我國國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)對策略

高健 吳杰

【摘要】 ?在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化中，國有企業(yè)面臨著越來越多的新問題和新風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理是一種必然。文章通過分析我國國有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期為我國國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究提供借鑒，提高國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。

【關(guān)鍵詞】 ?國有企業(yè);企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理;風(fēng)險(xiǎn)類別;對策

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）21-0110-03

隨著我國國有企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也在不斷變化和增加。2006年國資委制定并發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，財(cái)政部于2008年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，這些指引和規(guī)范為企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供了指導(dǎo)，有利于促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，加強(qiáng)企業(yè)競爭力、創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展。但是由于我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，理論比較薄弱，國有企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理工作時(shí)往往并不順利。本文分析了我國國有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，對國有企業(yè)實(shí)施有效風(fēng)險(xiǎn)管理提出建議，期望通過本文的研究能夠完善現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論，為我國國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供一定的借鑒。

一、國有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展直接影響著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量。近年來，國有企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模和影響力不斷擴(kuò)大，但是受國內(nèi)外環(huán)境不斷變化的影響，國有企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也日益增加和復(fù)雜化。目前，國有企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）健康安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)：自然災(zāi)害多發(fā)，影響企業(yè)正常生產(chǎn);監(jiān)管政策嚴(yán)格，增加環(huán)保合規(guī)成本;新業(yè)務(wù)、新技術(shù)擴(kuò)大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)范圍;設(shè)備設(shè)施陳舊老化、故障頻發(fā)，存在安全隱患。（2）投資風(fēng)險(xiǎn)：投資可行性研究不足，影響投資決策;規(guī)模快速增長，資金風(fēng)險(xiǎn)上升;投資后評價(jià)與反饋機(jī)制不健全;PPP等高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目快速增長，投資風(fēng)險(xiǎn)快速聚集。（3）現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)：負(fù)債率高，企業(yè)償債壓力增大;應(yīng)收賬款增多，控制壓力增加;融資成本上升，融資壓力增大。（4）國際化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：國際政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境存在不確定性;境外法律風(fēng)險(xiǎn)增加;境外企業(yè)管控體系不完善等。（5）競爭風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)競爭格局變化，市場需求出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整;不能滿足客戶需求的轉(zhuǎn)換;對市場變化和競爭對手把握不準(zhǔn)確。（6）政策風(fēng)險(xiǎn)：宏觀政策調(diào)控對企業(yè)原有經(jīng)營策略和模式帶來沖擊;行業(yè)政策調(diào)整增加企業(yè)壓力;政策研究不夠，響應(yīng)不及時(shí)。（7）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)增值減少，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一;發(fā)展新產(chǎn)業(yè)進(jìn)程較慢。（8）人力資源風(fēng)險(xiǎn)：缺乏專業(yè)人才;不能吸引并抓住核心人才;重組整合對組織架構(gòu)調(diào)整帶來挑戰(zhàn)。（9）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：不能充分識別產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);質(zhì)量體系管控不到位，關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán);質(zhì)量管理人員專業(yè)能力不高。（10）戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)：運(yùn)營模式不成熟，戰(zhàn)略規(guī)劃模糊;戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，資源配置不足。由于國有企業(yè)各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、生產(chǎn)運(yùn)營以及內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)不同，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)不止這些。因此，國有企業(yè)必須要重視風(fēng)險(xiǎn)管理工作，這對企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營具有非常重要的意義。然而目前，國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理仍存在一定的問題。

二、國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

（一）管理者風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱

許多國有企業(yè)管理者的風(fēng)險(xiǎn)防范與規(guī)避意識并不強(qiáng)，也不具備識別、評估、分析和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。管理層沒有將風(fēng)險(xiǎn)嵌入戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策中，并且集團(tuán)層面未建立識別、管理和監(jiān)控組織內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理制度，部分國有企業(yè)沒有把風(fēng)險(xiǎn)管理工作納入業(yè)績考核，董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管控方面的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用沒有得到很好的實(shí)現(xiàn)。另外，管理者通常較重視組織的短期利益，而忽視了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，臨時(shí)采取措施彌補(bǔ)，效果往往并不是很好，導(dǎo)致國有企業(yè)遭受損失。

（二）未設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)管理制度不健全

主要表現(xiàn)在：第一，部分國有企業(yè)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的內(nèi)外部不確定性急劇增加，盡管國有企業(yè)總體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較其他企業(yè)強(qiáng)，但是其面臨風(fēng)險(xiǎn)的幾率也很大，因此，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對國有企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理非常必要。第二，一些國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對風(fēng)險(xiǎn)的評估工作還不夠全面。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，風(fēng)險(xiǎn)評估能夠幫助國有企業(yè)全面了解企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況，找出未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而能夠采取更有針對性的應(yīng)對策略。第三，部分國有企業(yè)內(nèi)部沒有設(shè)置控制監(jiān)督機(jī)制，盡管國有企業(yè)已經(jīng)意識到完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度對于國有企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展十分重要，但是從國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施情況來看，很多國有企業(yè)并沒有認(rèn)識到控制監(jiān)督制度也是風(fēng)險(xiǎn)管理制度至關(guān)重要的一部分，它對國有企業(yè)制定的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施有著非常重要的監(jiān)管與控制作用。

（三）缺少風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)化人才

目前，國有企業(yè)缺少風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)化人才，在風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、應(yīng)對、預(yù)警等關(guān)鍵領(lǐng)域的專業(yè)化水平不足，與國有企業(yè)改革發(fā)展全面推進(jìn)的工作需求不相適應(yīng)。由于專業(yè)化人才的缺乏，致使定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)分析和防控能力尚未有效建立。另外，由于風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)，會(huì)計(jì)人員通常在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，然而目前會(huì)計(jì)人員并沒有起到有效推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的作用。盡管大多數(shù)職業(yè)會(huì)計(jì)師都將風(fēng)險(xiǎn)管理納入其專業(yè)能力框架，但企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并沒有被視為職業(yè)會(huì)計(jì)師的核心能力。

（四）風(fēng)險(xiǎn)職能定位不明確

風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是職能前置，對未來面臨的不確定事項(xiàng)進(jìn)行充分的情境規(guī)劃，清晰界定國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度，支持組織做出更明智的決策，但是目前很多國有企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)職能定位方面不夠明確，對風(fēng)險(xiǎn)缺乏事前的預(yù)測，只是事后采取補(bǔ)救措施，這不利于國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另外，有些國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)力量主要集中在集團(tuán)總部和二級單位，面向三級、四級單位和具體業(yè)務(wù)的專兼職人員配置不足，工作激勵(lì)機(jī)制和流程不健全;風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)、權(quán)限比較模糊，沒有建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任追究制度，在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)無人承擔(dān)，相互推卸責(zé)任。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管理信息化系統(tǒng)不完善

部分國有企業(yè)沒有把信息化作為提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平的重要途徑，未開展風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)信息化建設(shè)，未將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)管理流程，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)未與主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，業(yè)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理融合依然存在問題。有些國有企業(yè)雖然開展了風(fēng)險(xiǎn)管理信息化建設(shè)，但系統(tǒng)功能的開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠充分，對重大風(fēng)險(xiǎn)事件的跟蹤管理不夠及時(shí)，沒有實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)在線”監(jiān)控，也沒有推進(jìn)指標(biāo)監(jiān)控實(shí)時(shí)化、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警自動(dòng)化、指標(biāo)體系可視化，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理信息化的作用并沒有完全凸顯出來。

三、國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對策略

（一）政府與企業(yè)相互協(xié)同、整合資源，構(gòu)建適應(yīng)監(jiān)管新要求的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

政府層面，要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、競爭、投資、國際化經(jīng)營、戰(zhàn)略管理等各類重大風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌管理，探索構(gòu)建適用于國有企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理“快速通道”。企業(yè)層面，國有企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)化董事會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)與把控，董事會(huì)和管理層對整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督有助于確保將風(fēng)險(xiǎn)意識和管理嵌入到企業(yè)文化中，并且能夠促進(jìn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門或職能部門都能正確識別和應(yīng)對其自身的特定風(fēng)險(xiǎn)。整合分析集團(tuán)組織不同級別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和防范風(fēng)險(xiǎn)的資源，允許將資源重新分配到組織的最高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門，并安排專業(yè)人才負(fù)責(zé)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展，打通各業(yè)務(wù)模塊、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間風(fēng)險(xiǎn)防控壁壘，形成合力，最大限度發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用、彌補(bǔ)現(xiàn)有資源的短板。要加強(qiáng)事前風(fēng)險(xiǎn)識別、評估和分析，強(qiáng)化事中監(jiān)控力度，完善事后評價(jià)和考核機(jī)制。

（二）重點(diǎn)培育企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化

一個(gè)公司的文化是人們共同思考和行為的方式，可以加強(qiáng)或破壞公司的戰(zhàn)略，當(dāng)文化與組織核心價(jià)值觀不一致時(shí)，就會(huì)破壞戰(zhàn)略，可能會(huì)使合理的商業(yè)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。2017年，COSO發(fā)布的ERM框架將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為“組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)的文化、能力和實(shí)踐”，首先強(qiáng)調(diào)的就是文化，這說明對于企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)而言，構(gòu)建一個(gè)具有充分風(fēng)險(xiǎn)意識的文化是非常重要的。

風(fēng)險(xiǎn)文化需要企業(yè)高層管理者通過各種渠道傳達(dá)給所有員工，使全體員工都了解企業(yè)的高層基調(diào)，從而強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識和主動(dòng)防范風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任感。為此，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要明確定義企業(yè)文化，使所有員工的行為圍繞組織的使命進(jìn)行協(xié)調(diào)，在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中，全體員工對風(fēng)險(xiǎn)防范的主觀能動(dòng)性可以在一定程度上彌補(bǔ)企業(yè)制度流程中的缺陷。

（三）建立三道防線共識

為了防范和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，國有企業(yè)必須建立三道防線，第一道防線是核心業(yè)務(wù)部門，即企業(yè)管理的前臺部門，這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任機(jī)構(gòu);第二道防線是支持職能部門，支持職能部門包含了風(fēng)險(xiǎn)管理專職職能、法務(wù)、合規(guī)、財(cái)務(wù)、人力、質(zhì)量、安全等所有可以幫助第一道防線核心業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控的職能部門;第三道防線是保證職能部門，主要是指審計(jì)部門，包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)。

明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線之后，國有企業(yè)就應(yīng)該合理分配三道防線的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。國有企業(yè)必須明確風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展，不僅僅是依靠某一個(gè)部門或單位，而是需要企業(yè)全體員工的參與。三道防線中的各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范職責(zé)，三道防線中的職能部門應(yīng)該權(quán)責(zé)利分明，相互協(xié)助，共同推動(dòng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（四）建立以績效為導(dǎo)向、涵蓋控制的流程體系

大多數(shù)國有企業(yè)各個(gè)職能部門的設(shè)置都是比較獨(dú)立的，有時(shí)候一些業(yè)務(wù)會(huì)需要多個(gè)部門的共同參與，由于專業(yè)知識、思維方式和經(jīng)驗(yàn)的不同，部門與部門之間的交涉必然會(huì)出現(xiàn)分歧，這些分歧很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。為此，國有企業(yè)建立以業(yè)務(wù)線為基準(zhǔn)的流程體系和設(shè)置流程的負(fù)責(zé)人就具有非常重要的意義，它能夠緩解部門之間由于分歧產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問題。在實(shí)際中，有些國有企業(yè)雖然已經(jīng)設(shè)置了以業(yè)務(wù)線為基準(zhǔn)的流程體系，但是卻沒有明確界定流程的導(dǎo)向和流程控制，沒有一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，不利于流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而會(huì)影響企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制不是相互取代的關(guān)系，內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的組成部分，國有企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)以績效目標(biāo)為導(dǎo)向、涵蓋控制的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營流程體系。

（五）落實(shí)支持決策機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)管理層的決策行動(dòng)來支持，風(fēng)險(xiǎn)管理的主要意義就在于要更好地支持決策。在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理初期，國有企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)控制方面的決策是比較薄弱的，一些國有企業(yè)沒有明確的規(guī)定，或者有規(guī)定但在操作細(xì)節(jié)上不完善，沒有將由內(nèi)外部環(huán)境得到的信息納入企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)視圖，高管做出的戰(zhàn)略決策缺少對風(fēng)險(xiǎn)的考慮，僅僅靠決策層的判斷和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)上移，責(zé)任也跟著上移。因此，國有企業(yè)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、應(yīng)對方案、備選方案、監(jiān)控、實(shí)施評估、報(bào)告責(zé)任、權(quán)限劃分等方面制定明確可行的政策，切實(shí)保障風(fēng)險(xiǎn)管理支持決策的職能可以落地實(shí)施。

四、結(jié)束語

隨著業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境變得更加復(fù)雜、技術(shù)驅(qū)動(dòng)和經(jīng)濟(jì)全球化，影響國有企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性因素日益增多和復(fù)雜，國有企業(yè)在運(yùn)營過程中，必須適時(shí)審視自身的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理緊密地嵌入到管理層的核心業(yè)務(wù)流程中，及時(shí)了解國內(nèi)外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理論和經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任意識，不斷完善健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)效益達(dá)到最大化，推動(dòng)國有企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。X

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