隱性激勵：晉升與更替

朱沛青

【摘要】激勵問題是管理會計的重要研究方向，近年來國內(nèi)外學(xué)者已從顯性激勵轉(zhuǎn)向隱性激勵研究，對企業(yè)發(fā)展舉足輕重。文章歸納和梳理了隱性激勵的相關(guān)文獻，詳細(xì)闡述了晉升、管理層更換與政治晉升的概念和理論，并對國內(nèi)外文獻進行評述。

【關(guān)鍵詞】隱性激勵；晉升；管理層變更

【中圖分類號】F272.92

一、隱性激勵

（一）隱性激勵的概念

企業(yè)激勵措施除了關(guān)注最重要的顯性薪酬合同外，近二十年來，隱性激勵越來越受到關(guān)注，尤其是企業(yè)內(nèi)部激勵機制。隱性激勵是指在由合約規(guī)定的顯性收入之外的激勵方式，比如隱性收入、職業(yè)發(fā)展、市場聲譽等。隱性激勵按作用對象分類主要有兩大塊研究領(lǐng)域：管理層更換與員工晉升激勵。對于員工來說，隱性激勵一般是內(nèi)部晉升機制，而對于經(jīng)理人來說隱性激勵主要來自外部經(jīng)理人市場的競爭。

關(guān)于隱性激勵的文獻最早可以追溯到Fama（1980）。此后，Holmstrom（1982， 1999）基于代理人市場模型探討隱性激勵的作用，研究表明，職業(yè)關(guān)注使得經(jīng)理人與市場就公司的投資項目選擇偏好產(chǎn)生分歧。在Holmstrom模型中，經(jīng)理人觀察項目并推薦有前景的項目進行投資，這很大程度上依賴于經(jīng)理人的能力。但沒有人（包括經(jīng)理人自己）能準(zhǔn)確衡量經(jīng)理人的能力，如果衡量項目成果的績效指標(biāo)與經(jīng)理人能力越相關(guān)，那么該績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被賦予更高的權(quán)重。Holmstrom的主要結(jié)果是，如果經(jīng)理人風(fēng)險中立且他的收益與市場對其能力的看法是線性的，那么只要經(jīng)理人能夠?qū)㈨椖匡L(fēng)險傳達給市場，項目的選擇就沒有分歧。但當(dāng)經(jīng)理人風(fēng)險厭惡或者經(jīng)理人收益與市場識別經(jīng)理人能力是非線性的時候，職業(yè)關(guān)注會扭曲經(jīng)理人的決策，使得經(jīng)理人提升能力的過程是非線性的。

最近的研究不僅局限于管理會計的范疇，也與組織行為、人力資源等理論相結(jié)合。人力資源的大多數(shù)文獻已通過模型推導(dǎo)和實驗的方法揭露了職業(yè)關(guān)注與業(yè)績表現(xiàn)、公司投資、融資、信息披露等決策的關(guān)系（Todd T. Milbourn，Richard L.Shockley and Anjan V.Thakor， 2001；Fenghua Song and Anjan V.Thakor，2006； Ping Hu，Jayant R.Kale，Marco Pagani and Ajay Subramanian，2011；Alexander Bruggen，2011）。Todd et al.（2001）探討了職業(yè)關(guān)注如何影響風(fēng)險中性管理者對項目的了解程度；Song和Thakor（2006）發(fā)現(xiàn)CEO和董事的職業(yè)生涯擔(dān)憂會降低董事會掌握信息的準(zhǔn)確性；Ping Hu et al.（2011）發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)和職業(yè)關(guān)注的相互作用導(dǎo)致經(jīng)理人的風(fēng)險偏好與其之前相對于同行的業(yè)績表現(xiàn)之間是U型關(guān)系。職業(yè)關(guān)注不僅適用于經(jīng)理人，也同樣適用于低層級的員工。Alexander Bruggen（2011）通過設(shè)計實驗研究了財務(wù)激勵下的職業(yè)關(guān)注在安排多項任務(wù)時的作用，發(fā)現(xiàn)員工在對自己能力的認(rèn)知可以緩解財務(wù)激勵與任務(wù)分配的職業(yè)關(guān)注之間的關(guān)系。

（二）隱性激勵與顯性激勵的關(guān)系：替代還是互補？

針對基于客觀績效指標(biāo)的顯性激勵和基于主觀績效指標(biāo)的隱性激勵，Baker， Gibbons & Murphy（1994）模擬了公司如何選擇兩種類型激勵措施的最優(yōu)激勵水平，假設(shè)公司選擇最優(yōu)水平的顯性激勵作為員工面臨的隱性激勵的函數(shù)。結(jié)果表明，可以通過持續(xù)增加顯性的貨幣激勵來提高隱性激勵的效率，從而降低企業(yè)違背隱性契約的動機。也就是說，兩種類型的激勵措施是互補關(guān)系。

隨著客觀績效指標(biāo)變得更加精確，顯性和隱性激勵都得到了加強，與兩種激勵之間互補關(guān)系的結(jié)論相一致。Holmstrom和Milgrom（1994）針對執(zhí)行多項任務(wù)的員工得到了對不同活動的最佳激勵互補的條件。與前面的分析結(jié)果一致，之后的大部分研究認(rèn)為公司設(shè)計的各種激勵機制是互補的（MacDuffie， 1995； Ichniowski， Shaw& Prennushi， 1997； Kaarboe & Olsen， 2006）。例如，Ichniowski et al.（1997）使用鋼鐵生產(chǎn)線的面板數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)一組顯性和隱性的激勵機制以互補的方式一起使用時，與僅存在單一機制相比，公司績效更好。

然而，也有一些研究持相反的看法。Gibbons & Murphy（1992）以及Gibbs（1995）這兩項研究提供了在約束環(huán)境下隱性激勵的經(jīng)驗證據(jù)，導(dǎo)致了結(jié)論與Baker，Gibbs & Marphy（1994）的研究不一致。具體來說，Gibbons和Murphy（1992）分析了對職業(yè)關(guān)注度有限的高管的激勵，比如已接近退休的高管，而Gibbs（1995）則關(guān)注了晉升激勵效應(yīng)有限的員工，比如已經(jīng)被推遲晉升的員工，因此在這兩種情況下，員工都面對非常弱的隱性激勵。兩項研究都表明，隨著隱性激勵的約束變得更加嚴(yán)格，企業(yè)將用顯性激勵來代替弱化的隱性激勵。Ederhof（2011）發(fā)現(xiàn)，對于一家跨國公司在不同國家工作的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理來說，隱性晉升激勵越強，顯性的獎金激勵越弱。

上述的研究提供了一種視角，隱性和顯性激勵相互替代主要存在于單個企業(yè)或企業(yè)的隱性激勵存在強烈限制（Gibbs， 1995； Ederhof， 2011）的情況下；而在沒有明確約束的一般環(huán)境中，實證結(jié)果傾向于支持兩種類型激勵存在互補關(guān)系（Abernethy， Dekker & Schulz， 2015）。

二、員工晉升激勵

（一）晉升（promotion）

近年來，學(xué)者們將視線轉(zhuǎn)向員工群體，基于員工的職業(yè)關(guān)注，如何設(shè)計低層級員工的最優(yōu)激勵合同已成為激勵理論的重要組成部分。Baker， Jensen and Murphy（1988）指出，晉升服務(wù)于兩個目的：配置資源和激勵。配置資源是指晉升將不同能力的員工和不同要求的崗位進行匹配，當(dāng)公司信息充分時，在聘用時會直接將員工指派到對應(yīng)能力的崗位上，不存在晉升可能性，當(dāng)信息不對稱時，公司會逐級晉升，一方面公司會積累對員工能力的認(rèn)識（ability learning）（Gibbons and Katz， 1992； Prescott and Visscher，1980；OFlaherty and Siow，1992，1995），另一方面員工實現(xiàn)了人力資本的積累（human-capital acquisition）（Javonovic and Nyarko，1997；Gibbons and Waldman，1999）。員工一旦晉升，將會向市場傳遞關(guān)于員工能力的積極信號，因此市場愿意出更高的價格來吸引晉升員工，迫使原公司提高工資以留住該員工，這就部分解釋了晉升伴隨著工資的飛漲，因此公司只愿意晉升少量員工。

從提供激勵的角度來看，高職位帶來的高收入和聲譽為出于低級職位的員工提供了激勵。為此，低職位員工將付出更多努力，提高自己的邊際產(chǎn)出，同時也激勵更多的人力資本投資。Prendergast（1993）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)不同工作對人力資本的要求差異很大時，公司承諾的培訓(xùn)可以提高員工晉升的概率，這使得員工愿意接受培訓(xùn)。這一結(jié)論肯定了晉升對員工人力資本的激勵效應(yīng)。

（二）基于晉升的激勵（promotion-based incentive）

基于晉升的激勵首先有一個關(guān)鍵的問題，也就是“Baker-Jensen-Murphy之謎”，為什么要使用晉升提供激勵，而不是其他激勵方式？因此，眾多學(xué)者開始探討晉升如何發(fā)揮激勵的功能。Fairburn和Malcomson（2001）解開了BJM之謎，他們假設(shè)經(jīng)理人的收入與廠商的利潤掛鉤，此時晉升的兩個目的可以同時實現(xiàn)。晉升所帶來未來工資上漲的前景提供了激勵，并促使員工投入努力和發(fā)展技能（Gibbs， 1995； Campbell， 2008； Ederhof， 2011； Baik et al.， 2016），對晉升前景的評估是激勵程度的決定因素（Van Scotter et al.2000； De Pater et al.2009）。

除了驗證晉升的激勵作用的文獻，大部分文獻也關(guān)注績效指標(biāo)與晉升決策的關(guān)聯(lián)。Campbell（2008）利用美國一家大型快餐零售商（QSR）的數(shù)據(jù)，研究了分店經(jīng)理晉升和降級決策和低層級管理者對其績效的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的敏感性之間的關(guān)系。Grabner和Moers（2013）發(fā)現(xiàn)，隨著晉升前和晉升后的任務(wù)相似性降低，客觀績效指標(biāo)與晉升決策之間的正相關(guān)性減弱，因此晉升決策應(yīng)逐漸降低客觀績效指標(biāo)的權(quán)重。Demeré et al.（2016）考察了使用相對業(yè)績評價（RPM）對晉升決策的影響。

國內(nèi)文獻對晉升激勵的探討相對較晚。廖理等人（2009）根據(jù)中國上市公司數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營風(fēng)險越高，高管晉升的激勵效應(yīng)越明顯；張兆國等人（2013）從管理者背景特征的角度，檢驗了晉升對過度投資的抑制作用隨著年齡的增長和學(xué)歷的升高如何變化；繆毅等人（2014）分析了不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)下高管內(nèi)部薪酬差距的成因和激勵效果，發(fā)現(xiàn)激勵效果在民營企業(yè)、政府間接控制的企業(yè)、政府直接控制的企業(yè)依次減弱。

（三）晉升的作用機制——錦標(biāo)賽理論（tournament theory）

Lazear & Rosen（1981）提出了錦標(biāo)賽理論，認(rèn)為當(dāng)員工產(chǎn)出難以衡量時，基于產(chǎn)出的薪酬合同難以奏效，內(nèi)部晉升相當(dāng)于員工之間的競賽，是員工激勵的有效替代方案。該理論假設(shè)晉升是由給定工作級別的員工的相對表現(xiàn)決定的，通過客觀和主觀評估的組合來衡量，并且員工的努力隨著贏得比賽相關(guān)的獎勵的幅度增加而增加。Rosen（1986）將分析擴展到一系列晉升活動，每一輪的獲勝者可以連續(xù)參加幾輪比賽以獲得更高級別的晉升。由于員工存在規(guī)避風(fēng)險的傾向，隨著輪次的增加，職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)價值隨之下降，因此有效的晉升機制意味著必須增加工資增長的幅度，即職位水平與工資增長幅度之間存在凸性關(guān)系。

實證研究已經(jīng)普遍證實了這一理論。Finkelstein， Hambrick和Cannella（2009）證明，CEO薪酬顯著高于非CEO的其他高管；Lambert， Larcker和Weigelt（1993）使用美國公司的薪酬數(shù)據(jù)來證明高級管理人員職位水平與總薪酬之間的凸性關(guān)系。對于中層管理人員來說，由于數(shù)據(jù)難以獲取，較少有文獻驗證錦標(biāo)賽理論是否成立，Baik et al.（2016）驗證了錦標(biāo)賽理論的凸薪酬結(jié)構(gòu)對白領(lǐng)員工的作用。

最近的幾項研究對錦標(biāo)賽理論進行了擴展。Kelly et al.（2017）在重復(fù)錦標(biāo)賽的環(huán)境下探究了有形物質(zhì)獎勵和現(xiàn)金獎勵的作用；Kersting et al.（2018）發(fā)現(xiàn)參加錦標(biāo)賽的員工的能力異質(zhì)性會影響他們在錦標(biāo)賽中的表現(xiàn)；Berger et al.（2018）提出大型錦標(biāo)賽相比于重復(fù)錦標(biāo)賽可以鼓勵更多的社會公平（social comparison）。

錦標(biāo)賽激勵對公司是積極作用還是不利作用尚未得到一致的經(jīng)驗證據(jù)。之前的研究表明高管薪酬差距與公司績效之間存在正相關(guān)關(guān)系（Chen et al.，2011），另一種觀點則認(rèn)為薪酬差異越高，盈余操縱、欺詐的傾向更高（Park， 2017； Ha etal.， 2015），公司面臨更高的訴訟風(fēng)險（Shi， Connelly， & Hoskisson，2017），以及CEO機會主義行為更嚴(yán)重（Vo & Canil，2016）。Zhang et al.（2018）研究了中國情境下錦標(biāo)賽激勵與財務(wù)重述的關(guān)系，錦標(biāo)賽激勵都降低了財務(wù)重述的發(fā)生，這一關(guān)系在國企中更顯著。

三、管理層變更與政治晉升

（一）管理層變更（CEO turnover）

對于管理層來說，如果公司業(yè)績表現(xiàn)差，管理層將面臨被替換的風(fēng)險，因此管理層有操縱利潤、盈余管理的動機（Marshall A. Geiger and David S. North， 2006），從而導(dǎo)致公司出現(xiàn)財務(wù)造假、財務(wù)重述的可能性升高（Beneish，1999；Desai et al.，2006；Karpoff et al.，2008）。Hennes et al.（2008）統(tǒng)計了公開披露的財務(wù)違規(guī)案例，其中大約80%的案例，CEO或CFO都被解雇。Leone和Liu（2010）驗證了會計違規(guī)行為被披露時，作為創(chuàng)始人的CEO比非創(chuàng)始人的CEO更不容易被解雇。John Evans III et al.（2010）發(fā)現(xiàn)長期留在董事會中可以作為CEO不被撤換的一種保護機制。

這種被替換的風(fēng)險，與公司治理機制等公司特征直接相關(guān)。例如，Denis et al.（1997）發(fā)現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)顯著影響高管人員更換的可能性，在管理層持有股權(quán)高的公司，高管人員被替換的可能性較低。DeFond和Hung（2004）認(rèn)為良好的投資者保護機制通過加強內(nèi)部監(jiān)管限制了管理層行為，強大的執(zhí)法機構(gòu)顯著改善了CEO更換與不良業(yè)績之間的關(guān)系。另外，董事會獨立性與CEO流動率、遣散費正相關(guān)（Volker Laux，2008）。

（二）政治晉升（political promotion）

在政治權(quán)力高度集中、外部經(jīng)理人市場不發(fā)達的國家，管理層還可以獲得另外一種激勵——尋求政治晉升機會，尤其是國有企業(yè)（Fei Du，Guliang Tang and S.Mark Young， 2012）。Xiaping Cao et al.（2018）研究發(fā)現(xiàn)，這種隱性激勵與薪酬等貨幣性激勵為替代措施，CEO政治晉升的可能性與公司業(yè)績正相關(guān)。王曾等人（2014）探討了政治晉升和在職消費兩種隱性激勵的替代效應(yīng)。周銘山和張倩倩（2016）采用國有上市公司CEO變更的數(shù)據(jù)，研究了國有企業(yè)高管政治晉升對企業(yè)創(chuàng)新的影響，結(jié)果顯示：政治晉升激勵使得國有企業(yè)CEO更加專注有效的研發(fā)投入，在降低研發(fā)投入量的基礎(chǔ)上，提高了企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出。

研究政治晉升可以參考員工晉升激勵的理論和研究結(jié)論，比如有學(xué)者提出了“官員晉升的錦標(biāo)賽理論”（Blanchard & Shleifer， 2001； Tsui & Wang， 2004），中國自上而下的官員管理體制和宏觀經(jīng)濟等作為主要績效考核指標(biāo)，為運用晉升錦標(biāo)賽模型提供了良好的條件。然而根據(jù)“官員晉升的錦標(biāo)賽理論”進行的實證研究存在的最大問題是：無法衡量不同地區(qū)居民的選擇性偏好，富裕省份和貧窮省份的地方官員在動機上存在差異。另外，這一理論的前提是官員晉升完全依賴于政績，使地方官員忽視不在考核范圍內(nèi)或不容易測量的后果，如以環(huán)境為代價來獲取短期經(jīng)濟增長，對長期性的教育投資不足，捏造統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。

四、理論與文獻評述

（一）隱性激勵、晉升、錦標(biāo)賽理論的關(guān)系

隱性激勵的范圍較為寬泛，晉升激勵是隱性激勵的其中一種常見的方式。但晉升并不完全只有激勵這一功能，激勵一般是建立在已實現(xiàn)資源配置的基礎(chǔ)上，激勵針對的是事前的努力和能力，而資源配置則按照事后的能力。之前大部分文獻主要針對基于晉升的激勵，探討這一隱性激勵與顯性激勵的關(guān)系，以及隱性激勵的績效指標(biāo)選擇問題。而錦標(biāo)賽理論是揭示晉升背后機制的重要理論，在以往文獻中既可以用于解釋其匹配功能，也可以用于分析激勵效應(yīng)，錦標(biāo)賽理論為晉升設(shè)定了一定的情境，有利于學(xué)者構(gòu)建模型和設(shè)計實驗。

從共同點來說，隱性激勵、晉升和錦標(biāo)賽理論的適用對象不僅局限于公司內(nèi)部員工，大到CEO等高管團隊成員，小到低層級的工人，而且這些概念也適用于分析師、審計師、政府官員等市場參與者。在掌握相關(guān)文獻和理論框架的過程中，我們有必要明確區(qū)分這幾個概念，并界定清楚易混淆和相互交叉的區(qū)域。

（二）總結(jié)及未來研究方向

由于高管數(shù)據(jù)的可得性，大部分的經(jīng)驗研究依然集中于高管的激勵方案。但對于低層級員工來說，晉升激勵往往比顯性的貨幣激勵帶來更高的效用，未來仍需要對員工的隱性激勵深入探索。另外，從理論的角度，隱性激勵與顯性激勵的關(guān)系、如何保障晉升同時實現(xiàn)匹配和激勵這兩個功能等問題，依然亟需更多的學(xué)者投入其中。對于具備不同技能的管理能手和業(yè)務(wù)能手，以及在內(nèi)部晉升與外部勞動力市場的不同競爭機制下，晉升究竟如何發(fā)揮作用，這或許可以成為我們研究該領(lǐng)域的新視角。

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