企業(yè)股權(quán)激勵(lì)分析

魏詠梅　羅珍珍

摘? 要：股權(quán)激勵(lì)制度最早建立于西方國(guó)家，其主要目的是為了確保個(gè)人與企業(yè)有長(zhǎng)期一致的發(fā)展目標(biāo)，也是企業(yè)招攬、留住人才的有效手段。通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行詳細(xì)分析，總結(jié)得出企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題，同時(shí)也為制定合理的股權(quán)激勵(lì)方案提供了參考。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì);企業(yè);人才激勵(lì)

如今，正處于蓬勃發(fā)展勢(shì)頭的企業(yè)都開(kāi)始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，激勵(lì)員工與管理層提高企業(yè)業(yè)績(jī)。正確的企業(yè)激勵(lì)制度能夠引導(dǎo)企業(yè)向更好的方向發(fā)展，疲軟無(wú)效的激勵(lì)制度會(huì)消磨員工意志、透支企業(yè)效益，導(dǎo)致企業(yè)在激烈的全球與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中失敗退場(chǎng)。

一、中國(guó)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式概述

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國(guó)具有廣闊的前景和繁榮的生命力，人才是維持企業(yè)生命力的基石，互聯(lián)網(wǎng)公司的人才的激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)不斷實(shí)踐探索得來(lái)的。華為在其成立初期就提出股權(quán)激勵(lì)制度，根據(jù)員工的職位和業(yè)績(jī)派發(fā)股票額，員工也可以自行購(gòu)買(mǎi)股票額參股，在創(chuàng)業(yè)初期通過(guò)內(nèi)部融資的方式既減少了公司的流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)，又培養(yǎng)了員工致力于企業(yè)發(fā)展的個(gè)人意識(shí)。阿里巴巴的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是“受限制股份單位計(jì)劃”，員工可以逐年獲得期權(quán)，期權(quán)每年隨著獎(jiǎng)金的發(fā)放而發(fā)放，可能是一年發(fā)放一次，也可能半年發(fā)放一次，這么做的目的是為了保證激勵(lì)的滾動(dòng)性，使員工保持積極性。在過(guò)去，中國(guó)企業(yè)都在不斷探索由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的道路，未完善和不健全的股權(quán)激勵(lì)制度以及管理監(jiān)督機(jī)制也是最終導(dǎo)致中國(guó)煙草大王褚時(shí)健的政治和職業(yè)生命結(jié)束的關(guān)鍵原因，褚時(shí)健老先生的勞苦功高沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。由此可見(jiàn)，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)不同層級(jí)員工都至關(guān)重要，同時(shí)也是企業(yè)能否立足當(dāng)下，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵制度。

二、聯(lián)想股權(quán)激勵(lì)案例分析

聯(lián)想集團(tuán)過(guò)去在一定意義上屬于國(guó)有企業(yè)，在股權(quán)激勵(lì)制度上的處理稍有不慎就會(huì)涉及國(guó)有資產(chǎn)流失的重大問(wèn)題，因此，在產(chǎn)權(quán)屬性為“國(guó)有”的聯(lián)想公司推行股權(quán)激勵(lì)制度是難上加難的。本文以聯(lián)想集團(tuán)為例，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行分析。1993年，聯(lián)想正在面臨創(chuàng)業(yè)元老退居二線的瓶頸期，此時(shí)必須要為企業(yè)注入新的生命力，柳傳志抓住了這個(gè)契機(jī)在聯(lián)想開(kāi)展干股分紅激勵(lì)方案，中國(guó)科學(xué)院與中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所持有65%分紅權(quán)，而聯(lián)想集團(tuán)員工持有35%分紅權(quán)。在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)改革熱潮下，國(guó)有企業(yè)持大比重利潤(rùn)分紅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供一個(gè)安全的發(fā)展空間。直至1997年，聯(lián)想真正實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)制度，成功將干股分紅激勵(lì)方案轉(zhuǎn)為股權(quán)激勵(lì)制度。聯(lián)想此次將聯(lián)想集團(tuán)員工持有35%分紅權(quán)變?yōu)楣善逼跈?quán)，共分為35%、20%及45%三部分，主要用于激勵(lì)老員工、核心員工以及未來(lái)的骨干員工。聯(lián)想自實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以來(lái)，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)能力指標(biāo)都得到了顯著提升，充分顯示了股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)吸引以及留住人才，提升企業(yè)績(jī)效有積極的正向作用。

三、結(jié)論：

通過(guò)對(duì)聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行整理分析，通過(guò)本文的研究可有以下結(jié)論，股權(quán)激勵(lì)的目的主要四個(gè)目的。第一，突破企業(yè)的瓶頸期，幫助企業(yè)走出發(fā)展困境;第二，提高企業(yè)的盈利能力與經(jīng)營(yíng)水平;第三，吸引人才以及促進(jìn)員工的積極性;第四，通過(guò)售賣(mài)股權(quán)為企業(yè)融資。在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前，企業(yè)決策者首先應(yīng)該充分了解股權(quán)激勵(lì)的基本概念、激勵(lì)形式及設(shè)計(jì)流程能等，制定方案后需要驗(yàn)證分配方案的合理性并不斷對(duì)方案進(jìn)行修正。

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