淺談制造企業(yè)全面預(yù)算的困境與對策

賴敏紅

摘 要 為了在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢中生存發(fā)展，制造企業(yè)必須通過加強(qiáng)管理提高環(huán)境適應(yīng)能力、實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為提升企業(yè)管理水平的有效方式，逐漸受到眾多制造企業(yè)的關(guān)注和應(yīng)用。本文從制造業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義出發(fā)，分析了制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出全面預(yù)算管理的對策建議。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 制造企業(yè) 全面預(yù)算流程

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理是對企業(yè)內(nèi)部各部門各種財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核及控制。是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要分支，在企業(yè)管理中占有重要的位置。全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其中業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、人力資源預(yù)算、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)能預(yù)算等，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理作為一種有效的內(nèi)部控制手段，實(shí)現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流、信息流程的整合。對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常經(jīng)營活動(dòng)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及優(yōu)化資源配置具有重要意義。

1.有利于提升企業(yè)內(nèi)部控制水平?？刂坡毮苁穷A(yù)算管理制度所具有的基本職能，而且控制職能貫穿于預(yù)算管理制度的整個(gè)過程。在制造業(yè)企業(yè)中建立完善的全面預(yù)算管理體系，就可以將企業(yè)經(jīng)營過程中的事前控制、事中執(zhí)行及事后分析進(jìn)行全面管理。促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部控制朝著公平、健康方向發(fā)展，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)施。

2.有利于企業(yè)資源的有效整合。全面預(yù)算是全員、全過程及全方位預(yù)算，通過全面預(yù)算，企業(yè)各個(gè)部門、員工之間信息溝通及時(shí)，使制造企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、管理等方面的活動(dòng)能夠有機(jī)結(jié)合。最終為制造企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出保障。

3.有利于提高企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，會(huì)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)重影響著企業(yè)的正常經(jīng)營和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，而高效、科學(xué)及合理的預(yù)算體系，能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)的健康生存與穩(wěn)定發(fā)展。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）管理層對預(yù)算的重視度不夠

1.管理層對全面預(yù)算的片面理解。大部分制造企業(yè)管理層對全面預(yù)算的理解不全面，僅側(cè)重于編制全面預(yù)算，很少企業(yè)能把全面預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營緊密結(jié)合，真正發(fā)揮全面預(yù)算的價(jià)值。僅是為了做預(yù)算而預(yù)算，執(zhí)行過程中沒人負(fù)責(zé)，后期也沒有任何考核，幾次之后，企業(yè)員工再做預(yù)算就沒有興致了。

2.管理層沒有真正參與到預(yù)算編制過程。很多制造單位的預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織，各個(gè)部門配合參與的方式，預(yù)算組織的高度及力度不夠。各部門做上來的預(yù)算嚴(yán)重偏離實(shí)際，成本費(fèi)用做得很大，生怕出現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行過程中費(fèi)用不夠的現(xiàn)象。雖然有經(jīng)過幾輪“砍預(yù)算”過程，但由于財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)不熟悉，容易被業(yè)務(wù)部門“忽悠”，最終導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不盡人如意。

3.預(yù)算編制過程中溝通不順暢。預(yù)算編制過程中雖然有管理者參與，但沒有建立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，管理者的決策及意圖沒有傳達(dá)至預(yù)算編制部門，信息溝通不順暢。尤其是有些企業(yè)管理者很多時(shí)候以自己的主觀意志為轉(zhuǎn)移，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及決策變化隨意，但變更的目標(biāo)和決策既缺乏科學(xué)依據(jù)，也未能與預(yù)算編制部門有效溝通，導(dǎo)致預(yù)算編制部門束手無策。

以上歸根結(jié)底還是高層管理者沒有足夠重視、認(rèn)同和支持預(yù)算。

（二）信息系統(tǒng)不完善，信息化建設(shè)效果不明顯

如上文所述，全面預(yù)算涉及內(nèi)容多達(dá)10項(xiàng)以上，大數(shù)據(jù)時(shí)代，如果沒有信息技術(shù)支持，還是采用傳統(tǒng)的人為方式管控預(yù)算、不僅數(shù)據(jù)的及時(shí)性和有效性不能保證，預(yù)算管理的力度也會(huì)大打折扣。這就需要有完善的信息系統(tǒng)支持全面預(yù)算在實(shí)際工作中的運(yùn)用。但由于信息系統(tǒng)投入金額大、對人員素質(zhì)要求高，很多單位對信息系統(tǒng)的投入無法滿足全面預(yù)算管理要求，有些規(guī)模較大的企業(yè)雖然有大量信息化投入，但由于業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、人員綜合素質(zhì)有限等原因，很多信息化投入沒有達(dá)到預(yù)想效果。

（三）全面預(yù)算缺少科學(xué)的依據(jù)

大多企業(yè)的預(yù)算基于上一年的數(shù)據(jù)做適當(dāng)調(diào)整進(jìn)行預(yù)算，但由于近幾年國內(nèi)外市場形勢變化莫測，制造企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。尤其是2018年來中美貿(mào)易局勢不斷，對出口美國占比較大的企業(yè)，對預(yù)算的準(zhǔn)確性更是難上加難。未來一年的中美貿(mào)易戰(zhàn)情況，加征關(guān)稅后關(guān)稅由誰承擔(dān)問題，是客戶承擔(dān)、客戶企業(yè)共同承擔(dān)，還是企業(yè)承擔(dān)等問題。不同的方式直接關(guān)系到企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性。在這種不確定的國內(nèi)外形勢下，企業(yè)單純的結(jié)合上一年數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致實(shí)際與預(yù)算偏差很大，最終全面預(yù)算不了了之。

（四）沒有建立有效的全面預(yù)算流程

有些企業(yè)只是隨大流，要做預(yù)算。但自己也不明白未來發(fā)展方向是什么，在哪方面自己有獨(dú)有的經(jīng)營方式和經(jīng)營模式，年度經(jīng)營目標(biāo)是什么，做到哪算到哪。沒有一套完整的全面預(yù)算流程，也沒有專門的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，更沒有事先對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。這樣的全面預(yù)算是形式化的預(yù)算，并不會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來任何幫助，反而由于編制預(yù)算增加員工工作量。

（五）內(nèi)部績效考核機(jī)制不完善

企業(yè)做完全面預(yù)算后，沒有將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，有些企業(yè)雖然有分解目標(biāo)，但分解的層級不夠。如市場部，有銷售收入預(yù)算完成率指標(biāo)、有毛利率及凈利率完成指標(biāo)，這些指標(biāo)僅分解至市場部這個(gè)大部門，內(nèi)部還有一部、二部及三部等片區(qū)，并沒有進(jìn)行更下層的指標(biāo)分解，導(dǎo)致部門內(nèi)部吃“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重。一方面市場部負(fù)責(zé)人對目標(biāo)分解沒有清晰的認(rèn)識，另一方面沒有利用信息化建立有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)機(jī)制。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）管理層對預(yù)算高度重視，全員參與預(yù)算編制

全面預(yù)算是全員、全過程、全方位預(yù)算。所有在企業(yè)的每一位員工全部納入預(yù)算管理體系中，從編制、控制、調(diào)整、分析及監(jiān)督全過程參與。

第一，管理層從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、預(yù)算過程疑問解答及預(yù)算評審都需積極參與，帶動(dòng)全體員工對預(yù)算的重視。預(yù)算不是財(cái)務(wù)部門的事情，公司上上下下都要參與到預(yù)算編制過程中。在財(cái)務(wù)管理方面，需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)觀念，由財(cái)務(wù)核算向財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)在全面預(yù)算的信息收集、編制、執(zhí)行、控制、考評等環(huán)節(jié)中真正發(fā)揮作用。

第二，由于預(yù)算涉及范圍廣、涉及部門多，建立有效的信息溝通、上傳下達(dá)機(jī)制至關(guān)重要。企業(yè)可以設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，委員會(huì)成員由各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，預(yù)算過程中發(fā)生的任何關(guān)于預(yù)算問題，由預(yù)算委員會(huì)溝通討論解決，并把相關(guān)信息由預(yù)算委員（部門負(fù)責(zé)人）及時(shí)傳達(dá)至預(yù)算編制相關(guān)人員。暢通的信息溝通渠道和機(jī)制是保證全面預(yù)算能否順利編制和實(shí)施的重要因素。

第三，企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂需結(jié)合市場戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營水平，目標(biāo)一旦下達(dá)，若沒有特殊情況發(fā)生，不要隨意變更。

（二）運(yùn)用信息化手段加強(qiáng)全面預(yù)算管理

在大數(shù)據(jù)和信息化時(shí)代，全面預(yù)算只有依托信息化的力量，才能在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮它真正的價(jià)值。

第一，銷售預(yù)算是企業(yè)預(yù)算的源頭，銷售預(yù)算的可追溯需要通過信息系統(tǒng)完成，年初將銷售預(yù)算導(dǎo)入信息系統(tǒng)中，自動(dòng)出具實(shí)際與預(yù)算產(chǎn)品對比表，給經(jīng)營者提早做好市場戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，費(fèi)用預(yù)算、資本化預(yù)算運(yùn)用信息系統(tǒng)做好事前管控，可以通過BPM或OA系統(tǒng)，年初將各部門的費(fèi)用導(dǎo)入系統(tǒng)，各部門報(bào)銷每筆費(fèi)用前需要有事先過預(yù)算流程，將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

第三，將研發(fā)項(xiàng)目導(dǎo)入至信息系統(tǒng)中，可以用PLM系統(tǒng)，做好研發(fā)項(xiàng)目、研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算管控。另外運(yùn)用信息化開發(fā)各類預(yù)實(shí)分析報(bào)表、可用預(yù)算額度提醒、各類指標(biāo)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)直接傳輸至各個(gè)經(jīng)營者電腦及手機(jī)中，讓經(jīng)營者實(shí)時(shí)了解自己的經(jīng)營管理情況，調(diào)整管理對策。有效控制企業(yè)成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

（三）全面預(yù)算需科學(xué)、合理，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性

全面預(yù)算既要有關(guān)鍵歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)做參考，同時(shí)也不能完全依賴于這些指標(biāo)。企業(yè)每年的經(jīng)營發(fā)展情況都在不斷變化，在全面預(yù)算中需要綜合考慮固定因素、半變動(dòng)半固定因素和變動(dòng)因素。如銷售預(yù)算既要考慮穩(wěn)定的常規(guī)業(yè)務(wù)、也要考慮新客戶、新市場的開拓。銷售預(yù)算是全面預(yù)算的源頭和基礎(chǔ)，編制的合理與否直接影響到產(chǎn)能、費(fèi)用、現(xiàn)金流等一系列預(yù)算的準(zhǔn)確性。所以在做銷售預(yù)算之前，需要提前做好對市場的充分調(diào)研及與客戶的充分溝通，圍繞預(yù)算目標(biāo)做好支撐方案。當(dāng)出現(xiàn)一些不可抗力、客觀環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，需要及時(shí)做好預(yù)算調(diào)整。

（四）優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理流程

完善的預(yù)算管理流程，是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理成功與否的基礎(chǔ)和保障。沒有完善的預(yù)算管理流程，企業(yè)的預(yù)算將是一盤散沙。所以企業(yè)做預(yù)算前需要先優(yōu)化全面預(yù)算流程：

第一步，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，建立（全面預(yù)算管理制度），對預(yù)算工作組織、預(yù)算編制與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范。

第二步，董事會(huì)制訂和下達(dá)年度總體銷售目標(biāo)，批準(zhǔn)正式預(yù)算。預(yù)算目標(biāo)的制訂既要符合公司發(fā)展趨勢、也要結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢。

第三步，財(cái)務(wù)部傳達(dá)預(yù)算的編制方針，指導(dǎo)各部門編制全面預(yù)算。把預(yù)算編制說明、預(yù)算編制注意事項(xiàng)及預(yù)算編制模板發(fā)放至各預(yù)算編制單位。

第四步，各預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)編制預(yù)算，上報(bào)財(cái)務(wù)部匯總。這其中包含以下流程。

第一，市場部圍繞目標(biāo)制訂銷售預(yù)算，銷售預(yù)算明細(xì)表的編制需結(jié)合明年的市場戰(zhàn)略，尤其對產(chǎn)品大類、細(xì)類需要有統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)人事部編制人力資源預(yù)算表，結(jié)合明年各個(gè)部門的人員定崗定編及人員薪資增長幅度進(jìn)行編制。各個(gè)部門編制資本化預(yù)算，統(tǒng)一由設(shè)備部收集、審核，報(bào)集團(tuán)審批。

第二，財(cái)務(wù)部收到銷售預(yù)算明細(xì)表后，測算各個(gè)產(chǎn)品的收入毛利表。

第三，各個(gè)部門開始編制費(fèi)用分析表（需把人事部編制的人工工資、設(shè)備部編制的資本化預(yù)算折舊放入對應(yīng)的預(yù)算科目）、研發(fā)項(xiàng)目表、產(chǎn)能預(yù)算表、采購預(yù)算表及生產(chǎn)預(yù)算表。

第四，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總，編制利潤分析表，現(xiàn)金流量表。是否滿足公司下達(dá)的目標(biāo)，若不滿足，需組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行采購降本、技術(shù)降本及各項(xiàng)費(fèi)用合理性討論，直至達(dá)到公司預(yù)算目標(biāo)。

最后，預(yù)算委員會(huì)審查全面預(yù)算通過后，報(bào)董事會(huì)審議。董事會(huì)對全面預(yù)算方案進(jìn)行審議，批準(zhǔn)正式通過。

（五）建立有效的內(nèi)部考核機(jī)制

沒有考核的預(yù)算相當(dāng)于沒有做預(yù)算，預(yù)算經(jīng)過審批后，需要對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解至各中心、各部門及個(gè)人。個(gè)人的薪資、福利、職位與預(yù)算執(zhí)行情況緊密掛鉤，充分發(fā)揮員工主人翁意識，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。目標(biāo)是否能有效、合理分解至個(gè)人至關(guān)重要，員工工作在各部門的一線崗位，企業(yè)的利潤挖掘、費(fèi)用控制及降本需要全體員工的共同努力。內(nèi)部考核指標(biāo)的設(shè)置需要合理、公平、公開及公正，同時(shí)需要能被量化，對被考核人設(shè)置的所有考核指標(biāo)都必須是可控的。

四、結(jié)語

本文分析了制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。全面預(yù)算作為制造業(yè)管理中的一種有效手段，需要領(lǐng)導(dǎo)重視、員工認(rèn)同，部門實(shí)施與執(zhí)行有力，并運(yùn)用信息化手段，才能讓全面預(yù)算在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中真正發(fā)揮作用和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（作者單位為浙江陽光照明電器集團(tuán)股份有限公司）

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