淺談目標(biāo)與關(guān)鍵成果法及其在績效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

楊蓉

摘 要：OKR是用來幫助企業(yè)聚焦目標(biāo)、提高效率的管理工具，因其起源于MBO理念以及與傳統(tǒng)績效考核工具頗有相似的地方而經(jīng)常被誤用為績效考核工具。充分了解OKR可確保企業(yè)正確實施OKR、發(fā)揮其戰(zhàn)略性管理工具的功效。與此同時，將OKR與績效管理系統(tǒng)結(jié)合使用已成為一種趨勢，或?qū)f(xié)助企業(yè)更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)、提高運(yùn)行效率。

關(guān)鍵詞：OKR 績效考核;績效管理;聚焦目標(biāo)

1 OKR的起源

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，作為近年來快速得名的管理工具，被很大一部分人認(rèn)為是一種新興事物，隨著眾多硅谷科技公司如Google在推行它取得巨大成功后才獲得人們的矚目。不過究其歷史可以追溯到100多年前。

20世紀(jì)初，科學(xué)管理之父泰勒首次將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)理念引入管理領(lǐng)域，并展示了這套方法如何顯著提升效益和生產(chǎn)率。他是“經(jīng)濟(jì)人”觀點的典型代表，主張將管理者與生產(chǎn)工人嚴(yán)格分開，反對工人參加企業(yè)管理。[1]

20世紀(jì)20年代，美國哈佛大學(xué)教授梅奧主持了“霍桑實驗”，實驗揭示了工人不僅是只受金錢刺激的“經(jīng)濟(jì)人”，他們還有“社會人”的一面，即除物質(zhì)外，他們還有社會需要，需要從社會關(guān)系中尋找樂趣;經(jīng)營者也需要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。從社會人的假設(shè)出發(fā)，“參與管理”的新型管理方式隨即被提出，參與管理是指讓職工和下級不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。[1]

在此基礎(chǔ)上，20世紀(jì)50年代管理學(xué)大師德魯克構(gòu)想出了一種新的管理理念：人文主義的結(jié)果驅(qū)動型管理。他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上——而不僅僅是作為獲得利潤的機(jī)器”。他的目的是制定出“充分發(fā)揮個人能力和責(zé)任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團(tuán)隊合作精神，協(xié)調(diào)個人和共同目標(biāo)的和諧一致”。在個人能力與企業(yè)整體目標(biāo)結(jié)合后，他又擔(dān)心現(xiàn)代管理者在進(jìn)行績效評估時只評判個人專業(yè)水準(zhǔn)的高低而不是依據(jù)他們對公司的貢獻(xiàn)。因此在他1954年的著作《管理的實踐》中，他提出了目標(biāo)管理理念（MBO，Management by Objective）。[2]時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理提出以后，很快便被廣泛地采納應(yīng)用。

2 OKR的形成

50年過后，經(jīng)過不斷地實踐與摸索，美國Intel公司的安迪·格魯夫成功地吸收并運(yùn)用了MBO理念，在此基礎(chǔ)上發(fā)明了最早的OKR。[2]OKR調(diào)整了MBO設(shè)立目標(biāo)的頻率，使其更符合當(dāng)今外部的競爭環(huán)境和節(jié)奏，同時也更加注重設(shè)立目標(biāo)時的挑戰(zhàn)性以及企業(yè)成員的主動參與性。

在Intel公司OKR是作為一個促進(jìn)聚焦目標(biāo)、提高公司執(zhí)行效率的工具被發(fā)明出來的。Intel所在的科技行業(yè)很大程度上依賴于研發(fā)人員的發(fā)散性創(chuàng)新，協(xié)作的復(fù)雜程度也比一般行業(yè)更高，同時在很大程度上難以形成對目標(biāo)的聚焦和成本的控制以及執(zhí)行的效率。[3]在技術(shù)發(fā)展迅速、競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，管理層可以借助OKR快速反應(yīng)，及時調(diào)整確定公司規(guī)劃及目標(biāo)，并在全公司范圍內(nèi)形成共識、快捷行動，從而使公司在競爭中保持領(lǐng)先，取得商業(yè)上的成功。OKR系統(tǒng)在Intel公司成功實施后被更多的科技公司接受并采納，隨著這些科技公司取得巨大的成功，OKR的影響力也與日俱增，被越來越多的行業(yè)以及美國以外的公司了解并接納。

OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。O為Objective，可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR為Key Results，可以理解為關(guān)鍵結(jié)果，放在一起意為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施。美國學(xué)者保羅 R·尼文和本·拉莫爾特給出了另外一個定義：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。[3]

3 OKR的實施

很多企業(yè)的問題不在缺少戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略錯誤，而在于企業(yè)員工對公司戰(zhàn)略和整體目標(biāo)缺乏清晰的認(rèn)識以及執(zhí)行缺失，OKR正是解決此類問題的工具。

企業(yè)在實施OKR時可以像其他工作一樣遵守PDCA循環(huán)原則，PDCA是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）的首字母組合，指經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。

3.1 計劃

計劃（Plan），即制定出合理有效的企業(yè)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解出不同的關(guān)鍵成果。需要注意以下三個方面：

首先，企業(yè)目標(biāo)是定性而非定量的描述。它需要具有挑戰(zhàn)性，但又在可以達(dá)到的水平，能夠獲得企業(yè)成員的認(rèn)可，激發(fā)他們的斗志，把他們和企業(yè)帶到新的高度。而制定關(guān)鍵成果與目標(biāo)不同，關(guān)鍵成果的作用是衡量目標(biāo)是否成功，因此需要有定量的描述。一個目標(biāo)可以對應(yīng)多個關(guān)鍵成果，二者都需要簡潔明了。一般建議每次設(shè)置目標(biāo)可在2至5個之間，每個目標(biāo)對應(yīng)2至4個關(guān)鍵成果。具體的設(shè)定情況根據(jù)公司的實際需求而定。

其次，OKR可以分為多個層面，制定OKR時應(yīng)該將自上而下和自下而上兩種方式結(jié)合進(jìn)行。公司層面的OKR可以由公司選定的特定成員一起完成，確定后在全公司的范圍內(nèi)進(jìn)行溝通說明;溝通完后團(tuán)隊和個人層面的OKR可以采用自下而上的方式完成。各個層面的OKR都需要反復(fù)推敲，并與上級交流確認(rèn)，以確保它們都是互相聯(lián)結(jié)且有效的。

最后，OKR有周期，一般建議以季度為周期實施和迭代OKR。[2，3]完成的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果在周期末隨即被刪除，部分非常重要或者未被完成的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果可以被保留至下個周期。

3.2 執(zhí)行

執(zhí)行（Do），即在企業(yè)各個層面執(zhí)行OKR，這是整個實施過程中關(guān)鍵的一步。首次采用OKR時可以選擇盡量小的范圍試運(yùn)行，一般是在公司層面運(yùn)行，即高管層級組織運(yùn)行，等管理團(tuán)隊熟悉運(yùn)行規(guī)律后，再逐漸推廣到較低層級實施。還可選擇同時在公司和團(tuán)隊層面運(yùn)行，或者在團(tuán)隊或者某個項目層面運(yùn)行，總之，OKR的框架可塑性很強(qiáng)，可以適用于組織的任何部分。這些靈活的方式都是為了降低初次運(yùn)行時的風(fēng)險，讓各個層級都有時間去消化這種新的管理方式直至它可以在各個層面都平滑地運(yùn)行。最終采用何種方式推行需根據(jù)公司的適應(yīng)節(jié)奏來展開。

3.3 檢查

檢查（Check），OKR不是一次性的項目，而是一種動態(tài)的管理思維，需要持續(xù)不斷地檢查它的執(zhí)行情況。美國學(xué)者保羅R·尼文和本·拉莫爾特在他們的著作《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》中建議進(jìn)行定期且規(guī)律的會議來跟蹤OKR的完成情況，包含：周例會、季度中期審視會議以及季度評估會議。[3]

周例會不必特意為OKR而開，但是可以借助召開的機(jī)會與成員評估其OKR進(jìn)度、提前識別潛在的風(fēng)險、激發(fā)敬業(yè)度，使企業(yè)成員穩(wěn)步推進(jìn)目標(biāo)。

期中的審視會議主要用來盤點OKR的實現(xiàn)情況，同時也為期末總結(jié)做準(zhǔn)備。對OKR的中期評估能比周例會更深入地挖掘OKR進(jìn)展情況;如果需要根據(jù)當(dāng)前外部環(huán)境和公司實際情況更改目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，也可以在這個會議上提出，但是需要盡量慎重。

季度評估會議則是在季度末對OKR完成情況的一次客觀公正的評估，各個層級的會議上都需要對各自的關(guān)鍵成果進(jìn)行評級和打分，這個過程很重要，但是更重要的是之后的溝通會議。在溝通會議上會分析和討論這個季度的完成情況，總結(jié)經(jīng)驗，取長補(bǔ)短。季度評估會議的另外一項重要任務(wù)是制定下一個季度的OKR，通過刪除完成的OKR以及設(shè)立新的OKR來激勵各級成員，有些非常重要的OKR可以保持幾個季度不變，也可以繼承沒有成功達(dá)成的OKR。

3.4 處理

在季度評估會議上也完成了PDCA循環(huán)原則的處理（Act）階段，更新迭代完成，繼續(xù)下一個周期。

由此可以看出OKR有非常鮮明的特點。首先，它可以在各個層級幫助公司成員識別最優(yōu)先的事項，將注意力和精力聚焦在最重要的事情上;其次，因為OKR更新迭代周期一般較短，它可以快速獲取及分析內(nèi)外部環(huán)境變化信息，并將其運(yùn)用于戰(zhàn)略規(guī)劃及其他重要決策;再次，公司各個層級的OKR都是公開的，以此促進(jìn)公司內(nèi)部各級各部門之間的協(xié)作，減少溝通成本;然后，自下而上的制定方式充分體現(xiàn)了公司成員的主動性，也使他們更加充分了解公司目標(biāo)及自己的責(zé)任;最后，通過鼓勵制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)不僅充分激發(fā)公司上下對未來的思考，同時也鼓舞大家為之奮斗。

當(dāng)今商業(yè)環(huán)境持續(xù)變化，企業(yè)面臨的競爭越來越復(fù)雜，無論是企業(yè)內(nèi)部還是所在行業(yè)變革的腳步都在加快。雖然面臨的挑戰(zhàn)巨大，因為以上特點，OKR的實施可以切實幫助企業(yè)在克服各項困難的道路上形成重要且有效的助力。

4 OKR與績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系與區(qū)別

績效管理體系是各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊画h(huán)，在實際操作中，不少企業(yè)將OKR作為績效考核工具使用，究其原因有以下三點可供參考：

4.1 OKR與MBO的淵源

MBO作為一個成熟的績效考核工具已存在半個多世紀(jì)。它要求管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定組織目標(biāo)后，由其逐層進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的目標(biāo)，實施一定周期后由管理者根據(jù)目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。因OKR起源于MBO，很多企業(yè)想當(dāng)然地將OKR當(dāng)作更新版本的MBO。

然而OKR雖起源于MBO，但二者區(qū)別明顯。首先，OKR在目標(biāo)和關(guān)鍵成果設(shè)定的頻率上高于MBO，更加符合當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境。其次，OKR鼓勵員工參與目標(biāo)和關(guān)鍵成果的設(shè)定來增加他們的主動性與參與感，采用自下而上與自上而下結(jié)合的方式，而MBO采用僵化的自上而下方式。最后，OKR鼓勵企業(yè)各層級面向未來、思考未來設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這點也是MBO所不具備的。

設(shè)立績效考核指標(biāo)與設(shè)立OKR關(guān)鍵成果時都遵循了SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性（Relevant）、有明確的截止期限（Time-bound）。

但在設(shè)立二者時考慮的出發(fā)點完全不同：關(guān)鍵成果是用來衡量企業(yè)目標(biāo)成功與否的指標(biāo)，它們致力于更有效率地完成具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)目標(biāo)，且設(shè)立時需要公司上下協(xié)同參與、聚焦相同目標(biāo)。而績效考核指標(biāo)一般是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，強(qiáng)調(diào)的是如何完成既定的目標(biāo)，設(shè)立時也主要基于流程與標(biāo)準(zhǔn)管理。另外，OKR的指標(biāo)在執(zhí)行周期內(nèi)通過期中審視會議上可以酌情修改;而績效考核指標(biāo)在執(zhí)行過程中一般不能修改。

4.2OKR與績效管理系統(tǒng)都有評分體系

OKR在期末進(jìn)行更新迭代時，會對本次周期內(nèi)關(guān)鍵成果的完成情況及質(zhì)量進(jìn)行評估打分。打分采用0至1分，0分表示完全沒有進(jìn)展，1分則表示完全達(dá)成。根據(jù)實施經(jīng)驗，通常情況下達(dá)到0.6-0.7分就算比較好的完成結(jié)果。如果得分高于0.7接近1則表示指標(biāo)設(shè)置不夠具有挑戰(zhàn)性;而得分低于0.6則表示指標(biāo)設(shè)置得過于具有挑戰(zhàn)性。[3]如果企業(yè)更適應(yīng)百分制，也可把打分設(shè)置在1至100之間。

與傳統(tǒng)績效考核評分不同的地方是：（1）給關(guān)鍵成果打分需要依據(jù)它們的難度，且同時考慮到完成情況與完成質(zhì)量。即如果關(guān)鍵成果難度高，完成度不高也可以打出較高分?jǐn)?shù);若關(guān)鍵成果難度較低，完全達(dá)成也無法打滿分。（2）滿分并不是追求的目標(biāo)。如果評分接近滿分則表示OKR設(shè)置得不合理，目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性?？梢钥闯鯫KR打分與傳統(tǒng)的績效考核打分思路完全不同，不應(yīng)將二者的打分混為一談。

由此可見，OKR并不應(yīng)該被簡單當(dāng)作績效考核工具或者與績效考核評價相掛鉤而使用，尤其當(dāng)個人績效考核的結(jié)果直接與晉升獎金相關(guān)聯(lián)，這樣沉重的考核負(fù)擔(dān)會讓大家不敢去挑戰(zhàn)有難度的目標(biāo)，這與OKR的初衷完全是相反的。

5 OKR與績效管理系統(tǒng)的結(jié)合使用

我們也看到績效管理并不簡單等于績效考核評估，績效管理的本質(zhì)是激發(fā)員工潛能，促進(jìn)個人與組織成長，從而出色實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核結(jié)果作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)只是它的一個方面。OKR應(yīng)如何與績效管理系統(tǒng)相結(jié)合才能更好地服務(wù)組織是非常值得思考的問題。在企業(yè)的實施過程中，有兩種做法可以供我們參考。

第一種做法是OKR與績效管理系統(tǒng)相互獨立，同時存在于企業(yè)里，采用這種模式的公司有Google等。OKR和績效管理系統(tǒng)各司其職，共同促進(jìn)，在企業(yè)管理中都扮演著不可或缺的角色。OKR的持續(xù)反饋給了各級員工很好的溝通及學(xué)習(xí)機(jī)會，促使他們不斷提高交付合格工作的能力，這種能力也會影響員工最終的工作表現(xiàn)和發(fā)展。[4]不過同時也應(yīng)該看到，這種做法需要付出巨大的時間與精力來支持，Google之所以可以游刃有余地同時使用這兩個工具是因為OKR已經(jīng)深深融入到它的企業(yè)文化基因里，在推行OKR近20年時間后對它的使用已經(jīng)非常熟練，耗費(fèi)的時間與精力已經(jīng)相當(dāng)?shù)?。同時他們的人力資源團(tuán)隊還在不斷研究性價比更高的績效管理系統(tǒng)幫助企業(yè)降低成本。

第二種做法是逐步取消績效考核評估，將績效管理過程中績效考核評估替換為OKR或者類似的管理工具，并且不再將其作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。采用這種做法的公司包括Adobe、德勤、埃森哲等。

績效考核評估并非沒有價值，只不過僵化以及過時的方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在的勞動力現(xiàn)狀和商業(yè)環(huán)境。新的績效管理系統(tǒng)能為員工提供頻繁反饋的工具，各個層級和部門之間溝通更為順暢，通過持續(xù)對話加快員工的學(xué)習(xí)與成長;迅速對齊目標(biāo)，使全體企業(yè)成員目標(biāo)一致，共同努力推進(jìn)公司向前發(fā)展;員工的積極性也得到了充分的調(diào)動，激發(fā)了他們自我管理的能力。[4]同時管理者也逐漸學(xué)會了更加全面地評估員工的現(xiàn)實綜合表現(xiàn)，通過綜合考慮員工工作表現(xiàn)、對業(yè)務(wù)影響力、技能的相對稀缺性以及市場的需求狀況等來分配薪酬獎金以及決定晉升，而不像以前只是僅僅依靠績效考核的結(jié)果來做決策。

6 總結(jié)

OKR作為一個年輕的管理工具一直備受矚目，本文對OKR的起源、形成、實施及特點進(jìn)行了梳理及說明，因為只有正確地了解OKR才能確保企業(yè)正確地實施并發(fā)揮它的功效。由于它的起源以及與傳統(tǒng)績效考核工具相似的地方，OKR經(jīng)常被錯誤地理解為一種績效考核工具，這其實是與發(fā)明它的初衷是完全相反的。在比對完與績效考核的相同與差異之后，本文探討了OKR與績效管理系統(tǒng)結(jié)合使用的情況，已經(jīng)有不少的企業(yè)將OKR作為傳統(tǒng)績效考核工具的替代者融入整體的績效管理體系。

OKR從發(fā)明到現(xiàn)在不過短短幾十年時間，相信它還會繼續(xù)飛速發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)運(yùn)行效率發(fā)揮出更大價值。

參考文獻(xiàn)：

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