我國社區(qū)銀行發(fā)展路徑探析

王艷

摘? ?要：富國銀行是美國最成功的社區(qū)銀行之一，在經(jīng)營理念、客戶群體、網(wǎng)點設(shè)計、營銷策略、風(fēng)險管理等五個方面有成功經(jīng)驗。為推動我國社區(qū)銀行可持續(xù)發(fā)展，結(jié)合富國銀行成功經(jīng)驗及我國社區(qū)銀行發(fā)展現(xiàn)狀和問題，建議我國監(jiān)管部門從政策上對社區(qū)銀行的發(fā)展加以引導(dǎo);社區(qū)銀行不是做“大”做“強(qiáng)”，而是做“小”而“好”;社區(qū)銀行應(yīng)依靠金融科技實行線上線下雙渠道運營，建立更靈活的小微貸款審批機(jī)制和風(fēng)控體系，有針對性地開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

關(guān)鍵詞：社區(qū)銀行;富國銀行;路徑;經(jīng)驗;啟示

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.11.007

中圖分類號：F832.3? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1003-9031（2019）11-0048-07

一、引言

我國社區(qū)銀行業(yè)務(wù)興起于2013年，最開始是民生銀行推出社區(qū)銀行戰(zhàn)略，同年底原銀監(jiān)會辦公廳印發(fā)了一個鼓勵中小銀行設(shè)立社區(qū)支行的通知，各個商業(yè)銀行的社區(qū)支行就如雨后春筍般紛紛開設(shè)，2015-2016年進(jìn)入社區(qū)銀行發(fā)展的高峰期。但是之后，隨著市場競爭的加劇，全國多地社區(qū)支行都出現(xiàn)撤并的情況，我國社區(qū)銀行的探索進(jìn)入了低潮期。2018年12月21日，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，“要以金融體系結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化為重點深化金融體制改革，發(fā)展民營銀行和社區(qū)銀行，推動城商行、農(nóng)商行、農(nóng)信社業(yè)務(wù)逐步回歸本源”，社區(qū)銀行再次引發(fā)市場和銀行業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。當(dāng)前，面對金融科技發(fā)展日新月異的外部環(huán)境，借鑒美國富國銀行等國際上成功社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗，對發(fā)展我國社區(qū)銀行具有一定的現(xiàn)實意義。

二、社區(qū)銀行的概念與類型

社區(qū)銀行起源于歐美國家，主要是為中小企業(yè)與居民家庭提供金融服務(wù)。所謂“社區(qū)”并不是一個嚴(yán)格界定的地理概念，可以是城市或鄉(xiāng)村居民聚居的一個區(qū)域，也可以是一個省、一個市或一個縣。從類型來看，美國的社區(qū)銀行大致可以分大型銀行的業(yè)務(wù)條線和中小銀行兩種。大型銀行的業(yè)務(wù)條線主要是零售業(yè)務(wù)條線，以富國銀行為代表，社區(qū)金融與零售金融的概念是一致的;面向區(qū)域性中小企業(yè)和居民家庭提供金融服務(wù)的中小銀行自身包括公司、零售、投資理財?shù)雀黜棙I(yè)務(wù)，不需要在零售業(yè)務(wù)下增設(shè)社區(qū)銀行部門，這類社區(qū)銀行以安快銀行為代表，同時美國大部分的中小銀行都屬于此類型的社區(qū)銀行。根據(jù)社區(qū)銀行行業(yè)組織美國獨立社區(qū)銀行協(xié)會（ICBA）2015年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國社區(qū)銀行擁有5.2萬多個網(wǎng)點，覆蓋美國99%的郡，雇傭超過70萬員工，提供著全國范圍內(nèi)超過50%的小企業(yè)貸款以及超過70%的農(nóng)業(yè)貸款，全美有26%的郡只有社區(qū)銀行服務(wù)而沒有大銀行。美國社區(qū)銀行采取“錯位發(fā)展戰(zhàn)略”，在目標(biāo)客戶選擇、主要業(yè)務(wù)范圍確定、產(chǎn)品投放等方面與其他銀行互補，從而形成自身的特色和優(yōu)勢。

三、美國富國銀行的社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗

美國富國銀行成立于1852年，早期只是加州的“區(qū)域性銀行”，主要經(jīng)營郵政及銀行業(yè)務(wù)，它立足本土，扎根社區(qū)，后逐漸向全國擴(kuò)張，經(jīng)過160余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的零售銀行、美國最多的小微企業(yè)貸款發(fā)放者。

（一）堅守傳統(tǒng)社區(qū)銀行業(yè)務(wù)陣地，謹(jǐn)慎經(jīng)營較少涉足高風(fēng)險業(yè)務(wù)

富國銀行的基本業(yè)務(wù)分為四大板塊：社區(qū)銀行、批發(fā)銀行、財富管理、經(jīng)紀(jì)和企業(yè)年金等。社區(qū)銀行主要面向中小企業(yè)和居民家庭，提供“一站式”完善的金融產(chǎn)品;批發(fā)銀行主要為年收入2000萬美元以上的大型企業(yè)提供各類商業(yè)貸款和中間業(yè)務(wù);財富管理是為富裕人士提供專項資產(chǎn)管理服務(wù);經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)提供資產(chǎn)交易的經(jīng)紀(jì)和投資咨詢，企業(yè)年金主要幫助企業(yè)和個人管理養(yǎng)老金。在四大板塊中，富國銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以社區(qū)銀行和批發(fā)銀行為主，理財管理、經(jīng)紀(jì)和企業(yè)年金為輔，這與摩根大通、美國銀行等大型銀行重點發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展路線是截然不同的。僅從利潤指標(biāo)來看，社區(qū)銀行板塊為富國銀行貢獻(xiàn)利潤達(dá)到60%以上，部分年份甚至超過70%。富國銀行十分注重風(fēng)險管理，很少涉足高風(fēng)險業(yè)務(wù)。2008年金融危機(jī)期間，由于對過度創(chuàng)新的衍生品資產(chǎn)、衍生品交易甚少涉及，富國銀行是美國所有銀行中受到影響最小的，其住房抵押貸款壞賬率低于行業(yè)均值20%;危機(jī)之后，盡管美國經(jīng)濟(jì)社會面臨去杠桿的問題，中小企業(yè)普遍經(jīng)營困難，但由于民眾對大型銀行失去信心，反而更為信任家門口的社區(qū)銀行，富國銀行成為金融危機(jī)的收益者，在危機(jī)中還收購了美聯(lián)銀行，實現(xiàn)跨越式發(fā)展成為美國第一大零售銀行，但社區(qū)銀行仍然是最主要的收入來源。

（二）面向議價能力較低的客戶群體，資金來源穩(wěn)定充足且有較大成本優(yōu)勢

由于社區(qū)銀行直接面對的是中小企業(yè)和居民等低端客戶群體，這個客戶群體的議價能力較低，銀行獲得他們的存款需要付出的價格水平明顯低于大企業(yè)等其他高端客戶群體，因此，相對于其他對手，富國銀行的資金成本有較大的競爭優(yōu)勢。另外，從網(wǎng)點分布來看，目前富國銀行擁有超過8300個線下網(wǎng)點，以及超過13000臺自助取款設(shè)備，這兩個數(shù)字加起來超過了星巴克的線下門店數(shù)，密布的網(wǎng)點、自助取款設(shè)備的廣泛使用以及服務(wù)質(zhì)量的提升帶來社區(qū)銀行的蓬勃發(fā)展，為富國銀行提供了穩(wěn)定充足的存款來源。從現(xiàn)金存款在資金來源中的占比來看，近幾年富國銀行的現(xiàn)金存款占比數(shù)據(jù)顯著高于摩根大通、美國銀行和花旗銀行等三家美國大型銀行。

（三）網(wǎng)點設(shè)計融合商店理念，提供“一站式”金融超市服務(wù)

從網(wǎng)點建設(shè)上看，富國銀行的社區(qū)銀行和非社區(qū)銀行并沒有明顯的不同。但總體上，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)需要發(fā)揮地緣性優(yōu)勢，主要由人口較為密集區(qū)域的支行來開展。社區(qū)銀行實行開放式布局，追求人性化的客戶體驗，裝飾不追求奢華，但是服務(wù)從細(xì)節(jié)上做到位。如在營業(yè)場所提供免費咖啡和糕點;設(shè)立較為溫馨的休息區(qū)，與營業(yè)區(qū)域相隔離，方便附近帶孩子來辦理業(yè)務(wù)的全職太太以及家庭客戶。將網(wǎng)點建設(shè)成社區(qū)中心，開放給各種社區(qū)活動和公益活動，讓員工與社區(qū)居民打成一片，提供有溫度、有親和力的服務(wù)。富國銀行不將零售銀行網(wǎng)點稱為支行，而是稱為“金融商店”，并在店面設(shè)計上借鑒了零售和超市的概念，在日常運營中也借鑒一些超市的做法，如在門口安排迎賓人員、安排“導(dǎo)購員”介紹新產(chǎn)品、按相關(guān)性擺放金融產(chǎn)品的宣傳資料等。從業(yè)務(wù)單元來看，富國銀行屬于“全能型選手”，它的經(jīng)營目標(biāo)是“滿足客戶在財務(wù)方面的所有需求，幫助他們在財務(wù)上發(fā)展成功”，力圖將自己發(fā)展成為一家能夠?qū)嵤耙徽臼健苯鹑诜?wù)，即提供所有客戶需要的金融產(chǎn)品的全能銀行機(jī)構(gòu)。為此，富國銀行設(shè)計了80多種業(yè)務(wù)單元，覆蓋了個人客戶在不同年齡階段、以及企業(yè)客戶整個生命周期中可能產(chǎn)生的主要金融需求。

（四）實行交叉銷售的營銷策略，提高對客戶資源的利用能力

富國銀行最核心并且聞名業(yè)界的營銷策略就是交叉銷售，并被華爾街日報稱為美國金融界的“交叉銷售之王”。該策略的理念是“我們的出發(fā)點是客戶需要什么，而不是我們要賣給客戶什么”，從來不向客戶做“一錘子買賣”，始終堅持向老客戶銷售更多的產(chǎn)品，挖掘客戶價值，不斷提高市場份額和錢包份額。富國銀行管理層認(rèn)為，這種做法比盲目發(fā)展新客戶更有效。隨著銀行為客戶提供不斷深化的服務(wù)，平均每個客戶為銀行帶來的收入可以呈幾何倍數(shù)增長。富國銀行不僅在內(nèi)部建立交叉銷售的企業(yè)文化，為保證其理念得到實施，還建立了一個高效的客戶關(guān)系管理平臺，為每一個客戶經(jīng)理提供整合的客戶信息和金融產(chǎn)品知識，并在此基礎(chǔ)上建立了客戶識別模型以及回應(yīng)預(yù)測模型，可以針對每一位客戶的信用及財務(wù)特點，有效識別潛在需求，為其匹配最佳的產(chǎn)品和服務(wù)并進(jìn)行推薦，高效而主動地提供升級服務(wù)。目前富國銀行80%的收入和業(yè)務(wù)成長來源于交叉銷售，其對家庭客戶的零售產(chǎn)品數(shù)量為戶均6.4個（美國銀行業(yè)的平均值為3個），而集團(tuán)客戶平均為6.9個，財富管理客戶達(dá)到10.35個。

（五）細(xì)分小微企業(yè)客戶，并為其創(chuàng)建獨特的信貸風(fēng)險管理模式

上個世紀(jì)八十年代，富國銀行設(shè)立小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)，專門服務(wù)于小企業(yè)客戶，又設(shè)立了小企業(yè)貸款部，為年收入低于1000萬美元的企業(yè)提供貸款。由于傳統(tǒng)貸款審核成本過高導(dǎo)致商業(yè)上的不可持續(xù)性，傳統(tǒng)放貸流程并不適用于小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。富國銀行在對小微企業(yè)的規(guī)模和成長周期、潛在需求和風(fēng)險狀況進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，將小微企業(yè)細(xì)分為加工作坊、初創(chuàng)企業(yè)、家庭工廠、個體戶、無利潤企業(yè)、服務(wù)型小微企業(yè)、一般利潤企業(yè)、科技型企業(yè)、高速成長企業(yè)和現(xiàn)金流企業(yè)等10種類型，并于1994年開發(fā)出“企業(yè)通”信貸產(chǎn)品，為在傳統(tǒng)放貸模式下無法實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的前6種小微企業(yè)提供簡化流程的貸款服務(wù)。“企業(yè)通”為年銷售額200萬美元以下的企業(yè)提供上限為10萬美元的貸款，只需通過郵件、電話或柜臺進(jìn)行申請，通過先進(jìn)的信用評分模型進(jìn)行自動化審批，無需定期審核， 無需提供報稅表和財務(wù)報表，通常也不需要擔(dān)保物，流程十分快捷，極大地方便了客戶。另外，富國銀行對小微企業(yè)貸款采取個人貸款的監(jiān)管方式，通過簡單申請程序和參數(shù)化風(fēng)險評分卡減少逆向選擇，通過較高的定價允許較高的貸款損失，以科學(xué)化、數(shù)量化的風(fēng)險管理模式來保證所承擔(dān)的風(fēng)險可控。

（六）建立線上線下并舉的全渠道格局，為客戶提供無縫、一致的服務(wù)

富國銀行的全渠道格局是通過實體網(wǎng)點功能和布局的轉(zhuǎn)型以及完善電子化渠道進(jìn)行多渠道整合，為客戶提供無縫、一致的服務(wù)。富國銀行擁有全美最豐富的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，為客戶提供集實體網(wǎng)點、ATM、通信、電郵、網(wǎng)絡(luò)自動取款機(jī)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等為一體的多層次服務(wù)渠道，強(qiáng)化了營銷和服務(wù)的電子化應(yīng)用，如富國銀行走進(jìn)社區(qū)，融入社區(qū)居民生活，精準(zhǔn)、及時地更新網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行的模塊，增加與不同種類的第三方商戶的合作，承接各種訂餐、送花等服務(wù);富國銀行在門店渠道推出可觸摸式鍵盤替代加載電話的ATM，供用戶自主瀏覽，界面的內(nèi)容可以根據(jù)后臺客戶數(shù)據(jù)分析定制需求選項（比如定制祝賀客戶生日快樂的頁面），以快捷、個性化的智能服務(wù)渠道提升客戶體驗;富國銀行在Facebook、Twitter等熱門網(wǎng)站上與客戶互動，并根據(jù)不同客戶特點推出專業(yè)化的指導(dǎo)博客，2006 年推出學(xué)生貸款博客，在財務(wù)方面對學(xué)生和家長進(jìn)行指導(dǎo)，2010年推出Advantage 博客，專門為基金客戶提供熱點新聞、投資分析及經(jīng)濟(jì)觀察等。近幾年，受互聯(lián)網(wǎng)科技高速發(fā)展影響，眾多銀行都在縮減物理網(wǎng)點，而富國銀行卻認(rèn)為物理網(wǎng)點未來依然會很重要，因此，將技術(shù)、個性及空間進(jìn)行有機(jī)結(jié)合打造“迷你網(wǎng)點”，這些新布局的網(wǎng)點面積只相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點的三分之一，但是智能化程度更高，全程無紙化辦公，各類自助終端設(shè)備可以自助辦理大部分業(yè)務(wù);為了更好的客戶滿意度，“迷你網(wǎng)點”還設(shè)立私密理財室，可供銀行員工與客戶進(jìn)行一對一溝通。

四、我國社區(qū)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

2013年12月，原中國銀監(jiān)會辦公廳印發(fā)《關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行有關(guān)事項的通知》，將社區(qū)支行和小微支行定位于服務(wù)社區(qū)居民和小微企業(yè)的簡易型銀行網(wǎng)點，屬于支行的一種特殊類型，同時鼓勵中小商業(yè)銀行通過設(shè)立社區(qū)支行和小微支行，更好地提供金融服務(wù)。之后，我國銀行業(yè)掀起了一陣設(shè)立社區(qū)支行的熱潮，2015年最頂峰時全年新設(shè)的持牌社區(qū)支行數(shù)量達(dá)到1700多家。受到互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮沖擊的影響，新設(shè)社區(qū)支行速度明顯放緩，2018年僅有500家左右的新設(shè)社區(qū)支行拿到許可牌照，同期還有部分社區(qū)支行開始撤并退出。2018年末，我國存量的社區(qū)支行約為6000家，已退出的社區(qū)支行為1300多家。

從城市區(qū)域來看，我國推行社區(qū)銀行戰(zhàn)略以股份制銀行為主。大型銀行傳統(tǒng)網(wǎng)點較多，大企業(yè)大客戶的市場份額占壟斷地位，所布局的社區(qū)金融服務(wù)主要是由原零售和小微業(yè)務(wù)向金融科技方向的轉(zhuǎn)型，打造線上的服務(wù)品牌（見表1），未在真正的社區(qū)銀行領(lǐng)域有實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變與突破。為與大型銀行錯位發(fā)展，以低成本方式搶占對私和小微業(yè)務(wù)市場份額，股份制中小銀行在2014—2016年間大量開設(shè)社區(qū)支行與小微支行，目前其社區(qū)支行數(shù)量約占全國存量總數(shù)的三分之二，其中民生銀行2018年末存量社區(qū)支行達(dá)1300多家，數(shù)量居于首位。由于各家股份制中小銀行都大量布點推進(jìn)，競爭較為激烈，僅以鋪設(shè)自助機(jī)具網(wǎng)點為主，投入產(chǎn)出比相對較低。

在我國縣域和農(nóng)村地區(qū)，農(nóng)信社（含農(nóng)商行、農(nóng)合行）和城商行等中小型銀行更符合美國對社區(qū)銀行的通行定義，即“獨立運營的機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模在10億美元以下，經(jīng)營范圍相對較小，為特定區(qū)域內(nèi)的中小企業(yè)和居民家庭提供金融服務(wù)”，事實上在扮演著典型的社區(qū)銀行的角色。中國人民銀行前行長周小川2017年出席“一帶一路”國際合作高峰論壇時也曾提到，“中國的社區(qū)銀行是以農(nóng)信社為代表的”。截至2018年底，我國農(nóng)信社系統(tǒng)共有法人機(jī)構(gòu)2269家（其中農(nóng)信社812家，農(nóng)商行1427家，農(nóng)合行30家），在全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)法人總數(shù)中占49.46%，基本上已經(jīng)覆蓋全國所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。由于農(nóng)信社法人機(jī)構(gòu)規(guī)模都較小，組織機(jī)構(gòu)簡單，決策鏈條較短，可以對市場需求變化快速作出反應(yīng)，加上長期深耕縣域和農(nóng)村市場，了解農(nóng)村金融產(chǎn)品的短板及痛點，能夠提供特色化和差異化的服務(wù)，盡管農(nóng)信社還沒有如美國社區(qū)銀行一般發(fā)展壯大，但農(nóng)信社的實踐已在探索較適合我國國情的農(nóng)村地區(qū)社區(qū)銀行模式，在以手機(jī)和POS機(jī)為載體的農(nóng)村社區(qū)線上支付領(lǐng)域也積累了很多經(jīng)驗。

五、我國社區(qū)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題

（一）銀行機(jī)構(gòu)：未深刻理解社區(qū)銀行“只做好、不做大”的經(jīng)營理念

雖然以社區(qū)銀行典范而聞名于世的富國銀行是一家大型銀行，但美國大部分的社區(qū)銀行都是中小型銀行，安快銀行即便是經(jīng)過了多次并購目前也只有200億美元的資產(chǎn)規(guī)模。國內(nèi)的銀行機(jī)構(gòu)在學(xué)習(xí)美國社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗時，沒有深刻理解其理念，認(rèn)為做社區(qū)銀行就是搶占地盤、做大規(guī)模。但真正社區(qū)銀行的經(jīng)營思維自始自終都不是做“大”做“強(qiáng)”，而是與大銀行錯位發(fā)展，在自己的領(lǐng)域里做定位清晰、特色鮮明、有生命力和競爭力的“小”而“好”的銀行。

（二）監(jiān)管部門：傳統(tǒng)的跑馬圈地式思維導(dǎo)致設(shè)立社區(qū)支行存在冒進(jìn)傾向

無論是銀行機(jī)構(gòu)還是監(jiān)管部門，最初都覺得社區(qū)支行是可以打通社區(qū)金融“最后一公里”服務(wù)的創(chuàng)新網(wǎng)點，具有較強(qiáng)的社會金融功能，把它當(dāng)成踐行城市普惠金融理念、拓展市場競爭能力的有效渠道，在設(shè)立社區(qū)支行時有一定的冒進(jìn)傾向，沒有考慮業(yè)務(wù)發(fā)展實際，導(dǎo)致從數(shù)量、布局到定位都存在很多不合理的因素，出現(xiàn)供大于求的局面。另外，由于提供的服務(wù)比較簡單而且產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，社區(qū)支行和大型網(wǎng)點之間沒有協(xié)同，在激烈的市場競爭中成為經(jīng)營負(fù)擔(dān)，部分社區(qū)支行陷入繼續(xù)保留需要大幅增加費用，維持現(xiàn)狀又不能產(chǎn)生效益的局面，形同“雞肋”，最后只能進(jìn)行撤并退出。

（三）外部環(huán)境：金融科技的快速發(fā)展壓縮了社區(qū)銀行的生存空間

社區(qū)銀行曾被認(rèn)為是我國有效應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的模式，但隨著2017年之后金融科技的飛速發(fā)展，以支付寶和微信為代表的兩大非銀行支付陣營快速崛起，以及大量諸如花唄、京東白條這樣的非銀行金融產(chǎn)品嵌入到各種生活場景，徹底改變了民眾日常的金融服務(wù)習(xí)慣，對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)的分流作用較為明顯。不僅民眾去銀行網(wǎng)點接受金融服務(wù)的次數(shù)大大減少，對各家銀行的APP和網(wǎng)上銀行的使用意愿也越來越低，加上原有社區(qū)銀行模式的智能化服務(wù)程度較低，其生存空間被極大地擠壓。

六、對我國社區(qū)銀行發(fā)展的政策建議

（一）監(jiān)管部門應(yīng)出臺對社區(qū)銀行的鼓勵措施，從政策上加以引導(dǎo)

發(fā)展社區(qū)銀行的初衷是為社區(qū)內(nèi)小微企業(yè)及居民家庭提供全方位金融服務(wù)，是一項社會系統(tǒng)性工程，既能提高金融普惠面，又能惠及地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，需要銀行監(jiān)管部門和財政、稅務(wù)等部門的政策支持才能產(chǎn)生實效。民生銀行等股份制銀行近年推行社區(qū)支行的成功經(jīng)驗可以進(jìn)行推廣，監(jiān)管部門應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃布局，對已經(jīng)設(shè)立的社區(qū)支行重新進(jìn)行評估，通過減稅、利息補貼、租金補助、獎勵等方式切實減輕社區(qū)支行的經(jīng)營壓力，保證撤并整合之后的社區(qū)支行能滿足社區(qū)居民和企業(yè)的金融服務(wù)需求。

（二）借鑒富國銀行的經(jīng)營理念，打造“小”而“好”的社區(qū)銀行

借鑒富國銀行的社區(qū)銀行理念和經(jīng)驗，在不增加其他經(jīng)營成本的情況下，提高網(wǎng)點固定資產(chǎn)的使用效率，使社區(qū)銀行成為社區(qū)的一個組成部分，把周邊社區(qū)的人群重新集聚回到營業(yè)網(wǎng)點來，為各種社區(qū)活動、公益性活動免費開放營業(yè)場所，提高客戶到訪頻率，不以推銷產(chǎn)品為目的，不急功近利。在有了客戶流量之后，再學(xué)習(xí)富國銀行的“交叉銷售”營銷策略，不斷挖掘老客戶的價值，提高客戶資源的利用能力。

（三）依靠金融科技發(fā)展社區(qū)銀行，實行線上線下雙渠道運營

中國的金融科技發(fā)展目前走在世界前列，在這樣的外部環(huán)境下，社區(qū)銀行不僅要與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點進(jìn)行競爭，還要有實力突破各類線上非銀行金融產(chǎn)品的圍剿，社區(qū)銀行不僅要有“軟”的經(jīng)營理念，還得有“硬”的智能化設(shè)施和服務(wù)，因此，社區(qū)銀行必須要依靠金融科技的力量，持續(xù)加大科技投入，打造智能化的“一站式”金融超市;以社區(qū)居民衣食住行和周圍商圈為嵌入場景，移動支付和其他消費信貸業(yè)務(wù)等金融產(chǎn)品進(jìn)行全覆蓋和滲透;盡可能地提供快捷、個性化的智能服務(wù)渠道，提升客戶體驗，實行線上線下并舉的雙渠道運營模式。

（四）建立更靈活的小微貸款審批機(jī)制，以及相匹配的風(fēng)控體系

近兩年撤并的社區(qū)支行中，大部分都是中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)做得比較差，而零售業(yè)務(wù)又無法支撐整個支行的運營導(dǎo)致虧損，獨立法人銀行在做社區(qū)銀行方面更有優(yōu)勢。在小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的系統(tǒng)建設(shè)、人才培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)方面，獨立法人銀行都有自主權(quán)，可以建立更靈活的貸款審批機(jī)制;另外，獨立法人銀行可借鑒富國銀行經(jīng)驗，簡化貸款申請程序，對小微企業(yè)貸款采取個人貸款的監(jiān)管方式，實行參數(shù)化風(fēng)險評分卡，通過較高的定價允許貸款損失，以數(shù)量化模型來保證風(fēng)險可控。

（五）針對性地開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，探索適合我國國情的社區(qū)銀行模式

在借鑒富國銀行等社區(qū)銀行國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，還需要因地制宜，探索適合我國國情的社區(qū)銀行模式。如社區(qū)中公務(wù)員等穩(wěn)健投資風(fēng)格的客戶較多，可以重點開發(fā)和推廣保本浮動收益型理財產(chǎn)品，體現(xiàn)社區(qū)銀行客戶的專屬性;社區(qū)銀行可與商場、超市、水果店、飯店、電影院、書店、藥店、干洗店等各類生活服務(wù)機(jī)構(gòu)洽談，簽訂服務(wù)合作協(xié)議，達(dá)成合作聯(lián)盟，社區(qū)居民憑銀行卡在指定商戶消費可以打折優(yōu)惠;社區(qū)銀行可以嘗試錯時營業(yè)模式，提供夜間服務(wù)，以“下了班再來銀行辦業(yè)務(wù)”拉攏社區(qū)內(nèi)的上班族客戶群體，以此帶動理財、基金銷售等非現(xiàn)金業(yè)務(wù)等。

（責(zé)任編輯：李興發(fā)）

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