運(yùn)用美第奇效應(yīng)實(shí)現(xiàn)組織變革創(chuàng)新

葉津瑞

摘 要 一直以來(lái)，組織變革過(guò)程中，專業(yè)壁壘、思維壁壘是組織變革創(chuàng)新的阻礙。而美第奇效應(yīng)運(yùn)用在人才培養(yǎng)中，可以打破專業(yè)壁壘、思維壁壘、跨部門溝通的壁壘，同時(shí)做到“他山之石可以攻玉”的效果，促進(jìn)組織的跨界創(chuàng)新。通過(guò)建立學(xué)習(xí)圈層（Learing circle），組織的變革可以從這樣的“星星之火開始”，進(jìn)行快速的傳遞，再由它們傳承復(fù)制下去。本文主要就應(yīng)用美第奇效應(yīng)實(shí)現(xiàn)組織變革創(chuàng)新進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞 美第奇效應(yīng) 學(xué)習(xí)圈 組織變革 組織創(chuàng)新 學(xué)習(xí)型組織

《創(chuàng)新者基因》中有這樣一段描述，在麻省的一家技術(shù)公司CPS技術(shù)公司創(chuàng)始人、科學(xué)家肯特·鮑恩（Kent Bowen）所創(chuàng)立的每一家公司里，每間辦公室都掛著這樣的信條：“在解決我們面臨的許多挑戰(zhàn)性問(wèn)題時(shí)，所需要的想法源自我們的行業(yè)和科學(xué)領(lǐng)域之外。我們必須主動(dòng)出擊，將其他領(lǐng)域和行業(yè)的成功和進(jìn)展融入我們的工作之中，并引以為豪。”這段話對(duì)我國(guó)企業(yè)具有很高的參考價(jià)值。[1]

一、跨學(xué)科跨領(lǐng)域合作已經(jīng)成為未來(lái)組織的必然趨勢(shì)

（一）專業(yè)壁壘在組織中的存在是一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象

隨著我國(guó)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)不斷激烈，新技術(shù)的應(yīng)用不斷涌現(xiàn)，各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域不斷向縱深發(fā)展，即使在同一家企業(yè)，跨部門之間經(jīng)常出現(xiàn)“彼此不知道在說(shuō)什么”的情況。這種“認(rèn)知的偏差”具體體現(xiàn)在開會(huì)效率低下、執(zhí)行和指令之間的誤讀、跨崗位之間的不理解等方面。

（二）固化的專業(yè)思維形成了思維壁壘

越專業(yè)的人，其在該領(lǐng)域的思維也就越偏執(zhí)。筆者稱之為“專業(yè)的偏執(zhí)”，這種偏執(zhí)會(huì)幫助其獲得本領(lǐng)域的成就，同時(shí)造成與非專業(yè)領(lǐng)域崗位人士在溝通中的障礙。這種障礙不是專業(yè)帶來(lái)的障礙，而是思維方式的不同帶來(lái)的無(wú)法溝通，從而形成了牢固的思維壁壘。

（三）跨界創(chuàng)新成為趨勢(shì)

從蘋果手機(jī)到膜拜單車，從阿里巴巴到美團(tuán)，越來(lái)越多的企業(yè)在跨界創(chuàng)新中獲得了成功，這就需要組織打破分工，打破專業(yè)壁壘和思維壁壘，形成渾然一體的創(chuàng)新性跨界組織，而組織成員都要成為復(fù)合型多領(lǐng)域人才。

二、通過(guò)美第奇效應(yīng)打破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略跨界創(chuàng)新

《美第奇效應(yīng)》一書的作者弗朗斯·約翰松這樣定義“美第奇效應(yīng)”：“在思想、觀念和文化的交匯點(diǎn)上爆發(fā)出靈感。”美第奇效應(yīng)源于15世紀(jì)的意大利文藝復(fù)興時(shí)期發(fā)生的創(chuàng)造力的大爆炸，美第奇家族出資將不同領(lǐng)域的專業(yè)人士集中在一起開始進(jìn)行演講、分享、辯論，引發(fā)交叉思維的沖突和啟發(fā)。在現(xiàn)代，TED公司也創(chuàng)建了這樣一個(gè)平臺(tái)，就如同它的名字一樣：技術(shù)、娛樂(lè)和設(shè)計(jì)，使各個(gè)領(lǐng)域的專家聚集在一起分享頂尖的想法和思維。在組織中，人才培訓(xùn)部門（企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心）也需要肩負(fù)起這樣的使命創(chuàng)建組織中的美第奇效應(yīng)。

（一）組織內(nèi)的TED平臺(tái)搭建

在組織內(nèi)部搭建知識(shí)共享平臺(tái)，人才培養(yǎng)部門可以提供標(biāo)準(zhǔn)化模板，也可以由參與者自行創(chuàng)意，定期定時(shí)由各個(gè)部門的不同崗位分享專業(yè)知識(shí)。形式可以是講解、動(dòng)漫等等。生動(dòng)活潑的形式更有利于受眾理解和接受。

（二）跨學(xué)科沙龍

打破部門壁壘，組織跨學(xué)科的興趣小組和沙龍。

（三）輪崗實(shí)踐

在前兩種應(yīng)用實(shí)踐的基礎(chǔ)上，員工具備了一定的跨學(xué)科基礎(chǔ)，可以進(jìn)行定期輪崗實(shí)踐，既有利于觸類旁通，又有利于對(duì)相互付出的理解。

三、建立核心學(xué)習(xí)圈層（learning circle），完成組織變革的秘密轉(zhuǎn)化

中國(guó)儒家經(jīng)典之一的《尚書》中有一個(gè)章節(jié)講述了盤庚遷都的事情，就是著名的《尚書·盤庚》三篇，其中在上篇中，有這樣一句話：“若火燎于原，不可向邇，其猶可撲滅？”這句話后來(lái)被毛澤東主席引用并撰文《星星之火，可以燎原》，文中寫道：“這里用得著中國(guó)的一句老話：‘星星之火，可以燎原，這即是說(shuō)，現(xiàn)在雖只有一點(diǎn)小小的力量，但是它的發(fā)展會(huì)是很快的。”[2]這篇著作是建立農(nóng)村革命根據(jù)地，農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略最終取得革命勝利的關(guān)鍵性指導(dǎo)思想。時(shí)至今日，“星星之火可以燎原”，對(duì)于我們通過(guò)人才培養(yǎng)保障組織變革也有著指導(dǎo)意義。彼得·圣吉曾經(jīng)在他的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和修煉》中寫道：“如果你建立起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家都相信變革可以從系統(tǒng)中任何一個(gè)地方開始，那么重大變革就可能從甚至很微小的種子開始生根發(fā)芽?！盵1]這是與“星星之火可以燎原”遙相呼應(yīng)、有異曲同工之妙的一句話。這里提到的“一個(gè)團(tuán)隊(duì)”“大家都相信”“微小的種子”就是我們需要建立的學(xué)習(xí)圈層。其需要具備這幾個(gè)條件：一是對(duì)于未來(lái)戰(zhàn)略的先知先覺和認(rèn)同;二是正能量與正向思考，對(duì)于變革的結(jié)果充滿期待與希望;三是可以是有一定影響力的專業(yè)骨干、管理干部或易于接受新事物的年輕“血液”。

當(dāng)我們看到這些條件時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)圈層是一個(gè)小范圍人才培養(yǎng)的先頭部隊(duì)，這個(gè)先頭部門具有高度認(rèn)同、快速執(zhí)行、目標(biāo)一致的特點(diǎn)，我們的變革可以從這樣的“星星之火”開始，進(jìn)行快速的傳遞，再由他們傳承下去。這樣做避免了一開始大范圍內(nèi)變革因由認(rèn)知的差異而帶來(lái)的不必要的動(dòng)蕩及不穩(wěn)定因素，做到了秘密的轉(zhuǎn)換（StealthTransformation）。

綜合以上，美第奇效應(yīng)運(yùn)用在人才培養(yǎng)中，可以打破專業(yè)壁壘、思維壁壘、跨部門溝通的壁壘，同時(shí)促進(jìn)組織的跨界創(chuàng)新，強(qiáng)化組織的戰(zhàn)略地位。

參考文獻(xiàn)

[1] 彼得·圣吉.第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與修煉[M].北京：中信出版社，2017：307.

[2] 毛澤東.毛澤東選集[M].人民出版社，1967：96.

[3] 杰夫·戴爾，赫爾·格瑞格森，克萊頓·克里斯坦森.創(chuàng)新者的基因[M].中信出版社，2013：105.