人均利潤224萬美元 這家北歐小公司是如何做到的

Supercell在游戲界是一個(gè)特立獨(dú)行的存在，被譽(yù)為全球最成功的游戲公司。這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為20億美元，人均利潤為224萬美元。

2016年，這家公司收入為23億美元，是芬蘭GDP（2385億美元）的1%。在芬蘭個(gè)人所得稅繳納最多的10個(gè)人中，有7個(gè)人出自Supercell，共計(jì)繳納個(gè)稅1.4億美元。2016年6月，騰訊以將近86億美元的價(jià)格收購了Supercell 84.3%的股份，達(dá)成控股。

這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

“小前臺(tái)+中臺(tái)”模式：形成高效的兵團(tuán)作戰(zhàn)

Supercell的CEO?？āづ思{寧（Ilkka Paananen）自稱是“整個(gè)行業(yè)權(quán)力最小的CEO。他說，“游戲行業(yè)競爭太激烈，未來難以預(yù)測(cè)。你只能盡可能組建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，允許這些團(tuán)隊(duì)在最好的工作環(huán)境下工作，從而實(shí)現(xiàn)成功幾率的最大化。歸根結(jié)底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情。”

在Supercell，五六個(gè)員工就可以組成一個(gè)獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們稱之為cell?！斑@是Supercell團(tuán)隊(duì)的典型規(guī)模。你不需要任何人來推動(dòng)進(jìn)度，我們可以坐在這兒一起制作游戲?！迸思{寧說，因?yàn)槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)成員都參與其中，并且充滿激情。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)力做出關(guān)鍵決定，團(tuán)隊(duì)可以自行決定做什么樣的產(chǎn)品，然后推出市場(chǎng)，觀察市場(chǎng)反饋;反饋不好的游戲，則會(huì)被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會(huì)要求團(tuán)隊(duì)在做每個(gè)決定時(shí)都需要得到他的批準(zhǔn)，這樣會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因?yàn)樵谧鰶Q定的過程中，團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和用戶需求的判斷是最重要因素。

據(jù)潘納寧自述，他在每個(gè)項(xiàng)目中只有兩個(gè)權(quán)力：一是審批一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組建;二是審批一個(gè)游戲是否可以從Beta測(cè)試進(jìn)入全球上線的階段。這就意味著，在Supercell，每個(gè)項(xiàng)目除了最后一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，之前每一次大大小小的決策全都是開發(fā)團(tuán)隊(duì)自己說了算，而管理者僅僅對(duì)最后一關(guān)進(jìn)行把關(guān)。比如在Beta測(cè)試階段，他能夠手握真實(shí)玩家的留存和付費(fèi)情況，他知道這個(gè)游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關(guān)注精力。

在Supercell，每一個(gè)cell團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于球場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)你在球場(chǎng)上的時(shí)候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據(jù)實(shí)際情況自己獨(dú)立分析判斷，決定自己的每一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。

“我是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)者?！?潘納寧在某個(gè)采訪的場(chǎng)合是這樣評(píng)價(jià)自己在開發(fā)流程當(dāng)中的角色。而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優(yōu)秀的人才，盡可能創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓他們盡情發(fā)揮自己的天賦和才能。

除了這些一個(gè)個(gè)的cell團(tuán)隊(duì)，Supercell還有一個(gè)殺手锏的秘訣，就是為了更好服務(wù)這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)，公司將游戲開發(fā)過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非?？茖W(xué)的研發(fā)工具和框架體系，構(gòu)建了一個(gè)功能非常強(qiáng)大的中臺(tái)。這樣強(qiáng)大的中臺(tái)可以支持若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出一款新的游戲。

正是因?yàn)橛辛酥信_(tái)的支撐，cell團(tuán)隊(duì)才可以非常靈活地運(yùn)作，形成高效的兵團(tuán)作戰(zhàn)模式。這就是我們常常說的“小前臺(tái)+中臺(tái)”的模式。

傳統(tǒng)企業(yè)都是金字塔型的如果把金字塔倒過來會(huì)怎樣

潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺(tái)+中臺(tái)”的模式，是因?yàn)樗J(rèn)為傳統(tǒng)的金字塔型的組織架構(gòu)是工業(yè)革命時(shí)代的產(chǎn)物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標(biāo)準(zhǔn)的，工人們只需日復(fù)一日地重復(fù)同樣的事情，不允許犯任何錯(cuò)誤?？墒沁@種做法，在游戲業(yè)甚至是所有創(chuàng)意行業(yè)卻是行不通的。

在創(chuàng)辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當(dāng)時(shí)很幸運(yùn)，被收購之后發(fā)展非常好，擴(kuò)張非常迅速，于是公司開始招更多的人，第一年大概40人，兩年后團(tuán)隊(duì)就變成了400人。

人越來越多，公司層級(jí)也越來越多，慢慢地，事情開始變得復(fù)雜，逐漸滋生了官僚主義等大企業(yè)病;慢慢地，那些最優(yōu)秀的人才受不了這樣的環(huán)境，逐漸離職了。

潘納寧開始意識(shí)到，游戲是一種藝術(shù)形式，而不是一個(gè)可以照本宣科的科學(xué)。因?yàn)椴还苣愕谋疽庥卸嗪?，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會(huì)讓你的公司遠(yuǎn)離創(chuàng)意。當(dāng)他意識(shí)到這一點(diǎn)，他知道，如果再創(chuàng)辦一家新公司，他絕不會(huì)再犯這樣的錯(cuò)誤。

2010年，當(dāng)他和6個(gè)小伙伴創(chuàng)辦Supercell時(shí)，他終于可以按照自己的意愿來運(yùn)營一家公司了。

他是怎么做的呢？潘納寧首先想到的就是組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會(huì)給游戲研發(fā)帶來什么？

其實(shí)，在一個(gè)項(xiàng)目中，真正的決策者應(yīng)該是創(chuàng)造游戲的人，管理層、CEO和其他人應(yīng)該確保游戲開發(fā)者可以專注于游戲的創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造最好的研發(fā)環(huán)境，讓他們創(chuàng)造偉大的游戲，而不是為他們?cè)O(shè)立層層阻礙。

潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權(quán)利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個(gè)知道的，因?yàn)樗龅臎Q定越少，那些真正參與研發(fā)的開發(fā)者們就有更多的自由，也能萌發(fā)更多的創(chuàng)意。他們做的決定越多，往往也更好更高效，因?yàn)闆Q策者是真正接觸用戶的人。

要做到真正放權(quán)，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競爭力，他們就會(huì)果敢地砍掉，甚至還會(huì)開香檳慶祝。