淺談如何設(shè)計權(quán)責(zé)明確的組織

丁志臣

摘 要：如果崗位具備清晰明確的職責(zé)和決策權(quán)，人們就會積極主動，承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，并在必要的時候創(chuàng)新。如果責(zé)任能清晰地落實到崗位層面，并且組織內(nèi)部崗位互相協(xié)調(diào)，那么一個組織就可以成功。然而，許多組織的重組只孤立地看待崗位和職能，沒能反映出新的復(fù)雜情況對責(zé)權(quán)的清晰度造成的負面影響。

本文的目的是陳述崗位和組織設(shè)計的六項原則，我們認為這是改善組織績效所需遵循的原則。這些原則構(gòu)成了一個便于操作的理論框架，可以作為組織衡量自身架構(gòu)、崗位和決策過程有效性的工具。

關(guān)鍵詞：組織設(shè)計；崗位設(shè)計；六項原則

責(zé)權(quán)清晰組織的六大原則

原則一： 堅持價值為本

雖然已多次提及，但在此還是需要重申一下：組織的架構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，公司需要決定他們的競爭市場，他們將要投資的產(chǎn)品和服務(wù)，以及他們將如何在競爭中取得持續(xù)的優(yōu)勢。要使戰(zhàn)略能夠成功的實施，組織設(shè)計的關(guān)鍵就是讓以上這些因素處于最佳的狀態(tài)中。組織設(shè)計的關(guān)鍵變量是能力/職能的界定、組織架構(gòu)和崗位設(shè)計等。這些變量如何設(shè)計，取決于組織期望如何獲取成功。

（一）恰當(dāng)?shù)穆毮茴I(lǐng)域， 恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

成功實施的第一步是組織需要深入理解它的戰(zhàn)略所需要的能力/職能，而能力是組織取得競爭優(yōu)勢的真正源泉。這就能讓他們決定哪些業(yè)務(wù)，哪些職能、核心業(yè)務(wù)是它們真正需要建立并且要加以維護的，哪些是需要摒棄的。比如，許多豪華型汽車生產(chǎn)商退出汽車的流水線作業(yè)，因為他們明白所需建立和維持的關(guān)鍵能力是汽車設(shè)計。

一旦辨識出這些關(guān)鍵功能，接下來的挑戰(zhàn)就是決定實施戰(zhàn)略的最有效的結(jié)構(gòu)。從歷史角度看，多數(shù)組織因為業(yè)務(wù)相對簡單，組織結(jié)構(gòu)非常簡單，一般以功能或地域劃分單位。然而，隨著業(yè)務(wù)的全球化，隨著通過兼并收購的方式進行業(yè)務(wù)整合，以及快速應(yīng)對競爭的需要，組織需要全新的架構(gòu)模型。當(dāng)今多數(shù)的組織是復(fù)雜的結(jié)合體，代表了不同的業(yè)務(wù)單元及組織聯(lián)盟的動態(tài)組合。

盡管如此，種種組織架構(gòu)的目的卻仍然是一致的，就是優(yōu)化協(xié)調(diào)各種崗位的責(zé)任、功能和業(yè)務(wù)單元，通過增值來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）職責(zé)落到崗位的實處

一旦高層次的組織結(jié)構(gòu)確定下來，所有的要求就轉(zhuǎn)化成職責(zé)并在組織中依次逐級地分解下去。組織必須要確保沒有責(zé)任的盲區(qū)，每個職責(zé)都有相應(yīng)的人員來承擔(dān)。

（三）效率和價值創(chuàng)造

前述觀點主要討論組織的有效性，同時也有個效率問題。堅持價值為本要求所有的崗位都要為組織增加價值。

這就意味著所有的崗位需有一個清晰而有意義的目的，且組織中每個管理者在實施戰(zhàn)略時需要為組織增加特定的價值。這就保證了崗位匯報關(guān)系有實在的意義，崗位不是因為無處匯報了就被隨便劃撥到某個集體里。新的信息技術(shù)和知識管理手段使組織幾乎能洞悉業(yè)務(wù)的實時進展情況，但是有些組織尚未恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計他們的中層管理崗位和專業(yè)崗位以優(yōu)化這種信息的價值。結(jié)果組織結(jié)構(gòu)沿襲不變，而這些崗位所帶來的價值卻減少了。

原則二 ： 高度透明的互相依存關(guān)系

盡管有效的組織設(shè)計要求將戰(zhàn)略分解到各個具體的崗位職責(zé)之中，但僅此一點還不夠。我們的第二個原則要求在多個業(yè)務(wù)單位、職能之間需要聯(lián)系與協(xié)作時，所設(shè)計的崗位和流程能夠有助于職責(zé)之間的協(xié)作關(guān)系。這種互相依存關(guān)系需要高度透明并在組織內(nèi)部互相聯(lián)結(jié)，其關(guān)鍵是要消除職責(zé)的重疊和盲區(qū)，保證跨職能、跨流程的崗位職責(zé)明晰。

（一）消除職責(zé)重疊

因為多數(shù)的崗位設(shè)置是出于功能的考慮，因此在組織中發(fā)現(xiàn)職責(zé)重疊就不足為奇了。比如，一個消費品公司將自己的戰(zhàn)略定位從低成本的供應(yīng)商轉(zhuǎn)為更關(guān)注創(chuàng)新并在高端市場競爭。為支持這一目標(biāo)，市場營銷總監(jiān)設(shè)置了項目管理一職，專門協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。而原先，重大項目管理的擔(dān)子都是落在財務(wù)和IT部共同負責(zé)的項目管理辦公室的。畢竟，他們有復(fù)雜項目監(jiān)控實施和預(yù)算控制的重要經(jīng)驗。顯而易見，這種職責(zé)的重疊最終導(dǎo)致了部門之間的扯皮和和敵對。

（二）沒有盲區(qū)

另一方面，如果對組織進行全盤審視，通常會發(fā)現(xiàn)崗位和職責(zé)上的一些盲區(qū)。比如一個區(qū)域性度假酒店公司為擴大地理版圖，積極收購對手的資產(chǎn)。盡管已經(jīng)有對品牌整合進行管理的崗位，然而這個過程往往要持續(xù)好幾個月。在這期間，由于沒有設(shè)置崗位來管理被并購的資產(chǎn)，這段時間的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了大幅度下降。職責(zé)的盲區(qū)最終導(dǎo)致在新主人接管財產(chǎn)時其價值已經(jīng)大大折損了。在過渡時期設(shè)置支持資產(chǎn)管理的崗位就可以輕松地避免出現(xiàn)上述局面。

（三）運作過程中崗位的明晰性

很多的時候，作為業(yè)務(wù)流程的一部分，需要跨部門聯(lián)動地完成工作。這往往會暴露出崗位之間的重疊或者盲區(qū)。只要盲區(qū)存在，運作的過程往往很低效或者毫無效率可言。

崗位冗余會引起混亂或者地盤戰(zhàn)。在崗位設(shè)置中經(jīng)常被遺忘的是負責(zé)流程績效的角色。根據(jù)流程的性質(zhì)，這些職責(zé)可以表現(xiàn)為多樣的形式。有些表現(xiàn)為對流程中涉及的各個崗位的管理或協(xié)同管理；有些則表現(xiàn)為崗位之間的協(xié)調(diào)或只是監(jiān)督。在這兩種情況下，流程績效的職責(zé)和組織中其他職責(zé)都存在著相互的關(guān)系。如果這些相互關(guān)系沒能充分協(xié)調(diào)，沒有足夠明確，混亂的局面就會出現(xiàn)。要讓所有參與流程的人都明白崗位的邊界，這不僅是崗位設(shè)置的問題，同時也是管理上的重大考驗。

比如一家金融公司，正處于從內(nèi)向型和流程型向市場導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變過程中。此前他們的法律部門是根據(jù)監(jiān)管要求，審核所有發(fā)給客戶的文件。在審核過程中，律師們常常會修改那些對外溝通文件的風(fēng)格和內(nèi)容。然而，當(dāng)這家公司建立起一個專業(yè)溝通部門以使整個公司加強與客戶的密切關(guān)系時，法律部門仍然沿襲傳統(tǒng)的做法來修改這些溝通文件的風(fēng)格和內(nèi)容?？梢灶A(yù)料的是，新設(shè)立的溝通部門的總監(jiān)會感到非常不舒服，因為法律部門損害了溝通部門工作的質(zhì)量和有效性。最后，公司通過明確定義每個部門的職責(zé)，并建立一個明確的合作流程，從而解決了這一問題。

原則三：可操作的崗位

崗位設(shè)計在一定程度上是一種失傳的藝術(shù)，它遠不只是簡單清楚地對崗位進行描述，它要求具體的職責(zé)設(shè)置應(yīng)該由戰(zhàn)略決定并且同組織架構(gòu)中的其它的崗位相配合，而且，它還需要對一個典型的任職者在這個崗位上取得成功的條件十分了解。如果一個崗位是不可操作的，那么它的設(shè)計就是不當(dāng)?shù)模⑶以斐梢粋€個任職者在這個崗位上栽跟頭。

（一）圍繞要求進行設(shè)計

這并不是說崗位就應(yīng)該圍繞個人的能力進行設(shè)計，比如說根據(jù)技術(shù)大拿或者具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)的能力來設(shè)計。雖然人們的特點和個性會影響他們的崗位特性，但崗位的設(shè)計應(yīng)該以增加組織的價值為目的，而不僅僅是去適應(yīng)從事這個崗位的人的能力。在某些具體的情況下，因人設(shè)崗也許可以，但是危險的是，當(dāng)對整個組織進行考量時，因人所設(shè)計的崗位就顯得不那么適合了，而且萬一任職者離開這個工作崗位呢？

要知道一個崗位是不是具有可操作性，需要對組織、崗位、個人特點有深入的了解并且擁有大量的經(jīng)驗。

（二）崗位形態(tài)至關(guān)重要

我們在設(shè)計崗位時會把崗位的大小以及形狀考慮在內(nèi)，即崗位所需的技能、經(jīng)驗、解決問題能力以及決策能力等。每一個崗位都應(yīng)該用這些因素來檢測。比如說，如果對一個相對低層級的崗位賦予太多的責(zé)任，那么很有可能因為從事該項工作的多數(shù)人是缺少技能和經(jīng)驗的，他們會變得不知所措。相反，如果一個相對高層級的崗位承擔(dān)很少的責(zé)任，很可能做那個工作的大部分人會對這個工作產(chǎn)生厭倦，并且公司投資很大而回報很少。

（三）適當(dāng)數(shù)量的職責(zé)

在過去幾年中，很多崗位被取消了，而工作量卻沒有減少，對那些依舊存在的崗位的高度期望使人們很難取得成功。在取消一些崗位后，那些依舊存在的崗位承擔(dān)著被取消崗位的職責(zé)，并且沒有對現(xiàn)有的職責(zé)合理化，這就導(dǎo)致了在好多情況下崗位是不可操作的。增加過多的或一些無關(guān)的職責(zé)會導(dǎo)致員工的分心，并且影響了有效性。一個明顯的現(xiàn)象就是員工白天要花許多時間開會，而必須在晚上加班。

確保工作的可操作性是對崗位設(shè)計成功與否的關(guān)鍵檢測。舉例來說，一個新的CEO發(fā)現(xiàn)公司的市場部有個空缺，而出于大力發(fā)展業(yè)務(wù)的需要，他又想設(shè)立一個新的部門，專注公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行?？紤]到這個新部門的崗位和市場部崗位的相互依賴性，他認為把這兩個角色合并成一個是很恰當(dāng)?shù)?。然而，?zhàn)略部門領(lǐng)導(dǎo)人的主要能力應(yīng)該是高層次的戰(zhàn)略思維能力，同時是業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)伙伴并擁有深厚的行業(yè)知識。相對而言，公司市場部的領(lǐng)導(dǎo)需要具備高深的營銷溝通能力、品牌管理能力以及管理部門員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，經(jīng)過6個月時間委托幾家獵頭公司尋找這樣一個人之后，CEO最后不得不承認這個工作不具可操作性并將其職責(zé)分開。期望一個人既能充當(dāng)促進公司業(yè)績增長的內(nèi)部顧問，又能管理市場部門的日常工作，并且在兩方面都有杰出表現(xiàn)，這難免要求太高了。如果需要兩方面兼顧的話，這個人要么會被累垮，要么兩個工作都做不好。

原則四： 授權(quán)并給予特定的行動自由

正如前面所討論的，崗位設(shè)計的一個關(guān)鍵方面是在組織中逐級分解實施戰(zhàn)略所必要的職責(zé)。這對于成功的崗位設(shè)計來說是必要條件，但并非充分條件。具有良好設(shè)計的崗位必須具備明確的決策權(quán)力，而這種權(quán)利必須和職責(zé)相一致。沒有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，人們不能也不會如工作要求的那樣去理想地工作，這可以被解釋為限制創(chuàng)新和授權(quán)的執(zhí)行。當(dāng)決策的責(zé)任或范圍不明確時，管理者和員工就會得到不一致的信息，他們就不愿意冒險，或只做出簡單決策。為了確保不存在重疊和缺失，決策需要與某個職能或多個職能相吻合。個人之間以及那些相關(guān)人員之間的職責(zé)明確對一個公司解決問題并消除摩擦是至關(guān)重要的。

例如一家快速發(fā)展的生物醫(yī)藥公司認識到有必要設(shè)立一個人力資源高管的職位，他們設(shè)計了這個職位并且成功地招聘了一個有才能的管理人員。雖然期望該人力總監(jiān)制定出很多新的人力資源政策，但是公司薪酬政策繼續(xù)由公司的創(chuàng)始人制定。由于創(chuàng)始人在不斷地干涉，極大地阻礙了新人力資源總監(jiān)實施必要人力資源管理的項目。最終，他變得很沮喪，不得不辭去職位。之后，公司創(chuàng)始人承認他設(shè)計的崗位所需的職責(zé)以及相對的權(quán)力是不平衡的。

原則五：對于共擔(dān)責(zé)任和仲裁者的清晰定義

許多組織采取更為扁平的架構(gòu)和寬泛的職責(zé)，有可能造成在業(yè)務(wù)單元和職能部門之間存在著“空白區(qū)域”，這種情況如果出現(xiàn)，決策將會更為復(fù)雜而且經(jīng)常帶來諸多問題。

原先人們擁有單一的決策權(quán)或者以個人貢獻者身份協(xié)助決策，而現(xiàn)在很多情況下可以共同制定決策以及分擔(dān)責(zé)任。

各類工作崗位可以為決策提供參考，可以全權(quán)行使決策，或者也可以分擔(dān)部分決策的責(zé)任。崗位的決策權(quán)一定要明確，否則，或者會引發(fā)沖突，或者會陷入工作上的僵局，或者出臺一項小局受益而大局受損的決議。不同部門的經(jīng)理也許認識不到合作的好處，也許沒有共同工作的動力，或者本來就缺乏合作所需的技能和資源。如果決策過程事先規(guī)定好，很多沖突其實是可以避免的。

（一）責(zé)任分擔(dān)的同時需要有拍板者

責(zé)任分擔(dān)的前提是責(zé)任規(guī)定明確，并只限于幾個人。當(dāng)一個決策需由兩個崗位來完成時，他們兩人必須對結(jié)果負責(zé)。他們須對所有的想法都進行討論并認識到?jīng)Q策權(quán)力與因此產(chǎn)生的責(zé)任是不可分割的兩方面。

當(dāng)決策涉及到兩方以上，就需對責(zé)任有一個清晰的定義和一個能突破僵局的拍板者，可以迅速并果斷地解決爭議的上級人員。沒有這個外部介入，決策的僵局和意見分歧將會導(dǎo)致人際糾紛。必須做到共有和獨有責(zé)任的平衡，而且打破僵局的責(zé)任不能總是交由CEO處理。一般說來，決策的相對價值將決定決策責(zé)任的最終歸屬。

尤其是在授權(quán)和參與性的企業(yè)文化里，人人都可以獻計獻策。這就產(chǎn)生問題了，因為不能給每個人同等程度的責(zé)任，沒有責(zé)任的決策是高風(fēng)險的。有權(quán)無責(zé)傾向于冒險，而有責(zé)無權(quán)則拒絕行動。由于這個原因，在規(guī)劃重要流程時，就要將主要的或共擔(dān)的責(zé)任與輔助的責(zé)任清楚地區(qū)分開。

（二）互相依存關(guān)系必須明確

理想狀態(tài)下，責(zé)任總是和直接控制下的等量的資源相匹配。然而由于資源的稀缺性和組織內(nèi)的經(jīng)濟法則，往往存在多種職能必須共享資源的情形，這就產(chǎn)生了互相依存的關(guān)系。

如果一位管理者需要另外一位管理者提供資源以實現(xiàn)他的責(zé)任，這種相互依存就出現(xiàn)了。這種崗位間相互依存的情形，在設(shè)計需要資源和掌握資源的崗位時，應(yīng)該在他們的崗位職責(zé)中交待清楚，同時也應(yīng)擬定內(nèi)部服務(wù)協(xié)議或備忘錄以使這種依存關(guān)系更為明確。沒有這些，誤會就很容易產(chǎn)生，管理者們爭搶資源的情況就會出現(xiàn)，于是上一級的領(lǐng)導(dǎo)就要出面協(xié)調(diào)，事態(tài)至此往往為時已晚。一個大型的機構(gòu)為了更好地管理一項大型的工程項目，成立了一個小型的高度專業(yè)的項目管理辦公室。當(dāng)初設(shè)想的營運模式是項目管理辦公室的負責(zé)人能從該機構(gòu)中的營運部門獲取工程資源。但是這些設(shè)想并沒有在營運部門經(jīng)理和工程師的職責(zé)中交待清楚，所以后來出現(xiàn)項目管理辦公室拿不到工程資源的情況也就不足為奇了。這個問題拖延了該項建設(shè)項目的進程，直到將互相依存的關(guān)系在營運部門的職責(zé)中明確下來，這個問題才得以解決。

原則六 ：團隊也要承擔(dān)責(zé)任

盡管以上我們主要就個人的崗位勾畫出這些原則，但這些原則同樣適用于團隊。最有效率的團隊?wèi)?yīng)該是團隊職責(zé)及其價值明確，團隊中各成員的任務(wù)清晰。盡管如此，不能期望所有的決策都由團隊來做。很多情況下，決策應(yīng)由團隊中的成員或領(lǐng)導(dǎo)單獨拍板。的確，如確定團隊規(guī)模以及團隊運營模式一類的決策應(yīng)該是團隊領(lǐng)導(dǎo)個人的職責(zé)。

盡管如此，團隊成員一般還是僅僅對他們?yōu)閳F隊所做的事情負責(zé)。團隊的目的并非僅僅是其中成員各項職責(zé)的簡單疊加，團隊任務(wù)的大小難易要結(jié)合團隊的實際能力。組建一個團隊自然不是為了編寫一出偉大的歌劇，要解決某個方案或者實現(xiàn)總體的目標(biāo)，需要團隊合作?？绮块T的團隊?wèi)?yīng)該擁有聚焦于團隊成果的目標(biāo)和績效指標(biāo)。

結(jié)語

改變組織中的工作方式是最困難也是最有決定意義的挑戰(zhàn)。然而一旦工作方式上路，整個組織將能更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，更快速地應(yīng)對挑戰(zhàn)，并能為員工創(chuàng)造更積極的工作氛圍。并且，這種改變能最大限度降低組織運行成本。所以，有必要預(yù)先為組織構(gòu)筑全面的框架，將崗位、流程和組織都考慮在內(nèi)，而不是僅僅亡羊補牢的應(yīng)對。

我們這六大原則的好處在于它可以適用于任何規(guī)模組織的重構(gòu)。無論是整個企業(yè)范圍內(nèi)還是區(qū)域范圍內(nèi)的變革，這些原則有助于理解這些變革如何影響組織中的其他崗位和流程。運用這種方法的組織將會在推動戰(zhàn)略發(fā)展的模式中不斷演化，并能在日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中進行更有效的競爭。

參考文獻：

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