大型集團(tuán)企業(yè)資金集中管理—財(cái)務(wù)公司模式探析

鄭華

摘 要：目前，國(guó)內(nèi)、外一些大型集團(tuán)企業(yè)，從分散式的資金管理向集中管理的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變，在幾種資金集中管理模式中，又以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式成為當(dāng)前主流。這種模式用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)，以加強(qiáng)集團(tuán)資金管理和提高集團(tuán)資金配置效率、降低集團(tuán)外部融資成本和融資總額為目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)“產(chǎn)業(yè)”“金融”高度融合，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的本質(zhì)是集團(tuán)發(fā)展到一定階段后，資金管理的高級(jí)化、專(zhuān)業(yè)化形態(tài)。本文分析了大型集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題，再對(duì)資金集中管理模式中的財(cái)務(wù)公司模式、以及集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的優(yōu)、劣勢(shì)進(jìn)行了探析，以期為集團(tuán)資金運(yùn)作、管理提供參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 現(xiàn)金池 資金管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2019）01（b）-160-02

1 大型集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題

1.1 難以形成有效的資金管理體系

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)范圍的拓寬，一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略相繼實(shí)施，集團(tuán)企業(yè)分、子公司、成員單位數(shù)量快速增多，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一方面，資金需求量日益膨脹；另一方面，集團(tuán)成員單位之間資金流動(dòng)頻繁，但由于經(jīng)營(yíng)范圍多、地域分布廣、經(jīng)營(yíng)狀況不同、成員之間利益協(xié)調(diào)不一致、管理水平低下等多種因素，造成大型集團(tuán)難以形成行之有效的資金管理體系，或者形成的資金管理體系存在實(shí)際操作的難度。

1.2 集團(tuán)內(nèi)各分、子公司，成員單位資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下

由于資金分散在各個(gè)分、子公司、成員單位，在多家銀行開(kāi)立賬戶(hù)，管理各自為政，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部交易體外循環(huán)，一方面會(huì)導(dǎo)致整體融資成本居高不下，加大資金成本；另一方面集團(tuán)成員單位之間的流動(dòng)資金經(jīng)常出于不均衡狀態(tài)，一些分、子公司，成員單位存款額度較高，資金閑置，另一些分、子公司，成員單位資金緊張，需要融資維持運(yùn)營(yíng)，子公司之間難以相互調(diào)劑，集團(tuán)整體資金未進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，無(wú)法發(fā)揮綜合使用效率。

1.3 集團(tuán)資金監(jiān)控不力、監(jiān)控體制不健全

跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)，存在內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)、不完整等狀況，導(dǎo)致大型集團(tuán)普遍存在對(duì)分、子公司，成員單位的資金流入、流出監(jiān)控不力的現(xiàn)象，資金風(fēng)險(xiǎn)難以有效控制，甚至可能導(dǎo)致資金管理失控，極端情況下還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。

2 大型集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前形勢(shì)下，集團(tuán)資金集中管理模式探析

2.1 集團(tuán)總部統(tǒng)收統(tǒng)支模式

這種模式是將集團(tuán)分、子公司、成員單位的所有資金收入都集中在總部財(cái)務(wù)中心，集團(tuán)分、子公司、成員單位不開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，所有資金支付都通過(guò)財(cái)務(wù)中心辦理。

2.2 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式

這種模式是集團(tuán)財(cái)務(wù)中心按期根據(jù)事前審定的額度，統(tǒng)一撥付備用金給分、子公司、成員單位。各分、子公司，成員單位資金辦理支付后，定期持相關(guān)支付憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心補(bǔ)足備用金。

2.3 集團(tuán)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)總部設(shè)立結(jié)算中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一辦理內(nèi)部成員單位的資金收付和往來(lái)劃撥。

內(nèi)部銀行則是按照銀行管理方式和主要職能建立的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)集團(tuán)成員單位日常往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

2.4 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式

經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，為集團(tuán)及成員單位服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，涵蓋金融功能、管理功能、投資功能、融資功能、咨詢(xún)服務(wù)功能、包銷(xiāo)債券等功能。大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，大部分以財(cái)務(wù)公司作為平臺(tái)。

3 資金管理模式—集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式探析

3.1 “收支一體化”模式

集團(tuán)所有成員單位在財(cái)務(wù)公司和外部商業(yè)銀行分別開(kāi)立賬戶(hù)，集團(tuán)統(tǒng)一指定外部銀行，成員單位的所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶(hù)進(jìn)行。該模式下，對(duì)所有成員單位的資金收入統(tǒng)一存入財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)，形成集團(tuán)“現(xiàn)金池”。財(cái)務(wù)公司與成員單位簽訂授權(quán)協(xié)議，資金支付統(tǒng)一按照結(jié)算授權(quán)，并由成員單位提供支付指令后完成。該模式下結(jié)算關(guān)系清晰，同時(shí)集團(tuán)還能保持對(duì)成員單位資金收、支的嚴(yán)密監(jiān)控。

3.2 “收支兩條線(xiàn)”模式

該模式的管理運(yùn)作的原理是，對(duì)成員單位的資金收入和支出，采用互不影響的單獨(dú)處理流程。成員單位除在指定商業(yè)銀行分別開(kāi)立“收入”和“支出”賬戶(hù)外，同時(shí)在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立內(nèi)部賬戶(hù)，并授權(quán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金的歸集、查詢(xún)和結(jié)轉(zhuǎn)。該模式下，成員單位在商業(yè)銀行的賬戶(hù)和財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶(hù)通過(guò)三方協(xié)議將成員單位賬戶(hù)納入財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)，各自獨(dú)立，不受賬戶(hù)類(lèi)型、余額限制，實(shí)現(xiàn)全封閉結(jié)算和實(shí)時(shí)到賬，加快了資金周轉(zhuǎn)速度。

3.3 資金池

資金池的本質(zhì)是集中調(diào)配成員單位資金資源的管理模式。例如：美國(guó)通用公司之所以在集團(tuán)融資與資金集中管理上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是源于其采用的“資金池”管理模式。其運(yùn)作原理是，集團(tuán)設(shè)立一個(gè)母公司賬戶(hù)作為資金池，將各成員單位賬戶(hù)設(shè)立為母公司賬戶(hù)下的子賬戶(hù)，設(shè)定成員單位各賬戶(hù)可用資金額度不超過(guò)規(guī)定的虛擬透支額度。每天，銀行系統(tǒng)自動(dòng)將子公司賬戶(hù)清零，資金匯集到現(xiàn)金池，子公司的支付從集團(tuán)現(xiàn)金池劃撥歸還。子賬戶(hù)結(jié)余產(chǎn)生利息，透支支付利息，成員單位銀行賬戶(hù)與“資金池”形成聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享共通，達(dá)到集團(tuán)資金利用最高、流動(dòng)性最強(qiáng)的效果。

4 運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

4.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理的優(yōu)勢(shì)

4.1.1 強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)籌和調(diào)控力度，促進(jìn)成員單位提高資金管理能力

財(cái)務(wù)公司通過(guò)集權(quán)統(tǒng)籌調(diào)控、適度分權(quán)的模式，把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)之間、銀行與企業(yè)之間的關(guān)系引入集團(tuán)資金管理模式中。財(cái)務(wù)公司對(duì)成員單位進(jìn)行建立在各自具有經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的專(zhuān)門(mén)約束，集團(tuán)各分子公司、成員單位具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以激發(fā)成員單位自主管理資金的動(dòng)力，以及提高成員單位自主管理資金的能力。

4.1.2 有利于集團(tuán)內(nèi)合理配置資金，減少資金沉淀

集團(tuán)下屬子公司間，由于行業(yè)、地域分布差異，以及各行業(yè)生命周期、項(xiàng)目周期的不同，存在有項(xiàng)目資金短缺的子公司，也存在資金富余但缺少投資機(jī)會(huì)的子公司，財(cái)務(wù)公司可采用市場(chǎng)理念，將閑散資金集中后，配置、調(diào)劑給有好項(xiàng)目但缺少資金的子公司，資金短缺的公司借此獲得投資機(jī)會(huì)，資金富余的公司能從中獲取高于銀行利息的收益，達(dá)到內(nèi)部資源互補(bǔ)的目的。同時(shí)，內(nèi)源融資還能減少外部融資，整體降低融資成本。

4.1.3 強(qiáng)化資金管控、防范資金風(fēng)險(xiǎn)

首先，成員單位資金通過(guò)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一歸集、調(diào)配和管理，集團(tuán)可以借助銀企直聯(lián)的系統(tǒng)，對(duì)所有成員單位資金動(dòng)態(tài)進(jìn)行查詢(xún)，適時(shí)掌握資金流動(dòng)信息；其次，提供成員單位金融服務(wù)的同時(shí)，能全面分析其財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果；最后，對(duì)成員單位的資金流入、流出實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了資金的有效監(jiān)管，防范和管控集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)。

4.1.4 開(kāi)展投資增值業(yè)務(wù)，搭建外部資本市場(chǎng)運(yùn)作平臺(tái)

首先，符合條件的財(cái)務(wù)公司可以向銀監(jiān)會(huì)申請(qǐng)從事對(duì)金融機(jī)構(gòu)、有價(jià)證券投資的業(yè)務(wù)；其次，開(kāi)展集團(tuán)并購(gòu)重組，從商業(yè)秘密角度考慮，不能完全交給外部商業(yè)機(jī)構(gòu)完成，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)并購(gòu)中發(fā)揮著難以替代的作用；再次，集團(tuán)可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好建立投資產(chǎn)品備選庫(kù)，從中選擇收益性和安全性較好的投資產(chǎn)品適時(shí)投資；最后，通過(guò)積極市場(chǎng)調(diào)研，挖掘“集團(tuán)外盈利”的能力，力爭(zhēng)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

4.1.5 提高了閑散資金的潛在收益

成員單位各自在不同銀行開(kāi)立賬戶(hù)，資金零星分布，單個(gè)賬戶(hù)資金規(guī)模有限，但匯總到集團(tuán)后資金規(guī)模擴(kuò)大。財(cái)務(wù)公司集中資金后，可以充分發(fā)揮非銀行金融機(jī)構(gòu)的功能，例如：將集中的資金以同業(yè)存款形式存放商業(yè)銀行，由于同業(yè)存放的市場(chǎng)利率比各個(gè)成員單位資金分散儲(chǔ)蓄利率高出很多，可以整體增加集團(tuán)的利息收入。

4.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管理的劣勢(shì)

4.2.1 資金來(lái)源有限

根據(jù)最新《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》規(guī)定，我國(guó)財(cái)務(wù)公司中業(yè)務(wù)范圍涵蓋銀行、證券及投資銀行等方面，但由于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為改革和發(fā)展中的新生事物，從目前總體狀況來(lái)看，業(yè)務(wù)大多集中在內(nèi)部結(jié)算、資金管理、內(nèi)部信貸，存款業(yè)務(wù)對(duì)象也僅局限于集團(tuán)成員單位，獲得的資金來(lái)源有限，造成財(cái)務(wù)公司的資金來(lái)源總量在需求旺季時(shí)，可能無(wú)法充分滿(mǎn)足成員單位需求，不得不讓出部分資金市場(chǎng)于外部金融機(jī)構(gòu)。

4.2.2 異地單位資金劃撥難

財(cái)務(wù)公司的結(jié)算業(yè)務(wù)在初期，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能不健全，結(jié)算渠道較單一等原因，涉及異地公司的結(jié)算業(yè)務(wù)，大多需要依賴(lài)商業(yè)銀行進(jìn)行。因此，只有獲得商業(yè)銀行的支持，并借助網(wǎng)絡(luò)的高速便捷，運(yùn)用信息技術(shù)手段，才能解決所提供的網(wǎng)點(diǎn)有限、異地單位資金劃撥難的問(wèn)題。

4.2.3 監(jiān)管上的矛盾和空白

銀監(jiān)會(huì)、集團(tuán)雙重監(jiān)管使得容易出現(xiàn)監(jiān)管上的矛盾和空白，集團(tuán)公司與監(jiān)管機(jī)構(gòu)目標(biāo)不一致。監(jiān)管機(jī)構(gòu)更加傾向于維護(hù)既定的金融生態(tài)和秩序，要求嚴(yán)格遵循監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)控制資產(chǎn)、負(fù)債，有效控制金融風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)公司聚焦集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)的生存和發(fā)展，著力于打造綜合性產(chǎn)融一體化集團(tuán)，協(xié)調(diào)二者的關(guān)系成為財(cái)務(wù)公司的重要課題。

4.2.4 專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求較高

金融行業(yè)是以專(zhuān)業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)的高附加值產(chǎn)業(yè)，因此，必須培養(yǎng)一支有金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)、懂得國(guó)際國(guó)內(nèi)金融法規(guī)的專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。財(cái)務(wù)公司成立初期，人員大多來(lái)自集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，具有金融管理能力的專(zhuān)業(yè)人員較少，可能造成財(cái)務(wù)公司功能定位不準(zhǔn)確，服務(wù)范圍延伸不足等缺陷，制約財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

4.2.5 業(yè)務(wù)范圍受限

我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司起步較晚與國(guó)外相比，市場(chǎng)機(jī)制還不夠成熟，且大多數(shù)財(cái)務(wù)公司資金規(guī)模較小，電子和信息化建設(shè)起步較晚，因此業(yè)務(wù)范圍受限，所能提供的資金及服務(wù)與金融企業(yè)相比，還存在較大差距。

5 結(jié)語(yǔ)

自1987年集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生至今，歷經(jīng)三十多年的發(fā)展歷程，從高速發(fā)展階段走向規(guī)范成熟階段，對(duì)集團(tuán)資金的管理、增強(qiáng)集團(tuán)融資能力和提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力方面起到了不可替代的作用。但是，相比國(guó)外財(cái)務(wù)公司，我國(guó)具有中國(guó)特色的財(cái)務(wù)公司仍然存在不足。但隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)體系的完善，作為產(chǎn)融最佳結(jié)合點(diǎn)的財(cái)務(wù)公司，仍具有強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，因此，應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)定位，除支持集團(tuán)企業(yè)的主業(yè)外，還應(yīng)當(dāng)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造更新、拓寬經(jīng)營(yíng)深度和廣度方面提供更專(zhuān)業(yè)的金融和管理服務(wù)，成為集團(tuán)公司的助手、成員單位的幫手、金融服務(wù)的能手。

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