移動互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)組織邊界的發(fā)展與變化

華育葵

組織就像一個有機體，總要在一定程度上進行內(nèi)外部資源的交換，邊界問題由此而生。傳統(tǒng)的組織機構(gòu)界限相對僵化、清晰、變化較少，但是隨著信息時代的來臨，組織面臨的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。為了應(yīng)對快速變化的環(huán)境，組織需要更加有效地整合和利用內(nèi)外部各種資源，不斷從相對封閉的“硬組織”轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬﹂_放的“軟組織”，從而使組織變得更為靈活與柔性，邊界也變得越來越模糊。這種類型的組織像一種更為開放的自組織，它們更能夠適應(yīng)快速變化的環(huán)境，整合組織內(nèi)外各種資源，從而打破障礙，提高組織資源配置的效率。本研究分析移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織應(yīng)如何變革，主要探討中國企業(yè)的組織邊界應(yīng)該如何變化。

一、傳統(tǒng)理念中的組織邊界

作為一種經(jīng)濟組織，企業(yè)具有組織的性質(zhì)。Robbins（1974）定義組織為“組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某些目標而實施的組織與協(xié)調(diào)，并且是一個有著可識別邊界的社會實體”。Hall（1991）也進行了類似的定義：“組織是一個具有相對可辨識邊界的群體，有自我規(guī)范的秩序，有層級職權(quán)結(jié)構(gòu)，內(nèi)部成員能夠進行溝通與協(xié)調(diào)，為了某些目的而從事著與其目標相關(guān)的活動”。Ashkenas（2005）在《無邊界組織中》指出，企業(yè)組織邊界可劃分為垂直邊界和水平邊界，這種邊界是企業(yè)的內(nèi)部邊界。林志揚（2007）也深入研究了企業(yè)的組織邊界，認為組織邊界不僅存在于不同組織間，而且組織內(nèi)部由于部門專業(yè)化分工的不同也存在邊界、組織層級與層級的差異也導(dǎo)致組織邊界的存在。他進一步指出，組織邊界給企業(yè)組織活動提供了一個穩(wěn)定的空間，在空間內(nèi)，有相同目標的人群，遵守共同的價值觀和行為規(guī)范，通過有序分工來實現(xiàn)組織的目標。組織邊界具有兩面性，是一把雙刃劍，在為企業(yè)提供穩(wěn)定活動空間的同時，可能會對組織成員的行為等進行一定約束和限制，影響到組織的發(fā)展。因此，為了更好地促進企業(yè)發(fā)展，組織邊界需要依據(jù)企業(yè)組織的特性不斷地進行調(diào)整。董華（2010）在認同前述組織邊界分類的基礎(chǔ)上，認為對企業(yè)組織邊界的細分研究有利于企業(yè)更好地選擇組織形式和提高組織績效。Jacobides 和Billinger（2006）的研究也指出，現(xiàn)實中越來越多的企業(yè)通過重新劃定其組織邊界來適應(yīng)日趨白熱化的外部競爭環(huán)境。

二、移動互聯(lián)網(wǎng)背景下組織垂直邊界的變化

1.傳統(tǒng)組織的弊端。企業(yè)是典型的層級組織，在新制度經(jīng)濟學(xué)中，經(jīng)常把企業(yè)定義為“科層”組織，科層組織的特征體現(xiàn)了權(quán)力的等級差異，層級間的關(guān)系以管理權(quán)威來衡量，上級命令下屬和下屬服從上級的命令共同構(gòu)成了最為基本的關(guān)系。層級關(guān)系體現(xiàn)了詹森和麥克林（1976）委托代理的思想，最高層和最低層只擁有一種身份，中間各層的員工既是委托人又是代理人。傳統(tǒng)層級組織具有其固有缺陷。首先，信息的不對稱性引發(fā)了道德風(fēng)險和逆向選擇等機會主義問題，需要企業(yè)通過一定方式進行解決，如采取激勵措施或者通過權(quán)威命令來保證員工正常工作，這些措施帶來了成本的攀升。其次，層級組織存在信息傳遞障礙，特別是在過去無網(wǎng)絡(luò)的時代，信息的傳遞只能依靠口頭、書面方式進行，經(jīng)過較多層級的傳遞才能被員工或者管理者接收?！白陨隙隆被蛘摺白韵露稀钡男畔鬟f模式由于人的有限理解性和信息傳遞的時滯、失真導(dǎo)致信息扭曲嚴重，威廉姆森（1967）稱之為“控制損失”。再其次，當企業(yè)層級過多時，企業(yè)最高決策層與具體執(zhí)行層間距過大，一方面，處于基層的員工對企業(yè)決策的參與較少，難以帶來積極性。另一方面，基層員工對企業(yè)發(fā)展的建設(shè)性意見會因為組織機制的設(shè)計和自身職權(quán)范圍的限制而缺少表達機會。因此，層級太多的組織在移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下很難靈活應(yīng)對各種變化。

2.企業(yè)組織層次結(jié)構(gòu)的變化。首先，移動互聯(lián)網(wǎng)打破了空間和地域的限制，使人們之間的通信方式日益增多，遠程控制、遠程通信、電子郵件和社交軟件的出現(xiàn)，進一步加快信息傳遞速度，減少信息傳遞過程中失真。組織管理者充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)來了解各個部門或子公司的運作狀態(tài)，及時掌握市場變化，及時制定管理決策，避免管理時間和資源的浪費。因此，移動互聯(lián)網(wǎng)為組織縮減“中間層級”提供了有利條件。其次，移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)與普及推動了經(jīng)濟全球化，促使企業(yè)外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。由于消費者的需求變得越來越個性化，賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，以產(chǎn)品為中心的市場營銷理念向客戶中心轉(zhuǎn)變。這種變化要求組織轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，減少組織層級，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計，從而提高應(yīng)變能力來更好應(yīng)對動態(tài)市場環(huán)境。再其次，移動互聯(lián)網(wǎng)下組織層次結(jié)構(gòu)的縮小可以克服層級缺陷，降低組織內(nèi)部的官僚成本和資源消耗。傳統(tǒng)組織由于層級過多導(dǎo)致組織運行的各種成本增加，當組織層級縮減后，管理效率得到提升，管理機制更加靈活，成本也隨之降低，更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

3.企業(yè)組織垂直邊界的縮小。移動互聯(lián)網(wǎng)不僅影響企業(yè)的外部環(huán)境，還直接改變企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞、溝通形式和組織結(jié)構(gòu)等。組織中大量的中間層級作用逐漸降低，甚至有可能成為組織的負擔(dān)。因此，組織結(jié)構(gòu)向扁平化模式發(fā)展，這種變化縮小了組織的垂直邊界。垂直邊界的縮小增強了組織應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的快速變化的環(huán)境的能力，可以節(jié)省組織內(nèi)部管理成本，提高企業(yè)管理效率，提升企業(yè)績效，增強企業(yè)競爭力。

三、移動互聯(lián)網(wǎng)背景下組織水平邊界的改變

1.傳統(tǒng)部門分工的弊端。從企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)展過程來看，先后經(jīng)歷了家庭手工業(yè)、手工作坊、機器工廠、精益生產(chǎn)組織、虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同發(fā)展階段。從分工的角度看，分工促進了組織形式的變革，從而影響企業(yè)組織邊界的變化。王建軍（2007）認為企業(yè)的組織性質(zhì)與企業(yè)內(nèi)分工緊密相關(guān)。企業(yè)的組織本質(zhì)可以看作是一種基于勞動經(jīng)濟分工的特定專業(yè)化生產(chǎn)合作形式，是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的組織形式，明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是分工協(xié)作的前提和基礎(chǔ)，分工協(xié)作又反過來促進產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展與創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織中企業(yè)部門之間有明確分工，部門間隔明確，分工精細化程度較高，明確的分工有利于不同職能部門各司其職，提高專業(yè)化效率，但是明確的分工也會帶來大量的弊端，例如帶來組織僵化、部門目標沖突等問題。明確的部門分工使部門邊界明顯，企業(yè)中不同部門形成了不同的利益中心，各個部門基于自身需求專注于不同方面，比如研發(fā)部門關(guān)注技術(shù)熱點，而市場希望產(chǎn)品能夠滿足顧客需求，生產(chǎn)部門注重企業(yè)生產(chǎn)效率的提升等，不同部門形成了目標沖突，可能導(dǎo)致部門背離公司的整體利益而各自為陣，帶來組織資源大量內(nèi)耗，增加了企業(yè)管理協(xié)調(diào)費用。

2.組織業(yè)務(wù)流程的發(fā)展。在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)部門之間的分工會導(dǎo)致部門界限的劃分，從而帶來一些弊端，影響企業(yè)的靈活性，難以應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境。20世紀90年代，在研究了美國汽車技術(shù)落后的原因后，管理大師哈默通過總結(jié)日本企業(yè)的經(jīng)驗提出了業(yè)務(wù)流程再造概念，以流程導(dǎo)向的方式進行組織設(shè)計。這種理念的本質(zhì)是轉(zhuǎn)變基于功能的管理模式，并邁向基于作業(yè)的流程模式，對公司的業(yè)務(wù)流程進行必要和徹底的改革，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程以實現(xiàn)成本、質(zhì)量和服務(wù)的改進。組織不再以產(chǎn)品為中心，而是強調(diào)顧客的利益需求，以客戶為中心，使得企業(yè)業(yè)務(wù)重組后的流程能夠滿足消費者不斷變化的需求。業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型從根本上打破了部門之間的界限，加強了部門之間資源的滲透和互動，提高了組織的學(xué)習(xí)能力，提高了組織資源的使用效率。企業(yè)流程再造和跨部門團隊的建立需要企業(yè)內(nèi)部更好的學(xué)習(xí)能力，并通過不斷地學(xué)習(xí)吸收大量的新知識，這有助于實現(xiàn)團隊工作的高效率。移動互聯(lián)網(wǎng)有利于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，并為組織中團隊學(xué)習(xí)提供極大便利，一方面，企業(yè)流程再造需要優(yōu)良的信息化管理系統(tǒng)，移動互聯(lián)網(wǎng)為此提供了方便;另一方面，項目團隊的工作需要成員具有較好的互補知識和學(xué)習(xí)能力，移動互聯(lián)網(wǎng)為成員之間的知識與學(xué)習(xí)能力提升提供了條件。因此，移動互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計以及越來越多的跨部門團隊和項目團隊導(dǎo)致企業(yè)和部門之間界限模糊化、網(wǎng)絡(luò)化與動態(tài)化。

3.組織內(nèi)水平邊界模糊化。在企業(yè)內(nèi)部，組織的水平邊界體現(xiàn)在各個職能部門上，分工要求企業(yè)部門的職能化。在移動互聯(lián)網(wǎng)的條件下，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不斷變化，這就要求企業(yè)調(diào)整以前職能型的組織結(jié)構(gòu)，重新組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程再造，建立以客戶為中心，快速變化的市場需求的過程型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要打破原有的部門界限，加強部門之間的互動滲透，通過組織跨職能團隊，以團隊和任務(wù)小組的形式組織工作，在跨職能團隊快速學(xué)習(xí)新知識，開發(fā)滿足消費者需求的產(chǎn)品，其目的是為了更好地占據(jù)市場。跨職能團隊的成員來自不同的職能部門，有不同的知識背景，可以實現(xiàn)知識的互補性，有助于團隊更好地開發(fā)新產(chǎn)品，促進公司創(chuàng)新能力的提升，從而更好地應(yīng)對市場和客戶需求的變化，提高企業(yè)在市場中的競爭力。組織內(nèi)部職能部門界限的突破，跨部門滲透的加強以及多功能團隊的形成使得企業(yè)組織的橫向界限更加模糊。

企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，企業(yè)的組織性決定了企業(yè)的組織邊界。企業(yè)組織邊界分為垂直與水平兩種。垂直邊界指企業(yè)的管理層級形成的邊界，傳統(tǒng)組織中管理層級較多，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，時間和距離的限制被打破，信息傳遞效率加快，大量中間管理水平不斷下降，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)縱向邊界萎縮;企業(yè)組織水平邊界主要指企業(yè)的各種功能和規(guī)則形成的邊界，組織部門職能專業(yè)化的間隔已經(jīng)打破，跨職能團隊的數(shù)量越來越多，組織變得越來越模糊。

（作者單位：中國電子科技集團公司第十四研究所）