A公司基于BSC戰(zhàn)略預(yù)算管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

童瀟

摘要：戰(zhàn)略預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的有力和有效的實(shí)施工具，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文以A房地產(chǎn)公司為基礎(chǔ)，運(yùn)用戰(zhàn)略預(yù)算管理理論和案例分析法，分析了A房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的優(yōu)缺點(diǎn)，從而試圖引入BSC以改進(jìn)A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，以期拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算管理;房地產(chǎn)行業(yè);平衡計(jì)分卡

引言

預(yù)算管理在是一種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法。企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)品趨向于多樣化、復(fù)雜化，外部市場(chǎng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)層愈加深刻的體會(huì)到“管理走向前端、走向經(jīng)營(yíng)服務(wù)”的對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性。把預(yù)算管理融合到戰(zhàn)略角度，執(zhí)行在戰(zhàn)略角度下的企業(yè)全面預(yù)算管理可以很好的解決上述問(wèn)題。

A公司于1993年成立，企業(yè)的注冊(cè)資金為144569萬(wàn)元，公司于2009年8月在深交所上市。A公司的業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展，其中包括房地產(chǎn)代理銷售、顧問(wèn)策劃、資產(chǎn)服務(wù)、金融服務(wù)及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。隨著“十四五”規(guī)劃對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)提出了新的改革任務(wù)，優(yōu)化A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理體系不僅對(duì)提升公司的績(jī)效管理水平有著重要意義，也對(duì)促進(jìn)全行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有一定借鑒參考價(jià)值。

一、A公司現(xiàn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

2018年，在國(guó)內(nèi)外不斷變化的經(jīng)濟(jì)形式和錯(cuò)綜復(fù)雜的房地產(chǎn)調(diào)控政策下，A公司實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入為75.34億元，相比2017年下降8.26%;歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)4.16億元，相比于2017年下降58.59%。由于交易服務(wù)板塊受到金融去杠桿政策的宏觀政策、各地房地產(chǎn)調(diào)控政策以及市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷等因素的影響，交易服務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入為52.87億元，相比于2017年下降18.63%。而2017年財(cái)務(wù)報(bào)告期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入82.12 億元，相比于2016年比增長(zhǎng)30.97%;歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)為10.04 億元，相比于2016年34.35%。具體數(shù)據(jù)如表1-1所示：

雖然2018年A公司在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)方面有所下降，但是公司的其他主營(yíng)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，交易后服務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.13億元，同比增長(zhǎng)20.12%;資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6.34億元，同比 增長(zhǎng)89.83%;資產(chǎn)管理板塊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入5.52億元，同比增長(zhǎng)7.12%。公司四大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入的“三升一降”，表明越來(lái)越多樣化的市場(chǎng)對(duì)于只有單一房地產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)的公司提出了更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

（一）A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的實(shí)施現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略預(yù)算管理組織架構(gòu)

A公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理架構(gòu)由董事會(huì)、總經(jīng)理、綜合部門、銷售部、工程部五個(gè)部分組成。董事會(huì)是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查和簽署公司制定的預(yù)算計(jì)劃，保障預(yù)算流程的權(quán)威性。綜合部門、銷售部、工程部是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這三個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)為了達(dá)到企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，各個(gè)部門不僅要協(xié)助制定機(jī)構(gòu)開展工作，還要按照分配給各個(gè)部門的預(yù)算計(jì)劃規(guī)劃往后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并監(jiān)控執(zhí)行的過(guò)程。

2.A公司戰(zhàn)略規(guī)劃

A公司于2014年1月提出“祥云”發(fā)展戰(zhàn)略作為該公司十年的發(fā)展綱領(lǐng)，其核心是O2M模式（Off line、Organization，Mobile Internet、Middle office），O2M即是基于地域的線下專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的有效集合，與線上中臺(tái)為客戶訂制服務(wù)的能力相結(jié)合的全新服務(wù)體系。同時(shí)，公司將堅(jiān)持貫徹實(shí)施以“服務(wù)、入口、開放、平臺(tái)”為核心的祥云戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)融入到“入 口、場(chǎng)景、服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

3.戰(zhàn)略預(yù)算管理流程及執(zhí)行

預(yù)算編制采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方式，將目標(biāo)逐級(jí)分解成許多小目標(biāo)，確保每個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以保證公司整體目標(biāo)的一致性。財(cái)務(wù)部進(jìn)行監(jiān)督與控制A公司預(yù)算執(zhí)行的情況，預(yù)算期結(jié)束后的15天內(nèi)各個(gè)部門應(yīng)如期將該部門的預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，預(yù)算執(zhí)行碰到的問(wèn)題報(bào)告給財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部審核各個(gè)部門報(bào)告的內(nèi)容，將既定預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比后提出綜合平衡的建議。A公司具體流程及時(shí)間節(jié)點(diǎn)如圖1-1：

4.A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理指標(biāo)體系

A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理指標(biāo)體系緊緊圍繞“祥云”發(fā)展戰(zhàn)略，以提升績(jī)效為目標(biāo)，基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)從而編制形成公司指標(biāo)體系。如表1-2所示：

（二）A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理存在的問(wèn)題

近年來(lái)，A公司效益趨于穩(wěn)定，市場(chǎng)地位得以鞏固，在外部環(huán)境中占有很大優(yōu)勢(shì)，在績(jī)效考核上取得了一定的成效，通過(guò)對(duì)公司的實(shí)地考察，得到公司對(duì)于戰(zhàn)略預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中的意見和建議，再對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析、總結(jié)出如下問(wèn)題：

1.戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)，長(zhǎng)期和短期指標(biāo)失衡

雖然公司對(duì)預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略都非常重視，但是卻不重視兩者的結(jié)合，不清楚公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理結(jié)合的重要性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。由上可知，A公司預(yù)算管理編制流程是由財(cái)務(wù)部自行編制年度預(yù)算指標(biāo)，而其中編制指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)是由去年財(cái)務(wù)報(bào)表提供;執(zhí)行部門根據(jù)去年執(zhí)行預(yù)算的情況上，調(diào)整并編制今年的預(yù)算指標(biāo)，而其中預(yù)算指標(biāo)突出的重點(diǎn)通常是利潤(rùn)和收入等，而忽視了戰(zhàn)略預(yù)算管理的本質(zhì)--是否可以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然公司已經(jīng)實(shí)行了預(yù)算管理，制定了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是在公司實(shí)際運(yùn)用中，戰(zhàn)略目標(biāo)只是一個(gè)幌子，而是過(guò)于注重短期目標(biāo)。

2.編制中信息不對(duì)等，利益失衡

雖然A公司實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，并且也制定了企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算，但是在實(shí)際的工作中，委托代理理論中的信息不對(duì)等使得管理層占據(jù)主動(dòng)地位，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的編制可以有和治理層商討的余地。一般來(lái)說(shuō)都是高估費(fèi)用低估收入，從而保證第二年的預(yù)算能夠最大程度的完成。

3.對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析不夠深入

在A公司的預(yù)算執(zhí)行分析中，一般只分析幾個(gè)固定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如營(yíng)業(yè)收入、成本支出、利潤(rùn)收益、橫向?qū)Ρ?、縱向?qū)Ρ鹊鹊?。而預(yù)算執(zhí)行的分析不夠深入，就會(huì)導(dǎo)致分析報(bào)告的作用被弱化，致使預(yù)算目標(biāo)與自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相脫節(jié)，預(yù)算編制沒(méi)有全面的反映各個(gè)事業(yè)群體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，僅僅表達(dá)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能滿足公司預(yù)算管理需求，沒(méi)有達(dá)到上下結(jié)合的目的。

二、基于BSC的戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用環(huán)節(jié)

BSC在企業(yè)中的設(shè)計(jì)和應(yīng)用已經(jīng)有許多學(xué)者對(duì)其研究，可以總結(jié)出大體思路：將企業(yè)戰(zhàn)略分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，分別設(shè)定與各維度相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），再將KPI目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相匹配、定性與定量相結(jié)合，報(bào)告相關(guān)實(shí)際值，將實(shí)際值與目標(biāo)值比較分析差異原因，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標(biāo)指標(biāo)與過(guò)程并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重、長(zhǎng)期與短期相平衡的基于BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)。

（一）以戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)為起點(diǎn)優(yōu)化戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的完善，可以選擇在建立了長(zhǎng)短期目標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖結(jié)合BSC也應(yīng)該從括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)A公司不同方面戰(zhàn)略的實(shí)施經(jīng)行闡述。在確定了預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建，更好地展示BSC不同層面之間的關(guān)系，強(qiáng)化了戰(zhàn)略逐層分解落地的過(guò)程，將無(wú)形的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為有形的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)圖。

戰(zhàn)略地圖的制定是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化以及內(nèi)部不斷發(fā)展，其戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)隨之改變，因此要進(jìn)行戰(zhàn)略的修訂，加強(qiáng)不同部門之間的溝通與交流。如表2-1所示，隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略地圖制定的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)隨之改變，因此要定期對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修訂，加強(qiáng)不同部門之間的溝通與交流?？紤]到A公司為房地產(chǎn)企業(yè)，故在戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)時(shí)將內(nèi)部維度改為工程維度，使得戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)測(cè)更好地結(jié)合。因此，A公司可分作四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、市場(chǎng)與客戶、工程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。根據(jù)這幾個(gè)維度并結(jié)合上述戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分析，并運(yùn)用關(guān)鍵成功因子法（CSF）針對(duì)本公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功因子。在確定了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和關(guān)鍵成功因子以后，進(jìn)行A公司戰(zhàn)略地圖的制定，如圖2-1所示：

（二）利用BSC將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)

A公司提出的“祥云”戰(zhàn)略總目標(biāo)，需要通過(guò)預(yù)算管理將公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)細(xì)化，然后再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，目標(biāo)分解的越細(xì)則目標(biāo)的完成性更高。應(yīng)用BSC能夠保證差異化和個(gè)性化地制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)并且將之轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)。BSC以戰(zhàn)略目標(biāo)作為構(gòu)建起點(diǎn)，因此可以制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并層層下達(dá)，才能更好地發(fā)揮BSC的作用。 同時(shí)，不同維度間有著相互聯(lián)系貫通的關(guān)系，使得指標(biāo)責(zé)任在一個(gè)系統(tǒng)和整體的評(píng)價(jià)體系內(nèi)得到聯(lián)動(dòng)。關(guān)鍵指標(biāo)的控制體現(xiàn)在權(quán)重設(shè)計(jì)上，權(quán)重體現(xiàn)了BSC的資源再配置功能和目標(biāo)導(dǎo)向功能，指標(biāo)權(quán)重的大小是為實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)而分配企業(yè)資源多少的重要依據(jù)。在已有的權(quán)重確定方法中，層次分析法應(yīng)用最為廣泛。

A公司可以采用層次分析法進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)，同時(shí)應(yīng)合理有度地賦予關(guān)鍵指標(biāo)以更高的權(quán)重。企業(yè)在不同發(fā)展階段其戰(zhàn)略目標(biāo)也不相同，在BSC實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注意指標(biāo)體系的更新和權(quán)重的重新確定，保證時(shí)效性和有用性。所以，根據(jù)BSC的四個(gè)維度并結(jié)合關(guān)鍵成功因子法（CSF）針對(duì)A公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵指標(biāo)，如表2-2所示：

三、結(jié)論

本文通過(guò)案例研究法對(duì)A公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷分析，得出現(xiàn)有績(jī)效考核方式所無(wú)法自我突破的弊端，而BSC作為一種戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)模式，通過(guò)系統(tǒng)全面地對(duì)企業(yè)所在戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行審視，針對(duì)性地設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)平衡的戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系，彌補(bǔ)了公司管理的短板，給A公司績(jī)效工作開展提出了可行的改進(jìn)方法，為企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供了推動(dòng)力。

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（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)）