成部分支架切割、原材料加工等前端工序，并在生產(chǎn)技術(shù)和工藝方面不斷改進(jìn)，進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新。

五、整合績效分析

（一）盈利能力增強(qiáng)

根據(jù)藍(lán)帆醫(yī)療2018年年報可知，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入26.53億元，同比增長68.35%，歸母凈利潤3.47億元，同比增長72.610，扣非凈利潤3.88億元，同比增長94.00%。

由圖一可知，并購整合后，自2018年6月并表帶來營業(yè)收入規(guī)模大幅度上漲。歸功于柏盛國際高附加值支架業(yè)務(wù)的銷售毛利率較高，使母公司銷售毛利率增加至40.57%，同比提高9.08%。

根據(jù)2018年合并財務(wù)報表可知期間費(fèi)用率為25.74%，同比提高12.08%，一方面是歸咎于柏盛國際并表費(fèi)用較高，另一方面當(dāng)年藍(lán)帆醫(yī)療重大資產(chǎn)重組逐步完成新股上市和對價支付，各類中介機(jī)構(gòu)服務(wù)費(fèi)用和交易相關(guān)費(fèi)用陸續(xù)發(fā)生結(jié)算，對應(yīng)增加了相當(dāng)一部分的期間成本和費(fèi)用。但由圖二可知公司利潤趨勢整體上揚(yáng)，2018年公司整體凈利率13.39%，同比提高0.57%。

（二）鞏固優(yōu)勢與新增長點(diǎn)

2018年公司手套業(yè)務(wù)雖然受第一季度環(huán)保限產(chǎn)等突發(fā)因素影響實(shí)現(xiàn)收入15.99億元，同比增長5.15%，同時公司主要供應(yīng)的PVC手套價格持續(xù)低迷開始觸底，銷售毛利率為23.91%，同比下降8.04%。由圖三可知公司2018年主營業(yè)務(wù)收入仍然由健康防護(hù)手套帶來，為了保持豐盈的現(xiàn)金流，鞏固現(xiàn)有市場份額是勢在必行的。同時為適應(yīng)市場需求和提升高利潤產(chǎn)品比重，藍(lán)帆加大對PVC手套替代品丁腈手套的生產(chǎn)投入，依托淄博、濰坊兩個生產(chǎn)基地2018年11月新增20億支/年丁腈手套順利投產(chǎn)，還有20億支丁腈產(chǎn)能在建，而丁腈手套利潤率高于PVC手套，會為公司明年帶來新業(yè)績增長點(diǎn)。公司手套業(yè)務(wù)有望保持lO%左右增長仍具有較高業(yè)績成長性。

（三）支架業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升，擴(kuò)大市場占有率。

柏盛國際2018年實(shí)現(xiàn)扣非凈利潤3.9億元，順利完成并購時的業(yè)績承諾。由圖三可知2018年支架業(yè)務(wù)已經(jīng)成為占主營收入38%的重要業(yè)務(wù)，全年支架銷量超過70萬根，其中國內(nèi)市場支架銷量超過30萬根，同比增長20%e，國內(nèi)市占率突破21%，保持了強(qiáng)勁增長勢頭。種種跡象表明并購整合帶來的影響平穩(wěn)過渡，甚至提振業(yè)績。與此同時柏盛國際的新產(chǎn)品在歐洲、日本市場推廣順利，將對公司未來業(yè)績產(chǎn)生積極影響，不斷擴(kuò)大市場份額獲得利潤增長。

六、結(jié)論與討論

本文通過對藍(lán)帆醫(yī)療整合柏盛國際提高核心競爭能力的路徑分析，發(fā)現(xiàn)其整合是在戰(zhàn)略、組織、資源、技術(shù)等方面的有機(jī)整合。并通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析了解整合效果。藍(lán)帆醫(yī)療并購整合經(jīng)驗(yàn)有助于其他企業(yè)深度整合。經(jīng)驗(yàn)具體而言如下：

1.藍(lán)帆醫(yī)療現(xiàn)有業(yè)務(wù)是以耗用低廉人力、土地等生產(chǎn)要素建立起自己的優(yōu)勢，然而這樣的發(fā)展是不可持續(xù)的，從低附加值的業(yè)務(wù)向高新技術(shù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型符合發(fā)展規(guī)律和自身利益驅(qū)使。藍(lán)帆醫(yī)療持有柏盛國際絕大多數(shù)的股權(quán)是并購后整合階段技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)重構(gòu)的重要保證。對于缺乏跨國并購經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，盡量選擇全資收購，避免隱藏式技術(shù)流失。

2.在知識經(jīng)濟(jì)重要性顯著的時代，行業(yè)發(fā)展相對滯后的大環(huán)境下，單純依靠自身進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，不僅周期長而且耗費(fèi)大，采用引進(jìn)式的集成創(chuàng)新模式，跳躍式技術(shù)趕超，直接實(shí)現(xiàn)接軌全球化平臺的目標(biāo)。對于學(xué)習(xí)能力和吸收能力強(qiáng)大的企業(yè)來說，謀求并購互補(bǔ)性和戰(zhàn)略性的資源是壯大自身核心能力的重要途徑。

3.政府政策推動技術(shù)引進(jìn)與產(chǎn)能合作，引導(dǎo)藍(lán)帆醫(yī)療打造新的研發(fā)基地，帶動國內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)向高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型、打破發(fā)達(dá)國家在高端市場的壟斷，促使我國從“世界工廠”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新中心。有意發(fā)起技術(shù)并購的企業(yè)應(yīng)該充分抓住政策導(dǎo)向，利用國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，收購與自身戰(zhàn)略布局相關(guān)標(biāo)的方，利于甄別匹配雙方核心技術(shù)，方便技術(shù)整合與內(nèi)化。。

企業(yè)文化價值具有差異、技術(shù)移植水土不服、國內(nèi)國際標(biāo)準(zhǔn)不盡相同的背景下，整合路徑是否普適依然值得進(jìn)一步研究和探討。

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