電力工程施工項目成本管理控制之方略探尋

劉君

摘要：電力工程項目施工周期較長、成本較高，管理難度大，行業(yè)準入門檻低。而電力施工企業(yè)在技術(shù)上又具有同質(zhì)化的特點，它們相互之間進行激烈的低價競爭，壓低了電力工程項目的利潤空間。因此，電力施工企業(yè)必須跳出低價競爭的老路，實行項目成本控制，以降低施工成本，提高工程質(zhì)量，并增強企業(yè)的市場競爭力。本文將探尋電工工程施工項目成本管理控制的具體方略。

關(guān)鍵詞：電力工程;施工;項目成本;管理控制;方略

近些年來，電力工程建設(shè)不斷提速：2008年，全國電力基本建設(shè)投資達到5763億元，2017年，全國電力基本建設(shè)投資超過8015億元。但電力施工企業(yè)卻普遍存在市場觀念薄弱、企業(yè)定位模糊、成本失控、經(jīng)濟效益低下、生存艱難等問題。這從反面折射出電力施工企業(yè)在項目成本管理上存在著短板。

一、當前電力施工企業(yè)在項目成本管理上存在的問題

（一）成本競爭意識不強

電力行業(yè)屬于國有壟斷行業(yè)，而電力施工企業(yè)在過去數(shù)十年來一直是電力體制的輔業(yè)。隨著電力體制改革，主輔分離，不得不投入市場競爭。但電力施工企業(yè)普遍缺乏成本管理意識，忽視市場調(diào)研，在施工能力過剩、項目相對不足的情況下依靠低價競標爭奪工程項目，只顧短期利益，最后陷入虧本經(jīng)營[1];一些電力施工企業(yè)還被工程項目表面的投資金額迷惑，不知道虧損發(fā)生的具體原因。在編制預算時，一些企業(yè)往往不考慮工程項目的具體環(huán)境、施工條件，憑經(jīng)驗甚至想當然地進行估算，導致預算脫離實際。

（二）成本管理方式落后

在成本管理上，電力施工企業(yè)普遍重事后核算，輕事前控制;重靜態(tài)控制，輕動態(tài)控制;重短期控制，輕長期控制;重數(shù)量控制，輕質(zhì)量控制;重內(nèi)部控制，輕外部控制;沒有意識到成本控制必須貫穿于從成本預測到最后結(jié)算的整個過程。此外，電力施工企業(yè)往往由財務(wù)部門進行成本控制，本企業(yè)的技術(shù)部門、經(jīng)營部門、工程管理人員、材料管理人員、現(xiàn)場工程師、現(xiàn)場項目經(jīng)理都未參與進成本控制。

（三）成本約束不到位

許多電力施工企業(yè)至今仍未建立完善的成本控制制度，成本約束不到位。施工多采取勞動力密集型模式，人工成本往往超支。在項目施工現(xiàn)場，經(jīng)?？梢钥匆娛┕と藛T隨意浪費、丟棄施工材料的現(xiàn)象，這無疑會造成材料成本失控?，F(xiàn)場項目經(jīng)理的責任、權(quán)利、利益不明確，往往只顧抓施工進度、施工質(zhì)量，最后卻無法實現(xiàn)項目盈利[2]。

二、探尋電力工程施工項目成本管理控制之方略

（一）施工項目成本控制

施工項目成本，包括項目施工過程中產(chǎn)生的全部生產(chǎn)費用之總和，涵蓋項目施工所消耗的主材料、輔材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料、施工機械租賃費、人工工資、管理費用等等。施工項目成本控制，指的是在項目成本的形成過程中，通過科學的控制、調(diào)節(jié)人工成本、材料和費用開支，優(yōu)化資源配置，將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi)，從而降低項目成本，提高項目的經(jīng)濟效益。

（二）電力工程施工項目成本管理的具體方略

1、強化成本管理意識

電力施工企業(yè)必須意識到：在激烈的市場競爭中，惟有加強成本控制，才能提高職工的勞動積極性，改善經(jīng)營管理，降低施工成本，助力企業(yè)走出低價競爭、虧本經(jīng)營的困境;要堅決摒棄粗放式的管理模式，樹立危機意識，把成本控制當作一項決定企業(yè)命運的任務(wù)抓起來。

2、實行全過程、精細化成本控制

2.1 做好事先控制

在參與項目投標時，必須根據(jù)施工條件、材料的市場價格，認真研究項目的可行性、評估項目的經(jīng)濟效益，估算、預測項目成本，權(quán)衡利弊，而不能盲目參與競標，更不能搞低價競爭。中標后，要認真分析承包合同，根據(jù)施工圖預算、施工圖概算，進行成本細分，編制目標成本計劃。運用價值工程理論，選擇性價比最高的施工方案，并實行限額控制，精確計算工程量[3]。

2.2 強化事中控制

以合同價為依據(jù)，最終確定預算成本，而后根據(jù)預算成本嚴格控制實際成本。

在采購材料時，必須進行市場調(diào)查，運用價值工程理論選擇價廉質(zhì)優(yōu)的材料。對于使用量較大的材料應組織公開招標，以合理降低材料價格。

在工程項目開工時，必須做好圖紙會審，看透圖紙，并對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化、選擇經(jīng)濟性較高的施工機具，布置現(xiàn)場施工圖，分配工作面，編制技術(shù)先進、工藝合理的施工方案，杜絕在施工中出現(xiàn)窩工、返工。

在工程項目開工后，電力施工企業(yè)的各個部門都應參與到項目成本控制中來：工程管理部必須實行系統(tǒng)的材料管理，保證進賬、入賬手續(xù)齊全;在使用材料時，必須根據(jù)預算成本計劃、消耗定額和施工任務(wù)書，精細化發(fā)放材料，嚴禁浪費。經(jīng)營核算部必須對施工實際情況進行全程追蹤，做好核算與財務(wù)的對接;財務(wù)部必須實時掌握施工現(xiàn)場實際消耗的費用;人力資源部必須對施工人員進行有效的監(jiān)管[4]。

在使用施工機械時，必須根據(jù)工程質(zhì)量、施工進度與設(shè)備能力的要求，合理租賃大型施工機械（如塔吊、發(fā)電機、吊車等）。盡量按工作量租用。此外，還須合理安排施工機械的進場時間與退場時間，以提高機械的使用效率，減少機械閑置。

必須明確現(xiàn)場項目經(jīng)理的責、權(quán)、利，鼓勵現(xiàn)場項目經(jīng)理考核、選擇項目班子成員，根據(jù)實際需要選擇生產(chǎn)班組;項目經(jīng)理應有權(quán)在項目班子內(nèi)進行獎金分配。項目經(jīng)理不僅要抓項目的進度，還要抓項目的質(zhì)量與成本控制。對于沒有做好成本控制的項目經(jīng)理必須予以處罰，反之予以獎勵。

根據(jù)施工進度，合理規(guī)定每一個生產(chǎn)班組每一天的作業(yè)量，實行定額控制與績效考核，鼓勵班組多勞多得。若進行項目分包，須盡量選擇競爭力強、信譽好、有誠信的專業(yè)化包工隊，并將工程量與勞動定額一次包死。

在施工過程中，必須定期檢查成本控制目標責任的執(zhí)行結(jié)果，并對結(jié)果進行評價，適當調(diào)整成本控制目標，從而實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)控制。

2.3 落實事后控制

項目完工后，對照合同結(jié)算價，將實際成本與目標成本進行比較、分析，若發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)較大的差額缺口，須運用因素分析法進行分析，尋找問題出現(xiàn)的原因，進一步挖掘降低成本的潛力[5]。

結(jié)束語

項目成本控制，是現(xiàn)代企業(yè)提升市場競爭力、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。電力施工企業(yè)實行項目成本控制，有助于企業(yè)走出當前的困境，促進企業(yè)的長期健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]薛嵩昶.電力施工項目成本管理與控制模型研究[J].山東工業(yè)技術(shù)， 2018（21）：199 .

[2]黃杏冬.淺談電力工程項目管理存在的問題及優(yōu)化措施[J]. 信息記錄材料， 2018， 19（05）：33-34.

[3]曾憲樺，周賀璇，簡瑋.電力工程施工成本控制與工程財務(wù)管理分析[J] .中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）， 2017（06）：87-88.

[4]王遠強.電力工程施工企業(yè)成本管理存在的問題及解決措施[J] .低碳世界， 2017（03）：245-246 .

[5]張涵. 電力施工企業(yè)工程項目成本管理與控制研究[D] .華北電力大學（北京）， 2016 .