淺析集團化企業(yè)財務共享中心建設

秦輝

摘要：大數(shù)據(jù)時代，成就了企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，多元化集團企業(yè)紛紛崛起。然而集團企業(yè)多層級的管理，導致了上下溝通不暢，融資需求不對稱，制度推行不落地，投資主體管理權受挫?！柏攧展蚕碇行摹崩砟铍S之踏入前端企業(yè)，大量初具規(guī)模集團企業(yè)也隨之效仿，但一味的模仿無個性化的共享方案，導致共享中心建設扭曲。文章在分析集團化企業(yè)財務共享中心建設的必要性基礎上，深入探討了企業(yè)集團財務共享中心的建設策略和關鍵點，并分析了企業(yè)集團財務共享中心建設的保障措施。

關鍵詞：集團企業(yè);財務共享中心;共享中心建設

涉及多行業(yè)的集團企業(yè)，借著蓬勃向上的大好時機，業(yè)務發(fā)展迅猛，然而無時不感受到控制力的失衡，于是財務共享中心建設納入了年度工作規(guī)劃。下屬企業(yè)一片喧嘩反對聲此起彼伏，面臨來自公司內部的重重阻力，創(chuàng)新性的管理理念期初只能是強力推行，在實踐中變通摸索，探索出適合自身發(fā)展的共享模式。

一、企業(yè)集團財務共享中心建設的必要性

集團企業(yè)形式多樣，有單一領域的、有多領域的，有同一區(qū)域的、有跨區(qū)域的，企業(yè)應從自身實際需求出發(fā)，設計個性化的共享方案。在設計方案之初，必須做好自我調研，深度把握企業(yè)當前時機選擇建設共享中心的必要性，是否存在以下狀況。

（一）經營大規(guī)模擴張，核算成本及難度逐步增加

財務核算體系中，合并層級越來越多，賬套及報表數(shù)量過多，導致財務工作效率低下，財務標準化推行緩慢，尋找異常數(shù)據(jù)錯綜復雜，信息的參考價值大大降低。

（二）融資額度浪費或緊缺，企業(yè)間缺乏互信互助

集團企業(yè)一般融資模式，各企業(yè)依靠自身實力貸款和使用由集團擔保的融資總額度兩種。而作為集團融資管控，更多的是知曉每家企業(yè)的融資規(guī)模、占用額度和剩余額度，對于占用額度是否合理、能否釋放，其他公司是否由于額度缺乏影響業(yè)務開展，都只是在緊急狀況下由集團協(xié)調。

（三）集團管控權趨于形式，知情權受到挑戰(zhàn)

在集團內新企業(yè)、新行業(yè)的開發(fā)下，總部精英陸續(xù)分派到下屬企業(yè)，隨著時間的推移，原有的匯報頻率或深度隨之降低，集團各部室?guī)ь^人或成員過于理論化，驅使上下溝通不暢或趨于形式，導致重大決策事項先斬后奏。

（四）多行業(yè)、多區(qū)域集團化發(fā)展，使得經營和財務風險不斷增加

涉足不同的產業(yè)，又分散在不同的地理位置，集團的制度推行無法落地，行業(yè)潛規(guī)則、地域文化差異都成了托詞，關鍵指標的合理性，業(yè)務評價的可靠性，基礎數(shù)據(jù)的真實、準確、可比性，都提出了質疑，不受控的企業(yè)風險無處不在。

二、企業(yè)集團財務共享中心的建設策略和關鍵點

發(fā)展中的“共享中心”沒有模板，最多有的是標桿，我們應該根據(jù)集團的需求，量身定做適合自己的“共享中心”，不要盲目效仿。在深度調研建設必要性后，貫徹推行共享理念，同時隊伍的建設和人員的儲備是關鍵一步，但僅僅依靠人來導入推行共享是遠遠不夠的，真正的基礎建設是可行的共享系統(tǒng)，來支撐所有企業(yè)的運營及流程。

（一）觀念先行，循序漸進導入共享理念

習慣了獨立審批或決策的下屬企業(yè)高管，必定會高度警惕集團企業(yè)有關共享的建設，來自高層的態(tài)度，也勢必會影響其他人員，對監(jiān)控機制提高的反感。強力推行并不代表強力執(zhí)行，要深入了解各層人員的顧慮并打消顧慮。共享的目的并不是集權，而是為資源共享、高效運行，支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，標準化的流程控制也必定會賦予屬地企業(yè)應當?shù)臋嘞?，基本決策權永遠會給聽得見炮聲的人。

（二）人才隊伍，是共享中心建設之靈魂

建設之初，成立共享中心團隊是當務之急，人員架構及人員的選拔是關鍵。抽調下屬企業(yè)精兵強將，上下調整人員換崗，外部引入有經驗的人才，是主要的方法。期間存在著諸多的問題，如內部人員的地理位置、調取至下而上人員的層級，至上而下人員的勝任能力、外部人員可否快速融入企業(yè)文化，屬地企業(yè)財務結構等等。在調整人員時務必考慮地理位置，不可強行安排導致離職率升高，人員的選拔要考慮可培養(yǎng)性穩(wěn)定性韌性，屬地企業(yè)仍保持財務部室，但職能轉變。

（三）組織流程再造，充分調研務實推進

組織流程再造，首要解決兩點，一是下屬企業(yè)原始單據(jù)是由哪個層級錄入系統(tǒng)及原始單據(jù)的保管，二是下屬企業(yè)是否仍設財務經理或負責人崗位，日常財務單據(jù)審核權由誰負責。建設初期，集團可以按不同的板塊設制多個共享子中心。屬地企業(yè)將原有單一、重復性的核算工作集中到共享子中心，包括原始單據(jù)的保管。屬地企業(yè)只保留基礎收銀、客戶結賬對賬、上級報賬功能，并實行收支兩條線，也就是屬地企業(yè)只負責“收”，“支”由共享子中心負責。按所屬共享子中心劃分地塊，增設區(qū)域財務經理，負責區(qū)域內單據(jù)的復審及現(xiàn)場溝通督導。

（四）財務系統(tǒng)統(tǒng)一，共享標準化規(guī)范化

基礎軟件建設是最為宏大的工程，其中財務系統(tǒng)的統(tǒng)一尤為困難。下屬企業(yè)有采用金碟、用友等各類型號各種品牌，選擇一款適合的并能持續(xù)開發(fā)的財務軟件，需要統(tǒng)合考慮不能一蹴而就。無論選擇哪款財務軟件，會計科目的統(tǒng)一標準是首先要確定完成的。由財務共享團隊從各板塊了解業(yè)務模塊，制訂標準化科目核算內容，包括子科目名稱及范圍，可以采用增減科目權限至共享中心總部，也可以適當放權，如子中心或屬地公司增加3級以下科目。

（五）業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的結合，平穩(wěn)過渡

業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一或是企業(yè)ERP的推行并非一朝一夕，如行業(yè)單一或所處行業(yè)較成熟，這為共享的順利建設打下扎實的基礎，然而更多的企業(yè)業(yè)務復雜，但這并不影響財務共享中心的建設。三種模式，一種模式企業(yè)執(zhí)行ERP，業(yè)務財務系統(tǒng)完全融合;第二種模式企業(yè)不執(zhí)行ERP，但現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)可通過接口或導入數(shù)據(jù)實現(xiàn)銜接;第三種模式企業(yè)不執(zhí)行ERP，采用人工錄入匹對。業(yè)務與財務系統(tǒng)結合并非是財務共享中心建設的必要條件，但它能提高數(shù)據(jù)可靠性與時效性，并減少人為操作舞弊現(xiàn)象發(fā)生的概率。

三、企業(yè)集團財務共享中心建設的保障措施

（一）完善協(xié)同辦公系統(tǒng)，保障收支兩條線實現(xiàn)

實現(xiàn)收支兩條線關鍵的兩步，一是有強大的ERP系統(tǒng)或遠程協(xié)同辦公軟件，二是有集團網銀或網銀制單與審核相分離。企業(yè)如果沒有強大的ERP系統(tǒng)，那至少要有完善的協(xié)同辦公軟件，如常用的OA系統(tǒng)，這是遠程審批、遠程支付的必備條件。網銀付款兩種方式，一種由屬地企業(yè)網銀制單，共享子中心根據(jù)協(xié)同辦公軟件指令網銀審核付款。另一種屬地企業(yè)無網銀制單權，只負責收款，要注意共享子中心制單、審核權限相分離，也可由共享中心負責網銀審核。共享中心團隊應制訂詳細“資金管理規(guī)則”，包括資金收付款流程及管理辦法、融資額度及釋放，及時掌握各公司資金動態(tài)。

（二）設制合理審批權限，適當授權

協(xié)同辦公軟件僅是操作工具，更多的是要制訂審批權限。共享中心團隊應在深入了解各行業(yè)各區(qū)域業(yè)務結構后，制訂全面有效的“管控審批核決權限表”，分設運營類、費用類、工程類、資金類等明細類別，定性或定量劃分權限。只有通過協(xié)同辦公審批的業(yè)務，才能安排支付款項。那些權限由屬地企業(yè)最終審批項，如客戶正常結算退款，可采用影像線下傳輸，共享子中心復核有效單據(jù)付款，屬地企業(yè)定期報交原始單據(jù)。

（三）儲備專業(yè)共享人才，培養(yǎng)業(yè)務型財務人員

共享中心建設人是關鍵一環(huán)，隨著人員崗位調整、工作內容變動、建設初期頻繁調研，財務人員流失率必定提高。但在摸爬滾打過程中，也會呈現(xiàn)出一批忠誠的優(yōu)秀人才或后起之秀，至此應建立人才儲備庫，制定培訓、激勵、晉升機制留住人才，適當引入外部有共享經驗的人才，帶動改進現(xiàn)有的共享進程。在財務管理權限上移模式下，對上級財務人員特別是區(qū)域財務經理提出了更高的要求，管理型財務人才必須懂業(yè)務，并朝精通業(yè)務規(guī)則發(fā)展，必須自我沉淀滲入經營。

（四）保障二個中心一個部室，無障礙溝通與反饋

受多行業(yè)多地域的限制，共享建設初期，建立二個中心一個部室，是較為穩(wěn)妥的發(fā)展策略。但必須要把集團財務共享中心、板塊財務共享子中心、屬地企業(yè)財務部室，作為“財務共享中心”共同體，形成有效全方位的協(xié)調互動機制。可以采用二上二下的方式。一上，屬地企業(yè)財務人員上傳資料與信息;一下，板塊共享子中心及時反饋屬地企業(yè)數(shù)據(jù)分析;二上，屬地企業(yè)財務人員核實分析結果，異常數(shù)據(jù)形成書面報告;二下，板塊共享子中心最終審核形成書面審核意見下發(fā)，并上報集團財務共享中心?！柏攧展蚕碇行摹惫餐w，可采用定期輪崗或體驗式換崗，形成真正意義上的同一中心，達成無障礙溝通。

（五）全面撐握各地稅收政策，加強財稅部門聯(lián)絡

由于屬地企業(yè)財務部僅保留最基礎的收銀出納工作，相對人員層級較低，不承擔除正常開票業(yè)務外的稅務風險，所以有關財稅政策把握及風險控制由共享子中心人員保障，具體由共享子中心所設立的財稅專員及區(qū)域財務經理負責。財稅專員職責，測算及預測各公司納稅額，預備充足資金按期上繳，另通過官方了解收集當?shù)刎敹愓呦騾^(qū)域財務經理傳遞。區(qū)域財務經理職責，在區(qū)域內屬地企業(yè)現(xiàn)場督導，承擔上下聯(lián)絡互動作用外，與屬地財稅部門保持溝通聯(lián)絡，核實了解官方信息，保障企業(yè)無納稅風險、按期享受財政補貼及稅收優(yōu)惠政策。財務共享中心應從宏觀面加強下屬企業(yè)對稅收風險的培訓、抽查及指導。

四、結語

財務共享中心建設并非是一種時尚，而是一個集團企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物。在摸索過程中阻力是巨大的，來自基礎系統(tǒng)的支持，來自啟動資金的提供，來自各類人員的反對。在筆者看來，哪怕是失敗的共享建設終有收獲，歷練了團隊，或許實現(xiàn)了資金共享或其中的某一模塊。財務共享中心建設是對財務人員的一次變革，讓我們擺脫基礎核算，向業(yè)務型財務管理者轉型。

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（作者單位：上海云峰集團汽車產業(yè)發(fā)展有限公司）