油田企業(yè)A采油廠全面預(yù)算管理研究

黃琳琳

摘 要 A采油廠作為X油田公司的二級單位，其預(yù)算管理的核心是成本預(yù)算。X油田公司下達成本預(yù)算指標(biāo)后，將該指標(biāo)分橫向和縱向分別下達到該廠的切塊費用主管科室部門和各基層單位，監(jiān)督指導(dǎo)各基層單位編制自身的成本預(yù)算，并分解落實到班組，經(jīng)過層層分解落實，形成一套完整的成本預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞 油田企業(yè) 成本預(yù)算 管理研究

一、A采油廠預(yù)算管理狀況分析

（一）A采油廠成本預(yù)算管理狀況

1.A采油廠成本預(yù)算管理模式的主要內(nèi)容。A采油廠預(yù)算的編制主要采用增量預(yù)算法，即以上一年度成本費用整體情況為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期該廠產(chǎn)量水平、業(yè)務(wù)量變化等生產(chǎn)經(jīng)營變化及有關(guān)的成本控制措施，調(diào)整有關(guān)費用項目來編制預(yù)算。

2.成本預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式。預(yù)算指標(biāo)按照切塊部門和基層單位兩個標(biāo)準(zhǔn)分解。橫向上實行目標(biāo)成本責(zé)任管理，對公司下?lián)艿慕?jīng)費進行切塊，歸由不同職能部門控制;縱向上實行基層單位具體實施執(zhí)行，根據(jù)基層單位工作性質(zhì)的不同，按費用要素進行細化分解。這種“縱向到底、橫向到邊”交叉管理的成本預(yù)算模式，在一定程度上強化了各生產(chǎn)科室和各基層單位的責(zé)任劃分和對口管理。

（二）A采油廠成本預(yù)算的管理體制與職能分工

預(yù)算指標(biāo)分解、下達后，該廠各切塊部門和基層單位需要嚴(yán)格執(zhí)行，并定期進行預(yù)算執(zhí)行情況通報，主要分析月度內(nèi)的預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)是否存在差異，查找原因并尋求對策。該廠預(yù)算管理辦公室每半年組織生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會，由各部門、基層單位的主要負責(zé)人參與，一同對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。在預(yù)算執(zhí)行分析過程中，總結(jié)過去好的做法及亮點，把異常情況作為分析的重點，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出應(yīng)對方案，防止今后類似情況的發(fā)生。

（三）A采油廠成本預(yù)算的激勵約束與考核機制

A采油廠將分解后的預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績指標(biāo)，并依據(jù)各自的職責(zé)和業(yè)績指標(biāo)與切塊部門和基礎(chǔ)單位簽訂業(yè)績合同，一般于下一年度初進行考核。由預(yù)算管理辦公室對其預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，主要對單位運行成本是否超過預(yù)算指標(biāo)進行考核，為使考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，一般首先由預(yù)算管理辦公室將成本實際發(fā)生情況和年初下達的預(yù)算指標(biāo)進行對比，計算業(yè)績完成情況，然后根據(jù)生產(chǎn)部門提供的導(dǎo)致差異發(fā)生的非人為因素和其他客觀情況，對考核結(jié)果進行調(diào)整，上報廠業(yè)績考核委員會審核。

二、A采油廠預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算管理缺乏健全的組織體系

預(yù)算執(zhí)行主體權(quán)限的劃分與制衡不清晰的問題，影響了預(yù)算管理工作的有序推進。長期以來，A采油廠預(yù)算管理的主體都是各切塊部門，雖然以此為基礎(chǔ)建立的責(zé)任成本機制確實對成本預(yù)算管理有所推動和加強，但是由于存在地面地下設(shè)施不匹配、投入產(chǎn)出不明晰等問題，在預(yù)算指標(biāo)的分解、執(zhí)行與分析過程中經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，造成預(yù)算執(zhí)行不落實、原因分析不清楚、措施整改不到位。

（二）預(yù)算目標(biāo)的指令性問題

1.產(chǎn)量指標(biāo)與成本預(yù)算指標(biāo)相互矛盾。油田公司下達產(chǎn)量指標(biāo)的同時，應(yīng)嚴(yán)格控制成本預(yù)算指標(biāo)。該廠過去曾面臨上級單位下達原油產(chǎn)量上調(diào)，可單位運行成本指標(biāo)卻下降的困境，高產(chǎn)量與成本限額導(dǎo)致該廠預(yù)算管理進入一個死循環(huán)。年度預(yù)算分解難度增加，給年度預(yù)算的完成也帶來了風(fēng)險。近年來，雖然該廠通過大力壓縮管理性費用和非生產(chǎn)性支出勉強完成年度預(yù)算的分解工作，但生產(chǎn)性投入不足的矛盾始終存在，歷史欠賬、安全隱患將繼續(xù)影響生產(chǎn)的正常運行。

2.成本預(yù)算指標(biāo)缺乏合理性。成本預(yù)算指標(biāo)針對的是相對穩(wěn)定的可采油層。油氣開發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)能力取決于油氣資源相對穩(wěn)定的可采儲量，但是油氣資源具有遞減性。對于處于開發(fā)初期的油藏，不需要采取大量進攻性措施，其成本具有很大的可控空間。

（三）預(yù)算控制缺乏動態(tài)性和有效性

目前，該廠對預(yù)算執(zhí)行的控制缺少及時性和有效性，不能結(jié)合日常的生產(chǎn)經(jīng)營對成本進行分析，導(dǎo)致當(dāng)成本在運行中出現(xiàn)問題時，不能被及時發(fā)現(xiàn)并解決。主要原因在于該廠的成本預(yù)算控制仍然與生產(chǎn)過程控制脫節(jié)，這是預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果性導(dǎo)致的。

三、總體設(shè)計

隨著A采油廠由“生產(chǎn)型”企業(yè)向“效益型”企業(yè)轉(zhuǎn)換，原有的預(yù)算模式已經(jīng)遠遠不能滿足企業(yè)經(jīng)營需求。從這個意義上講，通過對現(xiàn)行預(yù)算管理體系進行改進，A采油廠應(yīng)以全面性和動態(tài)性為根本原則，建立包括全面預(yù)算管理的方法和內(nèi)容、以過程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機制、基于精細成本管控的動態(tài)監(jiān)控機制和成本管理控制的綜合效益評價機制在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

四、應(yīng)用過程

（一）健全全面預(yù)算管理的方法

1.完善預(yù)算管理的基礎(chǔ)制度。（1）建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，明確業(yè)務(wù)管理工作程序，包括業(yè)務(wù)預(yù)算的編制規(guī)范及其編制執(zhí)行，基層單位責(zé)任預(yù)算的上下對接及執(zhí)行控制程序辦法等。（2）明確預(yù)算的分類、要求以及合同管理、成本費用、資本性支出及投資管理的權(quán)限，使之成為預(yù)算管理的制度和規(guī)則載體，成為整個內(nèi)部經(jīng)營管理的“根本大法”。

2.切實加強會計基礎(chǔ)工作，為預(yù)算管理提供可靠的基礎(chǔ)支撐。根據(jù)完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始憑證，構(gòu)建系統(tǒng)而有效的會計數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，加強會計基礎(chǔ)核算工作;利用Fmis7.0系統(tǒng)和綜合管理臺賬，形成高效的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng);通過區(qū)塊效益評價系統(tǒng)，加強敏感性分析。

3.改進預(yù)算編制方式。A采油廠改變以“產(chǎn)油量”為核心的傳統(tǒng)預(yù)算編制方式，在產(chǎn)量預(yù)算和業(yè)務(wù)工作量預(yù)算的基礎(chǔ)上建立起以成本預(yù)算為核心、效益預(yù)算為結(jié)果的預(yù)算分解方式。在該體系下，效益預(yù)算可以對產(chǎn)量、業(yè)務(wù)工作量和成本預(yù)算進行反饋優(yōu)化。

（二）完善全面預(yù)算管理的內(nèi)容

1.產(chǎn)量預(yù)算。通過潛力分析、措施優(yōu)化，結(jié)合產(chǎn)量遞減法和相關(guān)配產(chǎn)方法考慮各油田各個業(yè)務(wù)單元下的新老井預(yù)計產(chǎn)量，初步得到A采油廠的預(yù)計產(chǎn)量結(jié)構(gòu)。以經(jīng)濟效益最大化為目標(biāo)，在保證利潤目標(biāo)完成的前提下，積極利用統(tǒng)籌思想，對各個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)量進行優(yōu)化配置，從中選出一個經(jīng)濟效益最大的組合作為產(chǎn)量預(yù)算的結(jié)果。

2.業(yè)務(wù)工作量預(yù)算。業(yè)務(wù)工作量包括井下作業(yè)工作量、測井測試工作量、耗電量、注水量等，這些具體的指標(biāo)可以在考慮配產(chǎn)、地質(zhì)及生產(chǎn)工藝特點的基礎(chǔ)上，由財務(wù)部門和生產(chǎn)技術(shù)部門聯(lián)合確定。

3.成本預(yù)算。在確定產(chǎn)量和業(yè)務(wù)量預(yù)算的基礎(chǔ)上，對成本預(yù)算進行編制。具體來說，對于主要運行成本，由于其成本發(fā)生額度主要受作業(yè)量影響，所以其預(yù)算應(yīng)通過確定生產(chǎn)需求的工作量和相應(yīng)單耗來測算未來年度發(fā)生額;對于生產(chǎn)輔助成本，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)按照產(chǎn)油量進行分攤，形成噸油輔助成本;對于相對固定費用，其與業(yè)務(wù)量指標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，這些成本項目發(fā)生的多少與生產(chǎn)可控成本或?qū)ｍ椯M用，可以由該廠統(tǒng)一確定預(yù)算水平。各單項成本費用項目預(yù)算結(jié)束以后，通過匯總即可得到成本預(yù)算總額。

（三）建立以過程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機制

對該廠的生產(chǎn)運行過程進行跟蹤、監(jiān)控，盡早發(fā)現(xiàn)不良信號，著手應(yīng)對，及時處置，就有可能防患于未然，確保良性運行。從這一點來講，建立以過程監(jiān)控為中心的預(yù)算預(yù)警管理機制就顯得十分重要。該廠采取的措施有：完善財務(wù)信息、制定預(yù)算執(zhí)行信息的收集傳遞機制。重點是預(yù)算執(zhí)行信息的及時性、準(zhǔn)確性和完備性，應(yīng)使預(yù)警建立在完全數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上。

同時，嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金，進一步明確管理權(quán)限，預(yù)算內(nèi)資金的使用由責(zé)任人審批和管理，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（四）建立基于精細成本管控的動態(tài)監(jiān)控機制

在預(yù)算控制上，長期以來，該廠把注意力放在事中控制上，強調(diào)在實施過程中的挖潛、降耗、增效，應(yīng)該說確實對控制各項預(yù)算支出、保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生了積極的作用。然而隨著中石油成本逐年削減，該廠成本伸縮空間已變得很小，事中控制已經(jīng)越來越難。因此，必須建立全過程、全方位的事前、事中、事后預(yù)算控制體系，確保預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

五、取得成效

面對激烈的市場競爭和動蕩莫測的油價，A采油廠應(yīng)借助全面預(yù)算管理的方法，綜合分析自身的產(chǎn)量、資源、技術(shù)、成本等因素，弄清成本控制的底線。目前，通過區(qū)塊（單井）效益評價系統(tǒng)，已基本建成明白區(qū)塊或單井在什么樣的產(chǎn)量規(guī)模和油價下、成本控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的、上升到什么程度是需要報警的成本預(yù)警機制。構(gòu)建能反映產(chǎn)量與成本、油價與成本及產(chǎn)量、成本、利潤之間變動關(guān)系的動態(tài)模型，及時準(zhǔn)確地反映原油產(chǎn)量、成本、油價與利潤的動態(tài)對應(yīng)關(guān)系和區(qū)間，確定不同油價下油田的邊際產(chǎn)量、邊際成本和邊際利潤，把油價、產(chǎn)量的變化同成本的控制聯(lián)系起來。

（作者單位為新疆油田分公司采油二廠財務(wù)科）