基于EVA的全面預算管理研究

周文成　肖思思

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在當前激烈的競爭環(huán)境下，實行全面預算管理有助于企業(yè)合理有效的配置內(nèi)部資源，降低成本。基于EVA視角的全面預算管理，可以將企業(yè)盈利目標最大化，是企業(yè)經(jīng)營管理的有效監(jiān)控手段，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理水平。文章探討了EVA在全面預算管理中的應用，為企業(yè)更好地應用該方法提升自身管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：EVA（經(jīng)濟增加值）;全面預算

一、EVA和全面預算的關(guān)系

EVA即指經(jīng)濟增加值，來源于“剩余收益”理論，它指的是企業(yè)扣除包括權(quán)益和債務的所有資本成本后的稅后凈余額，該理論是由著名經(jīng)濟學家默頓·米勒提出，20世紀80年代初，思騰思特咨詢公司創(chuàng)造性的把這一理論和全面預算理論相結(jié)合，研究出一套新的基于EVA的全面預算管理理論，從某些方面彌補了傳統(tǒng)全面預算管理存在的不足之處，給面臨預算困境的企業(yè)，帶來了新的希望，引起眾多業(yè)紛紛效仿。企業(yè)通過引入EVA模型進行預算管理、財務管理、決策激勵以及報酬制度管理應用十分具有優(yōu)勢。

全面預算管理是對企業(yè)在一定時期內(nèi)各項活動的總體預測，包括：財務活動、經(jīng)營活動及資本運用等，然后以財務預算的方式呈現(xiàn)出來。全面預算管理對于企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，它是一項全要素、全過程及全員都要參與的預算管理?；贓VA的全面預算管理通過把全面預算和EVA結(jié)合，實現(xiàn)了企業(yè)盈利最大化的目標。同時，基于EVA的全面預算管理有利于企業(yè)將經(jīng)營目標化，找出成功關(guān)鍵因素和核心業(yè)務，擬定適當?shù)幕顒臃桨?，合理分配企業(yè)資源，實現(xiàn)有效、科學的全面預算管理。

二、企業(yè)實行全面預算管理存在的問題

隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，全面預算管理體系逐漸走入了我國企業(yè)的視野。全面預算管理是一項使企業(yè)內(nèi)部資源配置更加科學合理的管理創(chuàng)新工具。但是在實際應用過程中還是有許多方面的問題，需要不斷進行改善。

（一）預算目標不明確，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

在我國許多企業(yè)在確定預算目標時因為并沒有深入對企業(yè)年度計劃、發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略進行了解，只是根據(jù)近期業(yè)務的需要編制預算，把對近期業(yè)務的預期錯認為是企業(yè)預算目標，造成企業(yè)預算目標短視或不明確;還有些企業(yè)只關(guān)注財務信息，把全面預算狹隘的認為只是財務的預算，沒有體現(xiàn)出全面預算是企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動行動指南的作用，造成預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)。

（二）全面預算管理組織不健全

在我國有許多企業(yè)不重視全面預算管理，沒有設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu);即使有些企業(yè)設(shè)置了全面預算機構(gòu)，也多半是由財務部門負責，缺乏企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)對預算管理的組織領(lǐng)導，沒有得到重視，對業(yè)務參與度低，這樣的全面預算管理組織表現(xiàn)出來的常常是低效率和預算軟約束，很難發(fā)揮全面預算管理的管控作用。

（三）全面預算管理管理與考評松弛

全面預算管理松弛主要是指管理人員可能故意夸大業(yè)務活動預計消耗的原材料及工作的難度，減少產(chǎn)出量。全面預算管理松弛會降低員工積極性，成為上下級相互博弈的工具，導致全面預算管理難以發(fā)揮作用。全面預算考評流于形式，主要表現(xiàn)為預算考評指標結(jié)構(gòu)單一、輕經(jīng)濟技術(shù)指標、重財務指標，著重對預算偏差率的考核，強調(diào)企業(yè)目標和預算目標完全一樣，由此可見考評體系沒有準確詮釋企業(yè)價值目標;同時考評體系的不健全，給了他人人為操作的機會。

三、EVA模型在企業(yè)全面預算管理的運用

本文以D上市企業(yè)為例，通過將該企業(yè)的財務指標與其EVA指標相結(jié)合，編制基于EVA的全面預算數(shù)據(jù)，得出2015～2017年該企業(yè)EVA與凈利潤的差異值，見以下計算結(jié)果。在企業(yè)沒有引入EVA指標時，其實是忽略了股東資本的機會成本的，計算的凈利潤也只考慮了債務資本成本，所以導致凈利潤高于EVA值。本文將企業(yè)財務指標和EVA指標相結(jié)合，通過以下公式算出EVA值，在與企業(yè)凈利潤做比較，從而可以更清楚地看出EVA的價值創(chuàng)造能力。EVA相關(guān)公式：

1.EVA資本投入額=股權(quán)資本總額+債務資本總額-貨幣資金-在建工程;根據(jù)下表，可得出2015年EVA資本投入額為6876.08萬元，2016年為45014.63萬元，2017年為40637.21萬元。

2.EVA稅收調(diào)整額=所得稅費用+ （營業(yè)外支出+財務費用- 壞賬準備- 固定資產(chǎn)、在建工程無形資產(chǎn)減值準備- 營業(yè)外收入- 補貼收入）×所得稅稅率;根據(jù)下表，可得出2015年EVA稅收調(diào)整額為4963萬元，2016年為4717.99萬元，2017年為1295.37萬元。

3.稅后凈經(jīng)營利潤=營業(yè)利潤+當年計提的各項減值準備+投資收益-按EVA調(diào)整的稅收;根據(jù)下表，可得出2015年稅后凈經(jīng)營利潤額為13209.88萬元，2016年為12856.51萬元，2017年為-7069.52萬元。

4.加權(quán)平均資本成本=債務資本成本×（1-所得稅稅率）×債務資本占總資本的比重+股權(quán)資本成本×股權(quán)資本占總資本的比重。其中，權(quán)益資本成本采用資本資產(chǎn)定價模型來進行確定：K=Rf+β×（Rm-Rf）債務資本成本可以采用 3年的銀行貸款利率平均值。根據(jù)下表，可得出2015年加權(quán)平均資本成本為11.65%，2016年為11.65%，2017年為11.58%。

5.經(jīng)濟增加值=稅后凈經(jīng)營利潤-資本投資額×加權(quán)平均資本成本;根據(jù)下表，可得出2015年EVA預測值為26425.15萬元，2016年為22726.92萬元，2017年為5106.1萬元。

根據(jù)以上結(jié)果可算出企業(yè)近三年的EVA預測值和稅后凈經(jīng)營利潤，由此可得2016、2017年的稅后凈經(jīng)營利潤增長率分別是2.74%、-64.92%;EVA增長率為別是-14.00%、-77.53%。從而可以看出，相對于凈利潤增長率從正到負，EVA的增長率一直處于負數(shù)。如果企業(yè)只關(guān)注凈利潤和凈利潤增長率，不關(guān)注EVA指標，有時則會被正的凈利潤增長率所迷惑，忽視股權(quán)資本使用的增加。

四、基于EVA的全面預算管理管理體系方案研究

（一）EVA引導下全面預算的編制

1.以EVA為目標編制業(yè)務預算。業(yè)務預算包括費用預算、銷售預算和生產(chǎn)經(jīng)營預算，是全面預算管理十分重要的預算環(huán)節(jié)。它的主要作用是對企業(yè)在經(jīng)營管理中的各項資源進行合理分配，提高各種資源的利用效率，實現(xiàn)資源價值最大化。將EVA作為全面預算管理編制的起點，是企業(yè)實現(xiàn)價值預算評估的重要前提條件。對于EVA的業(yè)務預算中，首先應以EVA預算指標作為預算目標，其次結(jié)合當前市場經(jīng)濟環(huán)境，根據(jù)過去幾年企業(yè)業(yè)績情況預測某種服務或消費品未來銷售情況;然后以銷定產(chǎn)，依據(jù)產(chǎn)量制定生產(chǎn)計劃，根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)能力合理分配企業(yè)內(nèi)部資源，最終形成一個科學合理的費用預算?；贓VA的業(yè)務預算盡可將各種資源向企業(yè)價值增值的業(yè)務分配，這更有利于企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

2.以EVA為測試值編制資本預算。資本預算是全面預算管理的重要組成部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不可或缺的基本資源。在資本預算的編制過程中可以引入EVA模型，編制企業(yè)預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表、EVA預算表。EVA預算表是指通過對企業(yè)賬面利潤進行一系列的調(diào)整，使其轉(zhuǎn)化為EVA指標的過程。EVA預算表和資本成本的預算是該體系有別于傳統(tǒng)預算體系的重要特征。資本預算既要對投入資本的資本成本進行預算，還要對收益和資產(chǎn)的增加進行預算。在編制資本預算是，可以EVA為中心編制預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表、EVA預算表。企業(yè)在運用EVA對項目可行性進行分析時，可以依據(jù)以下結(jié)論進行判斷。EVA>0，說明該項目能夠創(chuàng)造價值，可以投資。EVA=0，說明該項目創(chuàng)造的利潤只能滿足資本投資的機會成本，此時企業(yè)應判斷是否有方法降低項目投資成本或提高項目利潤。若有，則表明可以投資該項目;若沒有，則不必投資。EVA<0，說明投資該項目不能給企業(yè)創(chuàng)造價值可能還會損害企業(yè)的價值創(chuàng)造，應該果斷放棄。在確定了投資項目后，應對該項目具體的EVA指標，如該項目的投資方式、投資成本和投資收益進行預測。

（二）EVA引導下全面預算的執(zhí)行和控制

企業(yè)在確定合理的EVA預算目標后，正確的執(zhí)行每個預算程序，嚴格監(jiān)控預算流程的實施也是非常重要。首先，應依據(jù)EVA最終目標，把它分解成每一個小的預算目標，把每個小預算目標分配到具體各個部門;其次，對于每個部門預算目標的實施情況和進度要進行實時監(jiān)控，及時調(diào)整執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種矛盾，特別是一些重大、關(guān)鍵預算指標更是不能松懈，必須以EVA最大化為目標;最后，定期檢查每個小預算目標執(zhí)行情況，分析出現(xiàn)問題的原因，及時指導、處理預算執(zhí)行和監(jiān)控過程中出現(xiàn)的各種偏差，建立一套完整的預算執(zhí)行、反饋、公示的制度。

（三）EVA引導下全面預算的考評機制

企業(yè)應依據(jù)每個部門或個人的EVA預算指標實施情況進行全面預算考評分析，從而對其給出合理準確的評價。同時企業(yè)可以設(shè)置與EVA預算評價體系相關(guān)的激勵機制。例如可以建立基于體現(xiàn)出薪酬與公司效益直接掛鉤的EVA獎勵基金，設(shè)定在EVA機制下企業(yè)管理層人員獎金可直接根據(jù)當年度和前一年度的EVA指計算：

員工的獎金=B1*（EVAt—EVAt-1）+B2*EVAt

其中B1和B2是加權(quán)系數(shù)，EVA的變化值在確定當年管理人員獎金時的比重用B1表示，當年的EVA值在確定當年管理人員獎金時的比重用B2表示，EVAt-1和EVAt指的是當年和前一年的EVA實際值;用此方法對員工進行業(yè)績考評和獎勵，既可以調(diào)動員工的積極性，又只存在較少的主觀因素，相對公平。

五、總結(jié)

綜上所述，企業(yè)基于EVA的全面預算管理相對于傳統(tǒng)的全面預算管理體系會更具優(yōu)勢，它不僅可以避免企業(yè)只用會計利潤指標來衡量企業(yè)是否盈利，導致反饋信息失真情況;它還致力于企業(yè)價值創(chuàng)造研究，EVA指標的價值增減能夠真正體現(xiàn)企業(yè)資本價值。將EVA模型引入到企業(yè)全面預算管理體系中，對于企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值，合理分配內(nèi)外部資源，提高內(nèi)部管理水平以及企業(yè)長遠穩(wěn)定的發(fā)展都有著重要意義。

參考文獻：

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[2]林俊.探討基于EVA的企業(yè)全面預算管理[J].中國總會計師，2017（01）.

（作者單位：南京郵電大學）