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    民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理分析

    2019-12-16 02:59:27吳淑春
    財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2019年32期
    關(guān)鍵詞:民營(yíng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管控

    吳淑春

    摘要:民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)在對(duì)待子公司財(cái)務(wù)管控的問(wèn)題上,常常糾結(jié)于分權(quán)與集權(quán)的選擇,但更多的時(shí)候是傾向于集權(quán)式管理。誠(chéng)然,集權(quán)式財(cái)務(wù)管理在組織內(nèi)部的資源調(diào)配,資金規(guī)模效應(yīng)上可以獲取更大的收益,但在具體實(shí)施上也存在一些問(wèn)題。本文就民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)的集權(quán)式管理,談一些粗淺的看法。

    關(guān)鍵詞:民營(yíng)醫(yī)院;財(cái)務(wù)管控;集權(quán)管理

    在中國(guó)隨著二胎政策的放開(kāi)和老齡化步伐的加快,國(guó)家對(duì)民營(yíng)醫(yī)療行業(yè)的鼓勵(lì)政策和措施陸續(xù)出臺(tái),越來(lái)越多的民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)如雨后春筍般出現(xiàn)。民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)主要通過(guò)新建、收購(gòu)、合資等方式進(jìn)行擴(kuò)張。但是各分院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展程度、業(yè)務(wù)開(kāi)展方向的差異也使醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部的組織關(guān)系比較復(fù)雜,對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理是集權(quán)還是分權(quán)大家也是各執(zhí)一詞。在實(shí)踐中,醫(yī)院集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子考慮控制權(quán)和代理成本等因素,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源更好的共享和調(diào)配,統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略,往往更傾向于選擇集權(quán)式管理。毋庸置疑,集權(quán)式管理在實(shí)踐中,容易構(gòu)建穩(wěn)定的組織秩序,從而能夠快速貫徹實(shí)施集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    一、財(cái)務(wù)集權(quán)管理的通常做法

    集權(quán)式財(cái)務(wù)管理,其財(cái)務(wù)管理權(quán)限由集團(tuán)統(tǒng)一籌劃,將財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)高度集中在集團(tuán)的運(yùn)作方式,通過(guò)建立有序的運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)手段、對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),從而達(dá)到資金的規(guī)模效應(yīng)。其具體管控形式主要通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心或由集團(tuán)派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)等方式,也有集團(tuán)公司成立結(jié)算中心的做法,將各子公司的投資權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)限、融資權(quán)高度集中,執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和核算制度,通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中監(jiān)督控制。

    二、財(cái)務(wù)集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)

    對(duì)于醫(yī)療集團(tuán)公司,財(cái)務(wù)集權(quán)管理有如下優(yōu)勢(shì):

    (一)有利于醫(yī)院集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,決策效率比較高,執(zhí)行效率也比較高,能夠迅速貫徹實(shí)施,有利于各個(gè)成員醫(yī)院統(tǒng)一前進(jìn)步伐。

    (二)借助于醫(yī)院集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng),醫(yī)院集團(tuán)在融資、采購(gòu)、資源調(diào)配等方面對(duì)外都享有較高的話語(yǔ)權(quán),可享受較大的優(yōu)惠,如降低集團(tuán)公司成員的采購(gòu)成本和資金成本。

    (三)有利于迅速識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái),國(guó)家對(duì)醫(yī)療安全、醫(yī)保制度、稅收改革等都出臺(tái)了一系列的政策,影響深大,對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的合規(guī)經(jīng)營(yíng)和規(guī)范提出了更高的要求,民營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)可以借助內(nèi)部專家的專業(yè)能力盡快做出應(yīng)對(duì)措施,以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。

    三、財(cái)務(wù)集權(quán)管理存在的問(wèn)題

    民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的財(cái)務(wù)集權(quán)管理在有上述優(yōu)勢(shì)的同時(shí),也存在著相應(yīng)的問(wèn)題:

    (一)決策權(quán)高度集中,容易出現(xiàn)“一言堂”的情況,削弱子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),經(jīng)營(yíng)效率低下。財(cái)務(wù)集權(quán)下的子公司往往依賴于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子或某個(gè)實(shí)際控制人的個(gè)人意志,決策者獲得的信息不完整或者不準(zhǔn)確,做出的決策與實(shí)際的業(yè)務(wù)情況不相符,出現(xiàn)決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)較大,同時(shí)因其在做出決策的時(shí)候未能考慮周全,這就容易出現(xiàn)決策朝令夕改的現(xiàn)象,失去了決策的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。在面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng),公司往往容易失去發(fā)展的先機(jī)。

    (二)在公司的業(yè)務(wù)處理過(guò)程中,財(cái)務(wù)審批流程繁瑣,工作效率低下,容易造成浪費(fèi)人力物力,母子公司權(quán)責(zé)不清晰,人浮于事。在財(cái)務(wù)審批流程設(shè)計(jì)上,對(duì)子公司的管理權(quán)限設(shè)置的較低,大部分審批流程都要經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司,或者對(duì)于同一業(yè)務(wù)流程的不同節(jié)點(diǎn)沒(méi)有加以整合,導(dǎo)致流程重復(fù)、審批效率低下,與此同時(shí),管理責(zé)任上移,使子公司管理干部的責(zé)任分散,被動(dòng)執(zhí)行,動(dòng)力不足,實(shí)際管控形同虛設(shè)。

    (三)財(cái)務(wù)工作重視傳統(tǒng)的核算與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),無(wú)法深入子公司業(yè)務(wù)當(dāng)中,對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管作用和業(yè)務(wù)支持被削弱。因?yàn)榧瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理的需要,大部分重要崗位的財(cái)務(wù)人員都是由集團(tuán)公司選派,其人事、薪酬也都在集團(tuán)公司體現(xiàn),并相對(duì)獨(dú)立于子公司,子公司財(cái)務(wù)人員為了應(yīng)付集團(tuán)公司分派的工作任務(wù),無(wú)法分出更多的精力履行子公司本身的財(cái)務(wù)管理職能。

    (四)預(yù)算管理工作未落到實(shí)處。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理工作雖然得到重視,但是預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)往往依賴于集團(tuán)公司的“發(fā)號(hào)施令”,以集團(tuán)公司的意志來(lái)編制,為迎合集團(tuán)公司管理層的需要,完成集團(tuán)公司下發(fā)的指標(biāo),子公司沒(méi)有根據(jù)公司自身的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行年度預(yù)算編制,編制預(yù)算的時(shí)候往往是應(yīng)付了事,預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定及分解缺乏科學(xué)的依據(jù),甚至預(yù)算指標(biāo)會(huì)被隨意調(diào)整,使預(yù)算工作流于形式。

    (五)公司的績(jī)效考核缺乏有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。考核指標(biāo)重視“數(shù)量”,忽略“質(zhì)量”,重視“短期”,忽略“長(zhǎng)期”,績(jī)效考核指標(biāo)單一,沒(méi)有能夠做到全面綜合考評(píng)。職業(yè)經(jīng)理人往往更多關(guān)注于任期內(nèi)短期目標(biāo)利潤(rùn)的達(dá)成,對(duì)于非任期內(nèi)、會(huì)影響自己目標(biāo)達(dá)成的歷史遺留問(wèn)題不關(guān)注。

    (六)審計(jì)監(jiān)督機(jī)制和評(píng)價(jià)體系不完善。集團(tuán)公司沒(méi)有建立完善的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制,對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定位不清晰,內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的權(quán)限不充分,使得內(nèi)部審計(jì)范圍和內(nèi)部審計(jì)的職能受到限制,無(wú)法充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門(mén)在整個(gè)監(jiān)督體系中的作用,使得內(nèi)部審計(jì)工作流于形式。在實(shí)際工作中,往往內(nèi)部審計(jì)部門(mén)只有“發(fā)現(xiàn)權(quán)”或者“建議權(quán)”,而沒(méi)有“處罰權(quán)”或者落實(shí)處罰權(quán),內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威受質(zhì)疑,往往使后續(xù)的整改工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。

    四、分析及建議

    (一)民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì),在財(cái)務(wù)管理上實(shí)行集權(quán)管理與分權(quán)管理適當(dāng)結(jié)合,主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)授權(quán)的程度。對(duì)于日常活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行下放,而對(duì)于關(guān)鍵、重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)則統(tǒng)一到集團(tuán)中心,并根據(jù)各個(gè)子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、內(nèi)部管理的綜合評(píng)價(jià),在保證可控的前提下,將決策前移、下移,減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲。這樣做的目的是保證集團(tuán)公司對(duì)各子公司的控制,又能保證各子分公司能夠有相對(duì)的自主權(quán)和靈活性,提高流程效率和對(duì)問(wèn)題的響應(yīng)速度,也能讓醫(yī)院結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r做出不同的判斷和決策,培養(yǎng)子公司的積極性和責(zé)任感,提高整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

    (二)民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該完善內(nèi)控制度,通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并加以整合,提高流程效率,實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。梳理集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程,明確各流程節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的權(quán)限,識(shí)別關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn),對(duì)于重復(fù)的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行刪減整合,在可控的前提下,達(dá)到流程精簡(jiǎn)并優(yōu)化。在實(shí)際運(yùn)行當(dāng)中,流程標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的,在運(yùn)行當(dāng)中,根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展情況,定期或者不定期的修整發(fā)布,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行者的培訓(xùn),以防因執(zhí)行者的理解不同,造成流程標(biāo)準(zhǔn)未得到貫徹執(zhí)行的情況。

    (三)民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)應(yīng)該重視財(cái)務(wù)崗位的管理職能,引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員深入業(yè)務(wù)當(dāng)中,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)崗位保駕護(hù)航的作用。當(dāng)然前提也需要對(duì)各子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作有充分的認(rèn)識(shí),分配到子公司的工作應(yīng)具有嚴(yán)肅性,避免隨意調(diào)整的情況,并借助信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計(jì),減少低附加值的財(cái)務(wù)工作。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中,可考慮建立醫(yī)院集團(tuán)的結(jié)算中心,降低資金使用成本,提高資金安全是醫(yī)院集團(tuán)的核心和命脈,建立集團(tuán)結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金的集中管理,通過(guò)統(tǒng)收統(tǒng)付有效降低資金成本,提高資金的使用效率。

    (四)要實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院集團(tuán)的全面預(yù)算管理。制定完善的全面預(yù)算管理制度,根據(jù)集團(tuán)公司整體的發(fā)展規(guī)劃,通過(guò)自下而上、自上而下相結(jié)合的方式,制定子公司及醫(yī)院集團(tuán)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo),指標(biāo)的確定應(yīng)通過(guò)科學(xué)合理的測(cè)算,具有可執(zhí)行性,一經(jīng)確定,不得隨便變更,確保預(yù)算的嚴(yán)肅性,并與績(jī)效考核相結(jié)合。

    (五)完善醫(yī)院集團(tuán)的績(jī)效考核體系。行之有效的績(jī)效考核體系,才能調(diào)動(dòng)所有員工的積極性??己说膶?shí)質(zhì)就是要結(jié)合各分子公司內(nèi)部的實(shí)際情況,建立全面、公平、公正的考評(píng)體系,指標(biāo)設(shè)定既要重視短期利潤(rùn)達(dá)成情況,也要考慮長(zhǎng)期的戰(zhàn)略指標(biāo),防止職業(yè)經(jīng)理人短期機(jī)會(huì)主義行為,同時(shí),除了對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行考評(píng),也應(yīng)綜合考慮對(duì)過(guò)程、對(duì)其他綜合性指標(biāo)進(jìn)行考評(píng),建立全面、長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制。

    (六)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體制和評(píng)價(jià)體系。內(nèi)部審計(jì)通過(guò)審查和評(píng)價(jià)組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適當(dāng)性、合法性和有效性,用于促進(jìn)整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)內(nèi)審工作及其職能應(yīng)有清晰的定位,獨(dú)立性是基本要求,并應(yīng)有合理的授權(quán)、樹(shù)立其“權(quán)威”,以便工作的開(kāi)展。建立行之有效的規(guī)范系統(tǒng),充分發(fā)揮內(nèi)審的作用。

    五、結(jié)束語(yǔ)

    集權(quán)式財(cái)務(wù)管理有利也有弊,事無(wú)絕對(duì),醫(yī)院集團(tuán)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況,視所處階段和發(fā)展戰(zhàn)略,在具備實(shí)施的條件下選擇適合自身發(fā)展的管理模式,且管理模式并非是一成不變,需審時(shí)度勢(shì),進(jìn)行全面、細(xì)致規(guī)劃。

    參考文獻(xiàn):

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