工程總承包項(xiàng)目全過程管理流程解析

張俊 黃泵

【摘 ?要】在我國快速發(fā)展的過程中，結(jié)合國內(nèi)工程總承包（EPC）開展情況，解析工程總承包項(xiàng)目市場經(jīng)營、招投標(biāo)、合同簽約、啟動策劃、實(shí)施和收尾等階段全過程操作流程，探討工程總承包模式業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，供業(yè)內(nèi)人士和行業(yè)主管部門參考。

【關(guān)鍵詞】工程總承包;EPC;管理流程

引言

工程總承包有利于工程建設(shè)成本的最優(yōu)化，有利于實(shí)現(xiàn)工程總體質(zhì)量的控制。近年來，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部推廣工程總承包制，指導(dǎo)多個省市開展工程總承包試點(diǎn)，并制定相關(guān)配套政策，不斷推進(jìn)工程總承包項(xiàng)目落地。

1EPC工程總承包的概念

通常來說EPC工程總承包的概念就是，工程總承包公司依照施工時定下的合同，多工程的項(xiàng)目設(shè)計、原料購置、現(xiàn)場施工的承包管理，并根據(jù)這些內(nèi)容繼續(xù)對工程水平、周期、造價等方面進(jìn)行管理。和以往的管理形式對比，EPC工程總承包管理模式能夠科學(xué)的縮減建設(shè)企業(yè)的工程量，降低企業(yè)投資所需要的成本，對施工的工期、項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，有效提高了工程質(zhì)量，所以這個管理模式被許多企業(yè)認(rèn)可。EPC管理模式中有專門的工程項(xiàng)目管理部門，也就是EPC總承包商，他們能夠通過自己多樣的項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在滿足建設(shè)方的要求和需要的基礎(chǔ)上，對工程進(jìn)行合理的管理和規(guī)劃，使得工程項(xiàng)目可以為企業(yè)帶來最大的利潤。

2工程總承包項(xiàng)目全過程管理流程解析

2.1市場經(jīng)營階段工作流程

市場經(jīng)營階段的主要工作內(nèi)容包括：收集工程總承包項(xiàng)目信息、分析與篩選項(xiàng)目信息、跟蹤項(xiàng)目等。一般由企業(yè)經(jīng)營部門通過公開招投標(biāo)、主動來電來函、客戶介紹等多種渠道收集工程總承包項(xiàng)目信息。項(xiàng)目信息收集后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門綜合項(xiàng)目規(guī)模、商務(wù)條件、風(fēng)險因素、建設(shè)周期、市場需求等因素，對收集的項(xiàng)目信息進(jìn)行分析，篩選出具有潛在投標(biāo)價值的項(xiàng)目。之后，企業(yè)經(jīng)營部門和技術(shù)支持部門負(fù)責(zé)對具有潛在投標(biāo)價值的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，收集項(xiàng)目建設(shè)方、項(xiàng)目背景、有利條件、不利因素等資料。

2.2項(xiàng)目執(zhí)行中的合同管理

合同簽訂完之后就是項(xiàng)目執(zhí)行，在這一階段涉及的工作包括以下幾方面：1）項(xiàng)目合同管理制度的制定。合同簽訂完，雙方企業(yè)進(jìn)行執(zhí)行階段，而執(zhí)行中則需要一定的管理手段，這個管理手段應(yīng)該適應(yīng)公司的生產(chǎn)水平，結(jié)合工程的特殊性，制定相應(yīng)的管理計劃，每個人應(yīng)該明確自己的職責(zé)任務(wù)，并結(jié)合企業(yè)簽訂的合同進(jìn)行管理，遇到特殊情況，從容冷靜應(yīng)對，并合理進(jìn)行人員調(diào)控，實(shí)行人力資源的最大化利用。2）總承包合同的管理。在成功簽訂合同后，應(yīng)對合同中的經(jīng)費(fèi)支出、產(chǎn)品質(zhì)量及人員安排進(jìn)行合理的管理規(guī)劃，進(jìn)行相關(guān)的合同交底事務(wù)，將對應(yīng)的事務(wù)交給負(fù)責(zé)的部門，監(jiān)管部門實(shí)行合理的管理以及人員調(diào)配，標(biāo)注合同中需要完成的項(xiàng)目以及各項(xiàng)條款。3）分包合同管理。分包合同管理在工程總承包項(xiàng)目合同管理工作中起著至關(guān)重要的作用，直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)行狀況和利潤。以國內(nèi)工程總承包企業(yè)為例，除工程設(shè)計外，其他項(xiàng)目均可分包，通常情況下，分包合同涉及項(xiàng)目的多個方面，如技術(shù)服務(wù)、設(shè)備采購及施工等，類別繁雜。此外，一個項(xiàng)目的分包商通常由多家組成，由總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，這就要求管理人員具備足夠的專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，否則稍有不慎就可能導(dǎo)致不可挽回的后果。4）合同變更及索賠與反索賠管理。因?yàn)槔娴挠?，會使企業(yè)的分包商有異議，這樣就需要修改之前的合同?？偟膩碚f，一般變動的基本都是分包合同的變動。因?yàn)榉职贤瑫瑫r影響多個企業(yè)自身的利益，每個企業(yè)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目不同，分包合同采用的形式也不同，有單價合同，也有總價合同。合同變更關(guān)乎到雙方利益，需滿足的條件也就較多，要求準(zhǔn)備齊全、有效、真實(shí)的變更支持文件，其中，包括招投標(biāo)文件、合同書及其附件、圖紙、現(xiàn)場施工記錄、國家的政策法規(guī)等，合同變更的證據(jù)鏈越充足，越有可能達(dá)到變更合同的目的。如果雙方在合同變更中不能達(dá)成一致意見，就需要處理合同索賠相關(guān)事宜。合同索賠關(guān)系到業(yè)主和分包商兩方，處理好總承包商與兩者的關(guān)系是合同索賠的關(guān)鍵。承包商與業(yè)主之間的關(guān)系：承包商根據(jù)合同內(nèi)容的變更向業(yè)主提出索賠，最大化地減少虧損;承包商與分包商之間的關(guān)系：合理利用分包合同中的相關(guān)條款，仔細(xì)評審分析，盡最大可能減少分包商的索賠，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

2.3工程總承包項(xiàng)目施工管理工作

1）質(zhì)量控制。項(xiàng)目施工過程中，EPC項(xiàng)目部通過事前、事中、事后等控制方式，對項(xiàng)目現(xiàn)場質(zhì)量進(jìn)行控制。事前控制主要有：施工方案審批、施工技術(shù)交底、崗前培訓(xùn)等;事中控制主要有：工藝參數(shù)確認(rèn)、現(xiàn)場巡檢、專項(xiàng)驗(yàn)收、隱蔽驗(yàn)收等;事后控制主要有：限期整改、修復(fù)、重新施工等。EPC項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工現(xiàn)場質(zhì)量管理，組織項(xiàng)目總工程師、施工經(jīng)理、質(zhì)量工程師開展質(zhì)量管理活動。EPC項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量管理情況，定期編制項(xiàng)目質(zhì)量月報、周報、質(zhì)量管理總結(jié)報告，提交建設(shè)單位、監(jiān)理單位。2）HSE控制。工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)建立和落實(shí)總承包項(xiàng)目部和分包方的安全生產(chǎn)責(zé)任制和各崗位安全職責(zé)。EPC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理分包方、供應(yīng)商的安全生產(chǎn)管理教育和培訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理、專職安全員、特種工均需持證上崗。EPC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對項(xiàng)目有關(guān)的危險源識別與評價實(shí)施動態(tài)控制和管理，確定適宜的不可接受風(fēng)險的控制措施。EPC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對項(xiàng)目有關(guān)的環(huán)境因素識別與評價實(shí)施動態(tài)控制和管理，確定適宜的重要環(huán)境因素的控制措施。EPC項(xiàng)目部HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制環(huán)境管理計劃，并按此進(jìn)行環(huán)境管理交底、培訓(xùn)，落實(shí)環(huán)境管理手段、設(shè)施和設(shè)備?，F(xiàn)場進(jìn)行定期檢查，實(shí)施預(yù)控和糾偏措施，保持現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境和衛(wèi)生條件。HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行事故風(fēng)險分析，并提出預(yù)案相關(guān)的注意事項(xiàng)、防護(hù)用品和器材使用方法、次生事故防范、平面圖等，對培訓(xùn)和演練進(jìn)行記錄。HSE經(jīng)理負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)安全事故隱患排查治理制度，定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)和消除隱患。定期進(jìn)行合規(guī)性評價，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析、整改，并制定防范措施。項(xiàng)目部HSE經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目HSE管理情況，定期編制項(xiàng)目HSE月報、周報，報EPC項(xiàng)目經(jīng)理審批。EPC項(xiàng)目經(jīng)理將經(jīng)審批的HSE月報、周報提交監(jiān)理單位和建設(shè)單位。3）進(jìn)度控制。項(xiàng)目部進(jìn)度控制工程師結(jié)合經(jīng)審批的施工組織設(shè)計、總進(jìn)度計劃、專項(xiàng)施工方案組織分包單位進(jìn)行進(jìn)度分解，編制項(xiàng)目年度、月度、周進(jìn)度計劃，經(jīng)施工經(jīng)理、EPC項(xiàng)目經(jīng)理審核后，報監(jiān)理單位審批。EPC項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況，定期編制項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行報告，采用掙值、網(wǎng)絡(luò)計劃和信息技術(shù)分析進(jìn)度偏差，預(yù)測進(jìn)度趨勢，采取糾正措施，體現(xiàn)設(shè)計、采購和施工相互之間接口的重點(diǎn)進(jìn)度監(jiān)控和動態(tài)管理控制。

結(jié)語

總而言之，工程市場國際化是今后世界工程管理發(fā)展的必然趨勢，隨著我國家社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷完善，各個企業(yè)開始推進(jìn)工程總承包模式管理實(shí)踐，為了優(yōu)化工程管理的效果，企業(yè)就應(yīng)該逐漸和構(gòu)建管理構(gòu)造，探究能夠有效處理工程總承包中存在的問題的措施，更好的提高自身的建設(shè)水平，為企業(yè)進(jìn)軍國際市場打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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（作者單位：中國建筑第八工程局有限公司華北公司）