鐵路企業(yè)人力資源管理強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效思考

阮少英

摘要：本文從提升勞動組織效率、優(yōu)化人力資源配置、強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)、優(yōu)化收入分配機(jī)制等方面，針對鐵路企業(yè)人力資源管理強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效工作主題，提出實(shí)施建議，從而使鐵路企業(yè)人力資源管理適應(yīng)鐵路快速發(fā)展的需要，不斷提高鐵路企業(yè)人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;強(qiáng)基達(dá)標(biāo);提質(zhì)增效

人力資源是企業(yè)的核心資源，為貫徹“強(qiáng)基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”工作主題，人力資源管理應(yīng)以提高人力資本效率為導(dǎo)向，以考核指標(biāo)為核心，持續(xù)優(yōu)化完善組織運(yùn)行體系，嚴(yán)控用工總量和人工成本，不斷提升隊(duì)伍整體素質(zhì)，服務(wù)鐵路企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、鐵路企業(yè)人力資源管理概況

由于鐵路企業(yè)傳統(tǒng)上以高度集中為其經(jīng)營模式和管理特色。長期以來習(xí)慣于全國鐵路的“一盤棋”，強(qiáng)調(diào)觀念、體制、機(jī)制上下對應(yīng)，這種垂直管理模式無視地理區(qū)域差別，運(yùn)輸市場細(xì)分，人員素質(zhì)差異，質(zhì)量效益差別，采用同一套用人、用工、薪酬、福利模式。抹殺了作為企業(yè)的鐵路局、運(yùn)輸站段的市場適應(yīng)性、差異性、自主性，使得鐵路企業(yè)無法應(yīng)對千變?nèi)f化的市場競爭，無權(quán)從市場獲取企業(yè)需要的人才，實(shí)行適應(yīng)不同管理要求的用工機(jī)制、分配體制。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)輸能力、職工總量、工資水平、分配模式只能受制于上級下達(dá)的計(jì)劃，人力資源管理的自主權(quán)欠缺。

二、鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、基本無人力資源規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)不斷更迭，企業(yè)被動跟進(jìn)和適應(yīng)，無從系統(tǒng)制定人力資源規(guī)劃，不能根據(jù)鐵路企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源管理規(guī)劃，并通過人力資源管理活動來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有按照企業(yè)發(fā)展需要將員工做統(tǒng)一的規(guī)劃，對于員工的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等方面，往往僅著眼于具體崗位的、當(dāng)前的需要。

2、用工機(jī)制不靈活。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是一種動態(tài)式管理，通過員工以動力和壓力來提升和完善自身管理，從而最終達(dá)到人力資源優(yōu)化的目的。而鐵路現(xiàn)行則以靜態(tài)式管理，以“三項(xiàng)制度”改革的現(xiàn)狀為例，自80年代末開始改革了很多年，但依然是干部能上不能下、職工能進(jìn)不能出、工資能高不能低。

鐵路企業(yè)用工機(jī)制，鐵路建設(shè)高潮迭起，鐵路運(yùn)輸企業(yè)大量招錄員工，造成人員隊(duì)伍急劇膨脹。機(jī)構(gòu)臃腫，管理多層。爾后，隨著鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)機(jī)制，鐵路技術(shù)裝備水平的提高，鐵路企業(yè)又大量“減員增效”，但有效手段不多，僅停留在停止招工，分流輔業(yè)上，缺乏深層次改革，造成“數(shù)字減員”“出口堵塞”成效不明顯。

3、人力資源結(jié)構(gòu)不合理，資源適應(yīng)性差。鐵路企業(yè)用人的市場機(jī)制沒有形成，企業(yè)用人不是根據(jù)市場需求，亦非從市場獲得，而是依靠計(jì)劃取得，而“計(jì)劃”反映的是數(shù)年前的人力資源需求。一方面企業(yè)的實(shí)際用人部門（站段）無用人自主權(quán)，供需不見面，供求脫節(jié)，市場適應(yīng)性不夠。另一方面，各個站段都是從自身局部微觀的需求角度出發(fā)去預(yù)測，往往缺乏全局性、系統(tǒng)性和預(yù)見性。職工隊(duì)伍年齡、知識結(jié)構(gòu)老化，關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位青黃不接，層次斷檔，企業(yè)凈人力資源相對減少。所以整體呈現(xiàn)出企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不合理，資源適用性差，高素質(zhì)人才稀缺，低層次人員過多，尤其是從事鐵路科研開發(fā)，新技術(shù)應(yīng)用人才更為匱缺。

4、企業(yè)激勵體制不夠科學(xué)，人才難留。一是實(shí)行崗位工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制度不合理也不夠科學(xué)，工資不反映勞動價值。剛性少、柔性多，顯性少、隱性多，主薪少、輔薪多。二是崗位分析不夠科學(xué)。崗位分析測評排序是工資制度的重要一環(huán)，93年以來鐵路工資體系一直沒有實(shí)質(zhì)性變化，薪酬政策未能跟上改革發(fā)展進(jìn)程、體現(xiàn)激勵公平機(jī)制。因此近年來不斷有關(guān)健崗位、生產(chǎn)中的高技能高水平人才大量離開運(yùn)輸站段，致使鐵路企業(yè)既人滿為患，又缺乏高素質(zhì)的管理人員和勝任科研開發(fā)、科技應(yīng)用的科研技能人才以及生產(chǎn)中的高技能高水平人才。

三、鐵路企業(yè)人力資源管理有效措施

1、科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，提升勞動組織效率

在深入分析國家勞動用工政策、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期自然減員等基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、勞動定員預(yù)測數(shù)據(jù)和基層單位實(shí)際需求，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，明確年度實(shí)施方案，為高校畢業(yè)生招聘、用工結(jié)構(gòu)調(diào)整、積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包等工作提供重要依據(jù)。加強(qiáng)人力資源計(jì)劃和員工入口管控，嚴(yán)格控制人力資源增量，核心業(yè)務(wù)用工需求主要通過內(nèi)部調(diào)劑、員工素質(zhì)培養(yǎng)提升、高校畢業(yè)生招聘解決。

2、優(yōu)化人力資源配置，提升用工效率和效益

一是為適應(yīng)鐵路體制改革發(fā)展要求，在深入分析用工現(xiàn)狀和勞動定員的基礎(chǔ)上，針對各單位、各專業(yè)用工需求，合理運(yùn)用“崗位競聘、組織調(diào)配、勞務(wù)協(xié)作、掛職（崗）鍛煉”等方式，調(diào)整優(yōu)化各層級功能定位和機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置，從嚴(yán)從優(yōu)確定人員配備標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)化調(diào)整各層級機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)流程體系，壓縮管理層級，精簡機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，提升人員利用效率，加強(qiáng)專業(yè)協(xié)同和資源統(tǒng)籌，優(yōu)化業(yè)務(wù)實(shí)施組織方式，減少新增機(jī)構(gòu)和勞動定員數(shù)量，提升組織運(yùn)營效率;

二是要引入競爭機(jī)制，按照“競爭上崗、一崗多能”的原則，形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭格局。要打破職工能進(jìn)不能出、用工機(jī)制不活等傳統(tǒng)觀念。樹立市場經(jīng)濟(jì)的用工觀念，深化用工制度改革，增強(qiáng)職工危機(jī)意識和責(zé)任感，推進(jìn)勞動力進(jìn)入市場的制度化。

三是加強(qiáng)人力資源定編定崗定員管理，通過統(tǒng)計(jì)報(bào)表、現(xiàn)場調(diào)研等方式，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管控，動態(tài)修訂勞動定員標(biāo)準(zhǔn)，測算各生產(chǎn)系統(tǒng)勞動定員，將定員分解到各專業(yè)、各部門和基層班組，將定員與工資總額分配、人員配置、業(yè)務(wù)外包等掛鉤，為人力資源管理提質(zhì)增效奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四是以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為載體，夯實(shí)各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，制訂規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《崗位說明書》，使每一個崗位的責(zé)、權(quán)、利等定性和定量的區(qū)分明晰，為人員配備提供依據(jù)，達(dá)到把最合適的人員配置到最適合的崗位，依據(jù)崗位要求，按需配人，按崗擇人，大力整合勞動力資源，推行兼職并崗，一崗多能，釋放既有資源潛力。

五是優(yōu)化勞動用工策略，依法規(guī)范勞動用工管理，區(qū)分不同生產(chǎn)系統(tǒng)合理選擇不同的勞動用工方式，適應(yīng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展需要。對于“臨時性、輔助性、替代性”工作，可適度使用勞務(wù)派遣用工，但勞務(wù)派遣用工必須依據(jù)法律規(guī)定規(guī)范管理，使用崗位必須符合“三性”規(guī)定，不得混崗使用，用工比例不得超過單位用工總量的10%;以規(guī)范業(yè)務(wù)外包范圍和費(fèi)用管理為重點(diǎn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包等全流程管控，核心業(yè)務(wù)不得外包，對于低端、常規(guī)業(yè)務(wù)適度開展外包，其他業(yè)務(wù)積極推進(jìn)外包。

3、強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，提升職工隊(duì)伍素質(zhì)。

一是以提高實(shí)際工作能力為重點(diǎn)，以員工職業(yè)發(fā)展為主線，健全完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、評價、考核一體化機(jī)制，針對各個成長階段和上崗條件要求，創(chuàng)新完善全員培訓(xùn)機(jī)制，提高人力資源資本投入產(chǎn)出效益。

二是形成全員培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制。認(rèn)真開展員工職稱評定、技能鑒定和適崗能力評價，推進(jìn)員工從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的深刻轉(zhuǎn)變，促進(jìn)員工自主學(xué)習(xí)，提升經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)力、管理人員執(zhí)行力、技術(shù)人員創(chuàng)新力、技能人員操作能力，完善員工能力素質(zhì)評價辦法，正確評價員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀，針對問題和不足，有針對性提出解決措施，不斷提升人崗匹配度，滿足企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)一線工作需要;

三是建立完善兼職培訓(xùn)師培養(yǎng)方案并組織實(shí)施，鼓勵員工參加職稱評審和技能鑒定，積極培養(yǎng)“雙師”型人才，完善員工能力素質(zhì)評價辦法，組織開展員工適崗能力評價促進(jìn)各類人才脫穎而出、快速成長，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)可靠的人才保障。

4、優(yōu)化收入分配機(jī)制，提升導(dǎo)向激勵效應(yīng)。

一是實(shí)現(xiàn)工資總額全額與安全業(yè)績、生產(chǎn)任務(wù)業(yè)績、集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤考核。真正將安全、任務(wù)完成和效率效益等目標(biāo)任務(wù)分解落實(shí)到各部門，傳遞到崗位和個人。

二是通過科學(xué)崗位分析，合理劃分薪酬體系。運(yùn)用工資分配杠桿，激勵員工保安全、提質(zhì)量、增效益。完善激勵約束機(jī)制。充分考慮各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、用工模式、經(jīng)營管理實(shí)際等因素，將人工成本總額與利潤總額、營業(yè)收入、超缺員情況等掛鉤，通過嚴(yán)格控制人工成本實(shí)現(xiàn)用工總量的有效管控，從而實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。

三是建立健全員工薪酬分配制度，讓員工收入與其崗位價值、能力素質(zhì)、業(yè)績貢獻(xiàn)等緊密掛鉤，讓想干事的員工有事干、能干事、干得好、有回報(bào)，通過薪酬杠桿效應(yīng)，充分激活員工積極性，促進(jìn)用工效率提升。

總之，隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，高速鐵路的開通，大量新技術(shù)、新裝備的投入使用，使鐵路企業(yè)人力資源時刻面臨著更多的壓力和挑戰(zhàn)。如何確保鐵路企業(yè)人力資源在充滿變數(shù)的環(huán)境中把握先機(jī)，高效率配合鐵路企業(yè)整體戰(zhàn)略，對鐵路企業(yè)人力資源管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。

（作者單位：杭州鐵路樞紐工程建設(shè)指揮部）