社會資本視角下管理者職能履歷與跨國并購績效研究

黃愛富 池昭梅

【摘要】 ?“一帶一路”倡議下，廣西作為連接東南亞國家的紐帶，開展跨國并購有助于廣西企業(yè)的資源優(yōu)化整合、規(guī)模擴張、戰(zhàn)略發(fā)展，促進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。管理者是跨國并購戰(zhàn)略的制定者與實施者，并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯(lián)系。而管理者的職能履歷影響管理者通過社會聯(lián)系獲取稀缺資源如資金、機會、信息等方面的能力。因此，文章基于社會資本視角，采用單案例分析方法，探討管理者的國內(nèi)及海外職能履歷形成的關系網(wǎng)絡能否解釋企業(yè)跨國并購績效。通過研究發(fā)現(xiàn)，跨國并購目標的選擇，受管理者國內(nèi)職能履歷形式的專業(yè)化網(wǎng)絡及政治網(wǎng)絡的影響;管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡有助于并購后的整合。柳工并購HSW公司后，經(jīng)過并購后的整合，各項財務指標有所改善，并實現(xiàn)了較為可觀的海外市場盈利。

【關鍵詞】 ?社會資本;職能履歷;跨國并購績效;柳工公司;波蘭HSW公司

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）21-0012-04

一、引言

“一帶一路”倡議下，廣西作為連接東南亞國家的紐帶，開展跨國并購有助于廣西企業(yè)的資源優(yōu)化整合、規(guī)模擴張、戰(zhàn)略發(fā)展，促進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展?？鐕①徥瞧髽I(yè)的一項重要戰(zhàn)略行動，而管理者是跨國并購戰(zhàn)略的制定者與實施者，并購成功與否、并購績效的高低與管理者的能力有著密不可分的聯(lián)系[1]。岳上植、嚴鵬和任秋珍（2017）[2]研究了高管背景特征對企業(yè)并購績效的影響，主要從性別、年齡、任期、教育水平等個體資本進行分析，而未考慮隱藏于人際網(wǎng)絡中的社會資本。

在我國特殊的制度背景下，管理層的社會資本是企業(yè)生存發(fā)展的重要社會資源，其所擁有的關系網(wǎng)絡越重要，在獲取稀缺資源如資金、機會、信息等方面可能得到更多的“便利”，如獲得更多的貸款或者是優(yōu)惠的稅率[3];在面對困境時獲得更多的政府幫助[4]等?；谏鐣Y本理論，個體或組織的社會資本是指其所處的社會網(wǎng)絡關系。不同的管理者擁有的社會資本不同，如管理者的年齡、教育程度、職能履歷不同會使其擁有不同的社會結構資源。目前，國內(nèi)已有文獻鮮有在社會資本視角下研究管理者職能履歷與跨國并購績效，鑒于此，需要通過單案例分析法進行情景展示和細致分析，從而拓展社會資本理論與高階理論，為后續(xù)實證研究提供理論依據(jù)。企業(yè)管理者制定和實施跨國并購戰(zhàn)略，其國內(nèi)及海外職能履歷形成的關系網(wǎng)絡影響管理者的行為決策。管理者的國內(nèi)及海外職能履歷網(wǎng)絡能否解釋企業(yè)跨國并購績效？本文基于社會資本視角，試圖從“管理者國內(nèi)及海外職能履歷-管理者行為決策-跨國并購績效”這一角度做出合理的解釋。

二、理論分析

科爾[5]認為社會資本是個人擁有的社會結構資源，其側(cè)重點是微觀的個人資源能力。具體而言，管理者的社會資本是指管理者通過社會聯(lián)系獲得資金、機會、信息等稀缺資源的能力。管理者的社會資本不僅對管理者具有重要的獲取信息、機會、資金功能，而且通過信息、機會、資金功能對管理層的行為決策產(chǎn)生影響。

管理者的職能履歷有深度和廣度之分。基于深度層面，管理者職能履歷指其從事某一職能領域的高度及時間;基于廣度層面，管理者職能履歷是指管理者從事的職能領域的數(shù)量。不同的職能履歷會形成不同的社會資本。基于社會資本理論，管理者投入更多時間從事某一職能領域的工作，既可以積累該領域的豐富經(jīng)驗，又可以提高自身在該領域的影響力，從而擁有專業(yè)度高而穩(wěn)定的社會結構資源，進而對該企業(yè)或行業(yè)的認識更加深刻，對該企業(yè)或行業(yè)的把握更加精準。同時，管理者在該企業(yè)或行業(yè)內(nèi)擔任的職務越高，如擔任董事長等職務，則該管理者不僅是董事會的重要成員，而且還是大股東的代表，其通過“個人影響力”獲得機會、信息等稀缺資源的能力更強，進而有利于公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，如跨國并購戰(zhàn)略的制定與實施以及跨國并購目標的選擇。而對于從事不同職能領域的數(shù)量，如果管理者能夠或曾經(jīng)擔任企業(yè)外部的重要職務，如全國人大代表或地區(qū)人大代表，則其能深刻認識國家或地區(qū)政策動態(tài)及其他重要信息，進而影響管理者的行為決策。此外，管理者的海外職能履歷有助于增強其對國外文化的認識，并使其積累如何調(diào)動管理者便于海外子公司的整合的相關經(jīng)驗，因而有助于企業(yè)跨國并購的整合，進而影響跨國并購績效。

在社會資本視角下，管理者的職能履歷形成的關系網(wǎng)絡必然對管理者的行為決策產(chǎn)生影響，但與企業(yè)跨國并購績效關系如何？目前已有的文獻鮮有對管理層的社會資本與跨國并購績效的研究，部分學者對管理層社會資本與企業(yè)績效、管理層任職網(wǎng)絡與高管薪酬展開研究。賀遠瓊等[6]認為管理層的社會資本與企業(yè)績效存在顯著的正相關關系。張俊瑞、王良輝、汪方軍[7]從管理層任職網(wǎng)絡蘊含的信息資本和控制資本兩類社會資本出發(fā)，研究管理層任職網(wǎng)絡與高管薪酬的關系。此外，石軍偉等[8]的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家與政府的關系對提高企業(yè)銷售收入有顯著正效應。

三、案例分析

（一）案例回顧

為進一步加強我國企業(yè)的國際競爭力，2005年國家推出企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，鼓勵和支持各類優(yōu)勢企業(yè)對外投資，充分利用國際、國內(nèi)兩個市場，優(yōu)化資源配置。波蘭政府實施國有企業(yè)的私有化進程，于2009年8月對波蘭HSW公司的工程機械業(yè)務進行分離，形成工程機械業(yè)務單元（Division 1），并通過報紙公開招標出售Division 1及Dressta。Division 1擁有74-515 馬力全系列推土機產(chǎn)品線，是全球推土機產(chǎn)品線最全的三家著名制造商之一，還擁有120-427 馬力的裝載機產(chǎn)品線，以及吊管機、挖掘機等產(chǎn)品;工程機械業(yè)務單元下屬子公司 Dressta 負責其境外銷售及境外零部件進口業(yè)務。柳工為了實現(xiàn)其國際化發(fā)展戰(zhàn)略，于2010年11月18日宣告收購波蘭HUTA STALOWA WOLA S.A.（以下簡稱“HSW”公司）下屬工程機械業(yè)務單元（Division 1）及其全資子公司Dressta （含Dressta 的三家子公司）100%的股權及資產(chǎn)。經(jīng)過一年多的努力，柳工于2012年1月30日以3.35億人民幣完成對波蘭HSW公司的收購。通過此次跨國并購，柳工獲得Dressta公司的全部知識產(chǎn)權和商標，不僅拓展了推土機產(chǎn)品線，而且以此為平臺將裝載機、推土機等產(chǎn)品直接銷往整個歐洲和北美等高端市場，對促進推土機的業(yè)務快速發(fā)展及國際化發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

（二）管理者職能履歷在跨國并購中的體現(xiàn)

跨國并購不僅要求管理者了解被并購方所在國的政治、經(jīng)濟、文化等，而且要求管理者對企業(yè)所處的行業(yè)有深刻的認識及精準的把握，進而對是否實施跨國并購、何時實施、如何選擇目標企業(yè)、并購后如何整合資源等事項做出決策。

1.管理者國內(nèi)職能履歷在并購決策中的體現(xiàn)。管理者由國內(nèi)職能履歷形成的社會資本分為專業(yè)化網(wǎng)絡和政治網(wǎng)絡。專業(yè)化網(wǎng)絡是通過管理者在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的工作經(jīng)歷建立的，由管理者平均年齡及國內(nèi)同行業(yè)工作年限衡量;而政治網(wǎng)絡是由管理者擁有政治背景建立的，因此以是否任或曾任人大代表進行衡量。2010年至2014年柳工管理者國內(nèi)職能履歷情況詳見表1。

由表1可知，2010年至2014年，柳工的管理者數(shù)量較為穩(wěn)定，在19人至22人之間浮動;管理者的平均年齡在49歲到50歲左右;管理者在國內(nèi)同行業(yè)的工作年齡平均在21年到23年左右;2010年至2013年擁有政治背景的管理者數(shù)量均為1人，2014年擁有政治背景的管理者數(shù)量為0。由此可見，柳工管理者的平均年齡較高、管理者在國內(nèi)同行業(yè)的工作年限較長，因此，柳工管理者具備較強的專業(yè)化網(wǎng)絡。尤其是時任董事長，其一直在柳工機械任職，長達四十幾年的職能履歷尤其是擔任公司董事長的職能履歷使其形成專業(yè)化網(wǎng)絡，不僅對企業(yè)或行業(yè)具有深刻認識，而且能夠較精準把握企業(yè)或行業(yè)的發(fā)展。

柳工機械的核心產(chǎn)品是裝載機、壓路機、起重機和挖掘機，2009年雖然受全球金融危機的影響，但是其核心產(chǎn)品的市場占有率仍然保持前列，分別位列第1、3、3和13。然而，隨著行業(yè)競爭加劇，柳工管理者認為，核心產(chǎn)品的市場占有率必將被其他企業(yè)擠占，尤其是挖掘機市場。因此，在2009年年度報告中管理者提出推動叉車和推土機等戰(zhàn)略性業(yè)務的有效發(fā)展這一發(fā)展戰(zhàn)略。當波蘭HSW公司通過報紙公開招標出售其Division 1及Dressta時，柳工管理者提出HSW公司擬出售的工程機械業(yè)務與柳工的主要產(chǎn)品一致，尤其是Division 1擁有全系列推土機產(chǎn)品線，符合柳工提出的推動推土機戰(zhàn)略性業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，而且柳工管理者認為波蘭經(jīng)濟受2008年金融危機的影響，使得HSW的資產(chǎn)價格處于合理的水平，因此，柳工管理者積極推進該收購項目的談判。

此外，時任董事長為第十一屆全國人大代表，由此形成強大而穩(wěn)定的政治網(wǎng)絡。通過參加全國人大會議，能夠使其深刻認識、了解國家或地區(qū)政策動態(tài)及其他重要信息，深刻認識到國家仍不斷推動“走出去”戰(zhàn)略，而且2010年國家對大型基礎建設的投資使國內(nèi)工程機械市場回暖，同時全球經(jīng)濟也逐漸回暖。因此，在2010年年度報告中提出立足本國，積極打造第二本土市場，在世界范圍內(nèi)形成系統(tǒng)布局和運作的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。而通過收購波蘭HSW公司的工程機械業(yè)務可以使柳工實現(xiàn)以HSW為門戶將其成熟的技術、產(chǎn)品輸出到歐洲的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

綜合上述考慮，柳工的管理者尤其是時任董事長積極推動柳工收購波蘭HSW公司項目，經(jīng)過多輪談判，柳工于2010年11月與HSW公司簽訂合作備忘錄，開啟跨國并購之路?？梢姡さ墓芾碚哂绕涫菚r任董事長的國內(nèi)職能履歷形成的專業(yè)化網(wǎng)絡及政治網(wǎng)絡為柳工實施跨國并購奠定了基礎。

2.管理者海外職能履歷在并購整合中的體現(xiàn)。管理者由海外職能履歷形成的社會資本為海外網(wǎng)絡，這類網(wǎng)絡是通過管理者在海外子公司的兼任經(jīng)歷建立的。柳工有部分管理者擁有兼任海外子公司的經(jīng)歷，例如時任董事長于2010年1月起兼任海外子公司柳工荷蘭控股公司董事長，該公司主要負責工程機械產(chǎn)品的銷售及服務，截至2013年12月，任期4年。經(jīng)過兼任海外子公司的經(jīng)歷，柳工管理者不僅對國外文化有了較深刻的認識，而且積累了如何調(diào)動管理者便于海外子公司整合的相關經(jīng)驗。

首先，柳工管理者提出不管是設立海外子公司還是開展跨國并購，除了必須與本公司具有高度的戰(zhàn)略契合度外，最重要的就是設立后或并購后的整合，包括業(yè)務和技術、文化和價值觀的調(diào)和、融合。2012年1月，柳工成功并購HSW工程機械業(yè)務后，柳工管理者提出并購完成初期首先要進行業(yè)務和技術的整合，而基于業(yè)務兼容性角度，其認為管理過同類產(chǎn)品的管理者更有利于促進業(yè)務和技術融合，因此，柳工管理者提出將擔任柳工天津公司總經(jīng)理調(diào)往柳工波蘭公司擔任副總經(jīng)理，因為天津柳工與柳工波蘭公司的業(yè)務最為接近，其最主要的產(chǎn)品都是推土機。其次，柳工管理者尤其是時任董事長認為由公司高管兼任海外子公司的董事長可以使公司及時掌握子公司的經(jīng)營管理情況，更有助于推動并購后的整合。因此，柳工管理者提出由公司副總裁出任柳工波蘭公司董事長，以利于并購后的溝通、交流及整合。最后，柳工管理者還提出并購后的整合不是一成不變的，而是不斷發(fā)展的，并購后的初期主要整合業(yè)務和技術，其后是文化和價值觀的整合。而對于文化和價值觀的整合，應由相關專業(yè)人士負責。因此，2013年8月，經(jīng)過1年多的管理、生產(chǎn)等過渡性整合后，柳工管理者提出由公司的人力資源總監(jiān)出任柳工波蘭公司的副總經(jīng)理，進而更有助于文化和價值觀的整合。

管理者的職能履歷形成的關系網(wǎng)絡影響著管理者的行為決策，即管理者的國內(nèi)職能履歷形成的專業(yè)化及政治網(wǎng)絡影響管理者實施跨國并購戰(zhàn)略、管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡影響并購后的整合，而跨國并購戰(zhàn)略和并購后的整合又會影響跨國并購績效。那么，柳工成功收購HSW公司的工程機械業(yè)務后的并購績效如何呢？

（三）跨國并購績效

根據(jù)柳工機械的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，其跨國并購的目的主要是以HSW為門戶，將柳工成熟的技術、產(chǎn)品輸出到歐洲市場，即開拓海外市場。因此，本文通過并購完成后3年的財務業(yè)績、并購完成后3年內(nèi)的海外市場發(fā)展情況兩方面衡量跨國并購績效。

1.跨國并購后財務業(yè)績有所提升。在長達一年多的談判過程中，柳工在不斷推進談判進程的同時，也在不斷了解波蘭市場，并在簽署并購協(xié)議前就完成了整合框架、策略以及行動路線。2012年1月，柳工成功收購了HSW 公司下屬工程機械業(yè)務單元及其下屬子公司Dressta?？傮w來看，跨國并購給柳工帶來了凈利潤、凈資產(chǎn)的提升以及營業(yè)收入的持平，具體數(shù)據(jù)如表2所示。

表2的數(shù)據(jù)顯示，并購完成當年，即2012年，柳工的營業(yè)收入較2011年下降了52.48億元，并購1年后，2013年的營業(yè)收入基本與2012年持平，而2014年的營業(yè)收入有所下降。在凈利潤方面，2012年較2011年減少了10.47億元，2013年較2012年增加了0.53億元，2014年較2013年減少了1.39億元。由此可見，柳工完成并購后3年內(nèi)的盈利能力先增強后減弱。柳工2012年營業(yè)收入和凈利潤較2011年度大幅下降，主要是由于國家宏觀經(jīng)濟增速大幅放緩，下游需求明顯萎縮，導致工程機械行業(yè)需求量大幅下滑。另外，柳工收購HSW公司的工程機械業(yè)務也導致利潤下降。

在上述數(shù)據(jù)基礎上，柳工的各項財務能力指標如下頁表3所示。2010年柳工機械的資產(chǎn)負債率為54.48%，流動比率為1.49，速動比率為1.05，具有較強的短期償債能力;2011—2014年柳工機械的資產(chǎn)負債率逐年下降，流動比率和速動比率逐年提升，均處于較為理想水平。盈利能力、發(fā)展能力、營運能力2010—2012年逐年下降，2013年有所回升，但2014年有所下降。以上數(shù)據(jù)均說明柳工機械完成跨國并購前，由于市場競爭進一步加劇，各項財務指標有待提高，這也進一步反映市場要求柳工機械尋求新的利潤增長點，而通過跨國并購進一步發(fā)展推土機市場就是一個新的利潤增長點。2012年并購完成后，經(jīng)過一年的整合，其并購績效得以體現(xiàn)，2013年企業(yè)各項財務指標均有所改善，表明跨國并購取得一定的成效;但2014年各項財務指標較2013年有所下降，跨國并購成效有所減弱。

2.海外市場盈利較為可觀。2012年1月，柳工完成收購HSW公司下屬工程機械業(yè)務單元及其下屬子公司Dressta后，海外收入有所提升，海外成本不斷下降，毛利率穩(wěn)步上升，具體數(shù)據(jù)詳見表4。2012年海外收入為24.71億元，海外成本為21.03億元，毛利3.68億元，毛利率為14.89%。至2015年，海外收入為20.97億元，雖然有所下降，但海外成本一直下降，為16.45億元，毛利為4.52億元，毛利率為21.55%。海外市場盈利能力的提升，主要是源于并購完成后管理者選用適當?shù)娜藛T對被并購企業(yè)進行整合，以便更合理地優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)較為可觀的海外市場盈利。

四、結論

柳工并購HSW公司的工程機械業(yè)務及其下屬子公司Dressta是其實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的重要一步，從戰(zhàn)略目標角度出發(fā)，該項并購是成功的。該項并購的成功，除了HSW公司工程機械業(yè)務與柳工具有高度的戰(zhàn)略契合度外，管理者尤其是時任董事長的國內(nèi)外職能履歷形成的專業(yè)化網(wǎng)絡、政治網(wǎng)絡及管理者的海外網(wǎng)絡在此次跨國并購的成功中發(fā)揮重要作用。管理者尤其是時任董事長的國內(nèi)職能履歷形式的專業(yè)化網(wǎng)絡及政治網(wǎng)絡，使其對企業(yè)或行業(yè)具有更深刻的認識以及更精準的把握，并深刻認識、了解國家、地區(qū)政策動態(tài)及其他重要信息，促進企業(yè)選擇恰當?shù)哪繕似髽I(yè)開展跨國并購。管理者的海外職能履歷形成的海外網(wǎng)絡使其充分調(diào)動管理者以便并購后的整合。通過跨國并購績效分析，本文發(fā)現(xiàn)，并購后柳工的凈利潤有所提升，營業(yè)收入與收購當年持平，各項財務指標有所改善;并購后海外市場盈利較為可觀。J

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【作者簡介】

黃愛富，女，講師，碩士，廣西財經(jīng)學院，中國注冊會計師，中級會計師。

池昭梅，女，教授，院長，博士，廣西財經(jīng)學院，中國注冊會計師，澳大利亞注冊會計師。