基于非均衡預(yù)算分解績效考核模式的構(gòu)建與實(shí)踐

滿文濤

摘 要 本文在充分調(diào)研了當(dāng)前煤炭企業(yè)全面預(yù)算績效考核實(shí)施情況的基礎(chǔ)上，指出了普遍存在的問題，提出了推行非均衡預(yù)算分解考核模式這一全套解決方案，進(jìn)一步促進(jìn)全面預(yù)算績效考核的全面落地。

關(guān)鍵詞 非均衡預(yù)算分解 績效考核 構(gòu)建

一、全面預(yù)算績效考核模式實(shí)施情況現(xiàn)狀調(diào)研

近年來，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的形勢背景發(fā)生劇烈變化，以往的績效管控模式所依存的企業(yè)管理基礎(chǔ)已經(jīng)完全不同，全面預(yù)算的激勵引導(dǎo)和考核引導(dǎo)作用弱化，預(yù)算、計劃、考核環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，全面預(yù)算剛性不足。

調(diào)研問題詳細(xì)如下：

（一）激勵約束機(jī)制失靈或部分失靈

煤炭企業(yè)受現(xiàn)場生產(chǎn)條件影響大，有些月份要面臨工作面過斷層、單月生產(chǎn)、采掘失調(diào)等不利形勢，往往要付出比以往更多的努力，才能獲取與過去基本相同的目標(biāo)，甚至努力了也完不成。單位主要領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生懈怠思想，不利于企業(yè)解決嚴(yán)峻的經(jīng)營問題。

（二）考核指標(biāo)的導(dǎo)向性不強(qiáng)

考核指標(biāo)設(shè)置過多且按時間平均進(jìn)度分解考核目標(biāo)，衡量企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵盈虧指標(biāo)相對淡化，不考慮企業(yè)面臨的實(shí)際情況，都不利于企業(yè)以效益為中心，靈活、合理分配生產(chǎn)經(jīng)營資源。特別是在市場形勢嚴(yán)峻的現(xiàn)在，這些問題不利于企業(yè)創(chuàng)效益、保生存、求發(fā)展。

（三）預(yù)算、計劃、考核環(huán)節(jié)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重

預(yù)算、計劃、考核環(huán)節(jié)銜接不夠密切，沒有形成閉合銜接、高效運(yùn)行的考核體系;考核時平均思想、“吃大鍋飯”思想嚴(yán)重，干得好的未獎、干得不好的未罰，不能真正做到獎罰分明、兌現(xiàn)到位。特別是沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算的基礎(chǔ)導(dǎo)向作用，不同程度地存在著“預(yù)算、計劃兩層皮”“預(yù)算、績效兩脫節(jié)”的現(xiàn)象，不利于充分調(diào)動被考核單位的積極性。

（四）全面預(yù)算剛性不足

因預(yù)算分解搞平均化、一刀切，遇到特殊因素時，基層單位申請調(diào)整預(yù)算、追加預(yù)算報告多，給正常的預(yù)算執(zhí)行帶來很多不確定影響，也給領(lǐng)導(dǎo)決策帶來很多麻煩。考核指標(biāo)的人為調(diào)整對考核結(jié)果的公平、公正帶來不利影響，完成好的時候獎勵了，有特殊情況時調(diào)整了，結(jié)果給被考核單位造成一種誤導(dǎo)，“會哭的孩子有奶吃”，不同程度地影響了基層單位的積極性。

二、推行非均衡預(yù)算分解績效考核模式的目的和意義

全面預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。實(shí)施績效考核的目的是降本增效。降本增效要通過構(gòu)建內(nèi)部成本控制環(huán)境實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部成本控制環(huán)境的建立主要依靠全面預(yù)算細(xì)化分解的具體指標(biāo)實(shí)施，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，各個部門。通過預(yù)算的非均衡層層分解，逐級簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，逐級傳遞壓力，建立多層次的、完善的控制體系，這樣才能形成成本管控的控制環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)績效考核的目的，促使全面預(yù)算真正落地。

全面預(yù)算和績效考核具有全員特征，能否實(shí)打?qū)嵉赝菩?，關(guān)鍵在預(yù)算指標(biāo)的制定和分解是否合理、是否貼近實(shí)際。推行非均衡預(yù)算分解績效考核模式，能得到大多數(shù)參與人對自己承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)的認(rèn)可，達(dá)成共識，規(guī)避抵觸情緒，掃清障礙，能更好地發(fā)揮全面預(yù)算和績效考核的作用。

通過調(diào)研和創(chuàng)新預(yù)算績效考核模式發(fā)現(xiàn)，推行非均衡預(yù)算分解，符合當(dāng)前煤炭行業(yè)實(shí)際，是全面預(yù)算落地、實(shí)施的有力措施，切實(shí)可行、成效顯著。

三、非均衡預(yù)算分解績效考核模式的實(shí)施方案

（一）建立非均衡預(yù)算分解績效考核管理架構(gòu)

成立非均衡預(yù)算分解績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，礦長任組長，其他班子成員任副組長，礦長助理、各單位負(fù)責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)科，財務(wù)科科長兼任辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的非均衡分解、目標(biāo)控制;日常工作的組織、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、檢查等工作，各責(zé)任單位配備兼職核算員。

成立績效考核中心并隸屬于財務(wù)科。負(fù)責(zé)全礦各歸口單位經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解、統(tǒng)計和總賬的登記，每月對各歸口單位實(shí)際發(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)警，各費(fèi)用歸口單位自行核對，若對數(shù)據(jù)有異議，書面反饋成立績效考核中心，成立績效考核中心落實(shí)后進(jìn)行調(diào)整;負(fù)責(zé)系統(tǒng)資金撥付與計劃審批及全礦材料費(fèi)用的考核、跟蹤、統(tǒng)計及分析，成立績效考核中心將預(yù)算按月進(jìn)行下發(fā)撥付。

（二）建立3層非均衡預(yù)算分解績效考核體系

年初對全面預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行3級非均衡分解，建立礦、職能部門、區(qū)隊(duì)班組3級預(yù)算管理體系;形成全過程、全方位、全員非均衡預(yù)算分解績效考核模式。

全面預(yù)算目標(biāo)層層分解后，以單位紅頭文件下發(fā)《關(guān)于下達(dá)全面預(yù)算歸口考核目標(biāo)的通知》。礦長與分管副礦長簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，作為年終考核副礦長的依據(jù);副礦長與分管的部室、區(qū)隊(duì)負(fù)責(zé)人簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，作為年終考核部室、區(qū)隊(duì)負(fù)責(zé)人的依據(jù);部室、區(qū)隊(duì)負(fù)責(zé)人與班組長簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，作為年終考核班組長的依據(jù)。

（三）建立績效考核事中控制體系

在實(shí)際操作中，目的使得全員樹立“精細(xì)化管理”的理念，在非均衡預(yù)算分解的基礎(chǔ)上，抓好績效考核的全過程、全方位、全員管理控制，構(gòu)建起綜合的績效考核事中控制體系。

非均衡預(yù)算分解績效考核模式的實(shí)施，對生產(chǎn)施工工藝、物資采購、設(shè)備維修、材料費(fèi)用控制、物資管理、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)有重要作用。企業(yè)得到了進(jìn)一步的挖潛增效，降低成本，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險的能力。

（四）建立績效考核事后考核分析制度

為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)非均衡預(yù)算分解績效考核體系的完善，要建立經(jīng)濟(jì)活動分析例會這一事后考核分析制度，以紅頭文件下發(fā)《經(jīng)濟(jì)活動分析制度》。經(jīng)濟(jì)活動分析總括分析經(jīng)濟(jì)工作的運(yùn)行情況，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程控制，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測分析、對比研究，從中找出企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中存在的問題。經(jīng)濟(jì)活動分析如實(shí)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的矛盾和問題，對應(yīng)年度目標(biāo)情況、全年年度預(yù)算情況與實(shí)際對比分析，并提出解決問題的辦法和措施。

（作者單位為微山金源煤礦）