中國企業(yè)海外并購達(dá)到1加1大于2預(yù)期效益策略研究

摘 要：自改革開放以來，所有行業(yè)開始飛速發(fā)展，中國在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展體中名列前茅。到了21世紀(jì)，中國大陸企業(yè)為使國內(nèi)產(chǎn)品和技術(shù)能夠名揚(yáng)國外、站穩(wěn)國外市場，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，達(dá)到國內(nèi)外文化和技術(shù)互通的有利局面，大力發(fā)展國內(nèi)外并購市場。近年來，中國大陸企業(yè)海外并購的狀態(tài)實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長，這也說明國內(nèi)產(chǎn)品流向國外并且實(shí)現(xiàn)公司的外延增長已經(jīng)成為現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。

關(guān)鍵詞：英飛拓;March Networks;海外并購

一、 并購背景

2011年3月，英飛拓發(fā)布消息表示本司有意收購并開始尋找標(biāo)的。直到5月，在與March Networks初步接觸之后的幾月，得知標(biāo)的公司公告暗示正在尋求買主。英飛拓抓住機(jī)遇第一次應(yīng)標(biāo)，標(biāo)的公司開通電子數(shù)據(jù)庫，盡調(diào)開始，在雙方管理層溝通一天后，進(jìn)行了第二次應(yīng)標(biāo)，雙方持續(xù)談判，在12月以9010.57萬加元簽訂并購協(xié)議，英飛拓內(nèi)部人員表示此次并購相當(dāng)于自己花了5000萬美金買了銷售額1億美元的公司。顯而易見被并購方有強(qiáng)大的硬核實(shí)力能夠?yàn)橛w拓帶來巨大收益并實(shí)現(xiàn)公司的外延增長、創(chuàng)造國內(nèi)產(chǎn)品在海外市場的活躍度。

（一）英飛拓簡介

英飛拓科技有限公司是一家外商獨(dú)資企業(yè)，是全球領(lǐng)先的電子安防與光通信設(shè)備制造商，產(chǎn)品涵蓋全系列視頻監(jiān)控設(shè)備并且提供了全方位的產(chǎn)品售后服務(wù)，建立一套嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理體系。

（二）March Networks簡介

March Networks是加拿大一家上市公司，公司銷售范圍基本上全部僅限于北美市場，相較于中國市場的銷售額基本為零。在美國、意大利等地均設(shè)有該品牌的子公司，各子公司均有100%持股權(quán)。

二、 海外并購動(dòng)因分析

（一）從英飛拓方面來說

首先，從市場銷售范圍來看，英飛拓銷售區(qū)域主要集中于中國市場，銷售狀況呈國內(nèi)市場3/4、海外市場占1/4的局勢分布，可以看出英飛拓銷往海外市場的銷售額達(dá)不到國內(nèi)銷售的25%，March Networks則與英飛拓恰恰相反，它主要銷售市場集中于北美，兩家企業(yè)市場銷售區(qū)域互補(bǔ)，并購目標(biāo)企業(yè)對于英飛拓發(fā)展海外市場具有現(xiàn)實(shí)意義。

其次，從行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運(yùn)營方面來看，英飛拓的行業(yè)覆蓋范圍廣，能夠?yàn)楸徊①彿介_拓更廣的行業(yè)領(lǐng)域;然后在光傳輸和攝像機(jī)技術(shù)方面最強(qiáng)，而被并購方在存儲(chǔ)設(shè)備和數(shù)字平臺(tái)方面最強(qiáng);本身有自己的生產(chǎn)、物流和維修中心，被并購方作為海外高科技企業(yè)，擁有自己的生產(chǎn)、物流和維修外包，收購整合后達(dá)到一方專注于賺取公司盈利，一方專注于服務(wù)好固定、零散客戶的需求。

再次，從法律的角度來看，被并購方擁有正規(guī)的運(yùn)行機(jī)制、操作動(dòng)作規(guī)范，由于是上市公司，信息公開透明，這一點(diǎn)是現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)無法達(dá)到的，值得現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)。

最后，業(yè)績方面，被并購方產(chǎn)品質(zhì)量得到了客戶認(rèn)可，是海外市場知名的國際高端品牌，通過被并購方在海外的知名度和固定的客戶源，直接打破新興企業(yè)進(jìn)入市場銷售渠道狹窄導(dǎo)致產(chǎn)品積壓的問題，同時(shí)，還能提高英飛拓在海外市場的銷售額。

（二）從March Networks corporation方面來說

雙方的并購行為能夠達(dá)到雙方互利共贏、取長補(bǔ)短，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)市場銷售區(qū)域、行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運(yùn)營等方面互補(bǔ)，英飛拓在中國市場的領(lǐng)先地位能夠幫助被并購方實(shí)現(xiàn)中國市場零的突破。同意英飛拓并購其中最重要的原因是能夠向國外引進(jìn)自己先進(jìn)的技術(shù)，企業(yè)文化整合，學(xué)習(xí)對方有用的企業(yè)經(jīng)營管理模式。名義上是被收購，實(shí)際對于被并購方是合作，借英飛拓在中國數(shù)據(jù)多媒體行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位將本公司新工業(yè)帝國夢想在限定的期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

三、 并購后的整合和后期效果

收購成功后，英飛拓因同時(shí)擁有了產(chǎn)品與外包服務(wù)，使英飛拓從業(yè)務(wù)根本上轉(zhuǎn)型。選擇March Networks Corporatin實(shí)現(xiàn)橫向并購，有階段性地完成海外布局，擴(kuò)大了在全球的影響力，市場份額不斷提高，消除了相互之間的競爭成本，達(dá)到一般的市場共識(shí)，同時(shí)，能夠提高規(guī)模效益達(dá)到“1+1>2”的效果，對兩家企業(yè)都是雙贏。在人員管理與文化融合的問題上，該公司接受目標(biāo)公司的文化，入鄉(xiāng)隨俗、相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短，同時(shí)，將目標(biāo)公司高層存在的“肥肉”給剔除，主張?zhí)岢鰧⒒鶎臃€(wěn)扎實(shí)干的員工提拔上來做財(cái)務(wù)總監(jiān)，留住需要的管理層。兩家公司自身實(shí)力在所屬行業(yè)領(lǐng)域都非常強(qiáng)，做到互相尊重，以誠相待。該公司與目標(biāo)企業(yè)在技術(shù)上有很多互補(bǔ)，通過整合，雙方相互學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出解決對策，積極溝通，共同提高，建設(shè)全球化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合開發(fā)項(xiàng)目。但是，根據(jù)英飛拓2012年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)顯示實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入、總資產(chǎn)比例分別上升113.43、6.27個(gè)百分點(diǎn)，收入非?？捎^，達(dá)到了最佳的經(jīng)濟(jì)業(yè)績規(guī)模，主要是合并收購了目標(biāo)企業(yè)資本。而企業(yè)凈資產(chǎn)、每股凈資產(chǎn)、基本每股收益較年初都呈下降趨勢，主要因?yàn)槭苋蚪?jīng)濟(jì)規(guī)模效益影響以及提升產(chǎn)品研發(fā)力量、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備、勞動(dòng)成本相對應(yīng)地提高和支付并購目標(biāo)企業(yè)費(fèi)用等因素的影響，導(dǎo)致成本上升速度較快，利潤總額、凈利潤相較于上年下降較快。

四、 研究發(fā)現(xiàn)與分析

（一）橫向并購加強(qiáng)行業(yè)核心競爭力

公司成立以后，想要成為國家級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的佼佼者，擁有全球化的優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員是關(guān)鍵。以一系列綜合的管理辦法形成完善的產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)從前端設(shè)備、儲(chǔ)存到軟件與服務(wù)器等的前中后端一體化整合。英飛拓并購目標(biāo)企業(yè)后所帶來的種種優(yōu)勢都充分地體現(xiàn)了橫向并購是有足夠的力量使母公司加強(qiáng)核心競爭力，資本組織結(jié)構(gòu)整合達(dá)到最優(yōu)。

（二）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)主要方式都是并購

在現(xiàn)代的新興產(chǎn)業(yè)市場，大多數(shù)企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)代國家產(chǎn)業(yè)鏈而想要提高市場占有率、打開國際市場、成為消費(fèi)者人盡皆知的好口碑而做了不少的功課，甚至浪費(fèi)大量的資源為其做宣傳，可最后的效果卻達(dá)不到管理層的預(yù)期。此時(shí)，擴(kuò)大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營，依靠行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤率、銷售業(yè)績，更高層次上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工協(xié)作，統(tǒng)籌安排原料及加工，減少國際同行業(yè)競爭劣勢，達(dá)到行業(yè)壟斷獲取壟斷利潤。

（三）企業(yè)雙方會(huì)形成一系列的并購風(fēng)險(xiǎn)

1. 信息舞弊風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)發(fā)出消息暗示有意并購時(shí)，都會(huì)通過各種渠道尋找目標(biāo)企業(yè)，比照目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理模式以及內(nèi)部信息公開透明等問題，對目標(biāo)企業(yè)只存在潛在認(rèn)識(shí)，目標(biāo)企業(yè)管理層如果違背誠實(shí)性原則刻意對并購企業(yè)隱瞞內(nèi)部組織存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，美化財(cái)務(wù)報(bào)表致使并購企業(yè)做出誤導(dǎo)型決策，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)盈虧，高估實(shí)際經(jīng)營能力，低估被并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本費(fèi)用，資產(chǎn)評(píng)估數(shù)據(jù)不真實(shí)，資產(chǎn)組織被高估或者資產(chǎn)權(quán)屬問題出現(xiàn)分歧。

2. 銷售擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)

并購方所生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)借助被并購方的影響力和渠道進(jìn)入新的市場區(qū)域，與此同時(shí)，被并購方的產(chǎn)品系統(tǒng)解決方案也將借助并購方成熟的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)為并購方現(xiàn)有國內(nèi)客戶提供個(gè)性、系統(tǒng)化服務(wù)，同時(shí)不斷開發(fā)新客戶。但是，新開發(fā)的客戶群體會(huì)出于質(zhì)量、信任和安全的考慮，短期內(nèi)不會(huì)完全接受新的產(chǎn)品和技術(shù)，這就給企業(yè)帶來了銷售擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，銷售得不到很好的回報(bào)，企業(yè)就會(huì)不斷地在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)投入大量的資金外宣，導(dǎo)致銷售成本的不斷提高，產(chǎn)品滯留，存在不能如期達(dá)到銷售目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 成本不能如期降低的風(fēng)險(xiǎn)

并購?fù)瓿珊?，雙方在采購、研發(fā)、管理等領(lǐng)域會(huì)開展更深層次的合作，會(huì)去除雙方業(yè)務(wù)上的重疊和冗余環(huán)節(jié)，充分利用雙方業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)優(yōu)勢，并購方將前端產(chǎn)品技術(shù)條件提供給被并購方以降低研發(fā)成本，增強(qiáng)盈利能力，但是降低相關(guān)成本需要符合地方法規(guī)和固定、零散客戶群的要求，同時(shí)，并購方前端產(chǎn)品和被并購方后端產(chǎn)品的匹配高度也要一定的磨合期，所以，由于上述各條件對雙方造成的相對約束性，導(dǎo)致雙方運(yùn)營成本可能不會(huì)及時(shí)的出現(xiàn)降低趨勢，需要較長的時(shí)間才能消化相關(guān)問題的出現(xiàn)，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

4. 并購活動(dòng)出現(xiàn)雙方企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)

被并購方是一家境外上市公司，其經(jīng)營管理模式都是依照西方的企業(yè)文化運(yùn)營，與本公司經(jīng)營依據(jù)存在較大差異，如果不能形成企業(yè)文化的有效整合，隨之并購雙方就會(huì)因?yàn)榻?jīng)營管理理念不同而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

五、 有效實(shí)現(xiàn)“1+1>2”預(yù)期效益對策

在民營企業(yè)中，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的領(lǐng)頭羊，是國家名片企業(yè)，每年國家都會(huì)撥入大量的財(cái)政資金、設(shè)置多項(xiàng)專款專用優(yōu)惠政策支持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，已成為當(dāng)下商業(yè)界的熱潮。并購企業(yè)那么多，要想達(dá)到最初的財(cái)務(wù)預(yù)期又是一門功課，許多的并購企業(yè)要消耗大量的精力去尋找適合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最佳被并購企業(yè)，實(shí)現(xiàn)效益互通。現(xiàn)通過對案列分析提出以下幾點(diǎn)對策。

1. 并購企業(yè)在尋求最佳收購對象時(shí)，應(yīng)該全面地了解被并購方的資產(chǎn)權(quán)益、資產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)模式等方面信息，不宜急于求成而快速簽訂并購協(xié)議，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)盡量選擇海外知名的上市公司，形成兩方在各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域行動(dòng)上的互補(bǔ)，然后與其管理層深層次的接觸，讓對方管理層相信收購方有能力將公司業(yè)務(wù)很好的持續(xù)下去。

2. 并購雙方在談判過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間存在差異，應(yīng)當(dāng)立即提出問題，然后分析做出最好的解決方案。

3. 如果談判結(jié)果雙方接受并順利地簽訂并購協(xié)議合同，雙方應(yīng)有相應(yīng)的合作誠意，互相尊重對方的企業(yè)文化，被收購公司往往最擔(dān)心整合對他們自身的影響。這需要雙方及時(shí)地溝通，盡可能地把整合方案以及公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略向所有的員工開誠布公，讓員工相信，公司的整合和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略需要他們的參與，是整個(gè)活動(dòng)的主要操作者。

4. 并購企業(yè)一旦收購?fù)瓿删蛻?yīng)該及時(shí)地調(diào)整人員崗位。摘除公司內(nèi)部存在的關(guān)系人員，掃除利用權(quán)力不做實(shí)事的無用員工，提拔基層踏實(shí)努力的員工，他們是公司未來長期發(fā)展道路上的創(chuàng)造者。

5. 市場和銷售、研發(fā)和技術(shù)、營運(yùn)整合。合理運(yùn)用對方在該市場區(qū)域范圍內(nèi)的知名影響力打造本企業(yè)所需要的市場，引進(jìn)對方先進(jìn)的技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈條，學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化，治理本公司企業(yè)內(nèi)部存在的制度問題，實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的一體化整合模式。

6. 母公司監(jiān)督。母公司派出代表主導(dǎo)整合、定期做內(nèi)部審計(jì)，降低并購活動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正。

六、 結(jié)語

各企業(yè)為符合國家產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展要求，大力研發(fā)新技術(shù)。尋求與本企業(yè)市場銷售范圍、行業(yè)、技術(shù)和產(chǎn)品、運(yùn)營模式互補(bǔ)，財(cái)務(wù)信息公開透明、誠信經(jīng)營的海外上市公司進(jìn)行并購活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“1+1”模式，占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭，提高市場核心競爭力，實(shí)施行業(yè)分工協(xié)作化，運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}分析解決方案合理避開可能發(fā)生的并購風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低，形成行業(yè)壟斷并創(chuàng)造出行業(yè)壟斷利潤，這樣才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的收益預(yù)期，獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

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[2]李凌.中國企業(yè)海外并購動(dòng)機(jī)分析[J].對外經(jīng)貿(mào)，2016（5）：52-56.

作者簡介：

萬銀川，重慶師范大學(xué)涉外商貿(mào)學(xué)院。