基于作業(yè)的標準成本管理體系構(gòu)建

郭小民 李鵬 王雁飛 胡楊 權(quán)泉 陳心慰

【摘要】面臨降成本壓力，西北油田所屬采油廠結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點研究了如何持續(xù)加強成本管理，從理論和實踐兩個層面積極探索新的成本管控方式，建立和推廣了基于作業(yè)的標準成本管理體系，促進業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)合，使采油廠達到了優(yōu)化生產(chǎn)運行、形成業(yè)財一體的成本管理網(wǎng)絡(luò)、落實降本減費、提高經(jīng)濟效益的目的。

關(guān)鍵詞? 標準成本 作業(yè)成本 業(yè)財融合 成本管理

一、引言

業(yè)財融合是當前的熱門話題，對其大部分討論和研究主要集中于集團公司層面，站在戰(zhàn)略角度來討論此問題。但由于大型集團化公司管理層級較多，并且體量大，即便是三級公司依然規(guī)模很大，要將上級公司的戰(zhàn)略構(gòu)想和成本管理創(chuàng)新理念落實化為具體的行動，絕不僅僅是執(zhí)行制度的問題。在具體的成本管理實踐中，需要結(jié)合業(yè)務(wù)的具體情況來設(shè)計成本管理制度，實現(xiàn)業(yè)財融合。中國石油化工股份有限公司西北油田分公司（以下簡稱西北油田）所屬采油廠基于上級公司管理理念，結(jié)合本公司業(yè)務(wù)特點，對成本管理進行創(chuàng)新，設(shè)計并執(zhí)行了作業(yè)標準成本管理，取得了很好的效果，為大型集團企業(yè)在三級公司層面如何進行業(yè)財融合提供了很好的范例。

二、案例公司實踐

西北油田是中國石化旗下第二大油田，也是國內(nèi)陸上十大油田之一。隨著2014年下半年國際油價的“斷崖式”下跌，油田企業(yè)利潤大幅下降。該油田于2015年出現(xiàn)自2001年并入中國石化以來的首次虧損。油田企業(yè)屬于重資產(chǎn)、強周期行業(yè)，經(jīng)營杠桿大，企業(yè)負擔重，固定成本占比高。在低油價周期內(nèi)，利潤的下降幅度遠大于收入的下降幅度，企業(yè)抗風險能力弱。故此該油田提出儲量、產(chǎn)量、投資、成本、效益“五位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展、一體化優(yōu)化的管理研究思路，以SEC儲量測算為基礎(chǔ)，對影響因素運用多因素分析法開展研究工作，建立了“五位一體”決策量化模型。

該油田所屬采油廠過去實施傳統(tǒng)的以單一成本要素為主的成本管理模式。該模式與油田生產(chǎn)作業(yè)工藝流程的銜接不夠緊密，加上對地質(zhì)條件和油藏開發(fā)周期等因素對生產(chǎn)成本的影響規(guī)模認識不深，缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)某杀鞠臉藴?，成本目標容易偏離實際，導致成本和費用的實際執(zhí)行結(jié)果與成本目標的偏差較大，成本預算和成本分析不能準確對標，成本考核難以體現(xiàn)效率和公平，難以準確判斷成本運行是否優(yōu)化、成本結(jié)構(gòu)是否合理、成本決策是否科學，這嚴重制約了成本精細化管理水平的提高。

為了落實西北油田公司成本管理理念，進一步提高成本管理水平，提升成本競爭優(yōu)勢，采油廠亟待建立一套符合油田開發(fā)生產(chǎn)特點的成本費用消耗標準，將消耗標準落實到節(jié)點和崗位，并能夠與生產(chǎn)作業(yè)過程緊密結(jié)合，以提高成本決策的科學性，為有效開展建標、對標、追標、創(chuàng)標提供支撐。采油廠結(jié)合業(yè)務(wù)特點，設(shè)計了作業(yè)標準成本管理制度，建立油田企業(yè)成本消耗標準，針對重點消耗和控制難度較大的成本費用，積極推進項目管理，根據(jù)目標細化措施，優(yōu)化運行，對預算執(zhí)行偏差比較大的項目，查找生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈中存在的突出問題，針對具體情況及時采取措施，使得成本得到有效控制。

（一）作業(yè)標準成本管理的內(nèi)涵

作業(yè)成本法的提出，最早是為了糾正傳統(tǒng)成本計算方法的可能偏差。隨著研究的深入和實踐的發(fā)展，作業(yè)成本管理已經(jīng)成為一種重要的管理工具。國內(nèi)學者早期主要以介紹作業(yè)成本管理的思想為主，如楊伊勤等（1989）、余緒纓（ 1995） 、肖澤忠和潘愛香（1996）等。之后，學者們對實踐中的經(jīng)驗進行總結(jié)分析，如胡奕明（2001）采用文獻分析方法對我國企業(yè)運用作業(yè)成本法和作業(yè)成本管理的情況進行了統(tǒng)計分析和案例研究，探討了它們與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境之間的關(guān)系。南京大學會計系課題組（2001）以及熊焰韌和蘇文兵（2008） 對當時我國企業(yè)的作業(yè)成本應(yīng)用情況進行了問卷調(diào)查，也涌現(xiàn)出了許多結(jié)合具體行業(yè)或企業(yè)介紹作業(yè)成本管理應(yīng)用的文獻，包括：制造業(yè)企業(yè)，如王耕等（2000）、歐佩玉和王平心（2000）、潘飛等（2008）;鐵路運輸行業(yè)，如《管理會計應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究》課題組（2001）;卷煙行業(yè)，如張蕊等（2006）;電力裝備制造企業(yè)，如周琳等（ 2012）;高等院校，如楊世忠等（2012）、高宏進（2016）;商業(yè)銀行，如張彩霞（2016）;航空業(yè)，如龐梅花（2016）;油田企業(yè)，如劉寶增（2013）、施曾艷等（2017）。不同企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本管理的過程中，都會根據(jù)自身情況和特點將之進行調(diào)整和改善，有時未必是全方位的作業(yè)成本管理，而是利用該方法的優(yōu)點，針對管理中心急需解決的問題對癥下藥進行制度設(shè)計。

采油廠的作業(yè)成本管理是指基于作業(yè)建立標準成本。從客觀上看，油田生產(chǎn)是一個兼?zhèn)滟Y金、技術(shù)密集以及管理細分等特點的多環(huán)節(jié)過程，這使得油田生產(chǎn)成本的形成過程較為復雜，而這正好與成本動因理論和作業(yè)成本法的應(yīng)用環(huán)境相適應(yīng)。鑒于此，該油田分公司將標準成本管理作為傳統(tǒng)的成本控制手段的強大的差異分析功能與作業(yè)成本管理的動因驅(qū)動原理、作業(yè)有效性分析思想結(jié)合，借鑒國內(nèi)外有關(guān)作業(yè)成本管理和標準成本管理實踐的最新成果，著力開展以作業(yè)管理為基礎(chǔ)的標準成本管理。

（二）采油廠作業(yè)標準成本管理體系的構(gòu)建

1.作業(yè)標準成本管理體系設(shè)計框架

結(jié)合工作實際及具體流程，采油廠將作業(yè)標準成本管理目標細化為三個方面。首先，劃分各作業(yè)過程，根據(jù)成本動因細分各成本費用要素。其次，運用歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗測算法和國家及行業(yè)的有關(guān)規(guī)定等制定各成本費用要素的標準成本，同時根據(jù)基準標準確定各成本費用要素的影響因素，從而測定其級差系數(shù)，以形成作業(yè)標準成本體系，完成標準成本數(shù)據(jù)庫。再次，將實際工作中因各種作業(yè)而產(chǎn)生的實際成本與標準成本進行對比分析，提出解決方案，以實現(xiàn)成本受控運行。與此同時，將成本預算貫穿整個框架體系，從而建立起一個完整的作業(yè)標準成本管理體系。

作業(yè)標準成本體系的整體框架如圖1所示。

2.作業(yè)標準成本體系的建立

標準成本管理體系主要包括：標準成本的制定、成本差異的計算與分析、提出解決方案三部分。而作業(yè)標準成本管理體系則是將作業(yè)成本法的理念導入標準成本法中，即在成本標準的制定過程中：首先，根據(jù)油氣生產(chǎn)過程劃分作業(yè)類型;其次，收集影響作業(yè)的因素，以成本動因確定成本要素;再次，計算成本要素項目的基準標準成本;最后測算各種情況的級差系數(shù)。完成上述工作后，再根據(jù)公式“某項標準成本=基準標準成本×級差系數(shù)”，從而形成作業(yè)標準成本體系。

具體內(nèi)容與步驟分如下六步。

（1）成本要素確認

成本要素是標準成本體系的基礎(chǔ)，無論設(shè)施還是作業(yè)的標準，最終都可歸集成某一設(shè)施、某一作業(yè)過程發(fā)生的某種要素的標準。相同的成本要素在不同的作業(yè)（生產(chǎn)過程、經(jīng)營活動等）中的標準是不一樣的，例如電費在采油、注水、照明等情況下的消耗標準和計算方法是不同的，因此必須為成本要素在不同的作業(yè)中制定相應(yīng)的標準。在具體實踐中，通過成本要素和作業(yè)過程兩個維度以及細分資源設(shè)施類型來確定標準成本項目，例如確定將“油氣提升過程中抽油機的耗電”作為標準成本項目的研究對象。

（2）作業(yè)過程劃分

結(jié)合采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際，以生產(chǎn)過程為主線，將業(yè)務(wù)劃分為9個主要的作業(yè)過程：油氣提升、驅(qū)油物注入、井下作業(yè)、測井試井、油氣集輸、油氣處理、輕烴回收、油區(qū)維護、制造費用。各個作業(yè)過程與財務(wù)預算管理成本要素相結(jié)合，根據(jù)需要還可以進一步細分具體的作業(yè)，在此基礎(chǔ)上把要素分解到作業(yè)過程中，并確定流程中的消耗節(jié)點、消耗的資源種類，最終確定標準作業(yè)，并以程序的形式進行固化，對非標準作業(yè)經(jīng)技術(shù)部門研究后進行刪改。

（3）明確成本動因

確定標準成本作業(yè)項目后，要分析每項作業(yè)成本消耗的主要資源、設(shè)備及其成本“動因”。首先要組織財務(wù)、生產(chǎn)工藝技術(shù)等有關(guān)人員，對作業(yè)的資源耗費逐一考慮，列舉對資源耗費產(chǎn)生影響的重要因素，然后采用數(shù)量測算法或經(jīng)驗法確定各因素與成本的相關(guān)程度，在此基礎(chǔ)上確定成本動因。一般情況下，將影響最直接、比重最大、符合成本動因標準的影響因素定為此作業(yè)成本的成本動因，并利用歷史成本數(shù)據(jù)對成本動因進行相關(guān)度校驗。如基本符合，則定為動因;如差異較大，要重新進行動因的查找。

（4）選擇方法，計算基準消耗及級差調(diào)整

標準成本管理的核心是標準的制定，標準的先進性和合理性對成本控制和經(jīng)營分析產(chǎn)生直接影響?；鶞蕵藴食杀臼窃谡Ｉa(chǎn)條件下基本的消耗水平。該油田根據(jù)管理需要，主要采用歷史數(shù)據(jù)法、技術(shù)測定法、管理標準法、資源配置法、文件規(guī)范法、經(jīng)驗評估法等六種方法確定基準標準成本（見表1）。

由于油田地質(zhì)條件復雜多樣，造成成本的影響因素較多。為使不同地質(zhì)和工藝條件下油藏區(qū)塊的油氣開采作業(yè)的成本消耗標準趨于合理，級差系數(shù)的應(yīng)用非常重要。在選擇影響因素時，必須詳細分析各種影響因素，選取對基準的調(diào)整幅度較大的因素為影響因素，比如選取對基準的影響幅度達到10%以上的因素為影響因素。在因素確定過程中，選擇的因素必須能夠量化，能夠在生產(chǎn)過程中及時取得。級差系數(shù)計算的方法很多，該油田采用正態(tài)分布的方法繪制正態(tài)分布曲線圖，進行區(qū)間劃分?；鶞蕵藴食杀敬_定后，針對某一具體影響因素，將其在不同影響要素下的成本消耗值分布的典型區(qū)間之外的區(qū)域劃為幾個區(qū)間，分別計算每個區(qū)間的平均成本。用這個平均成本和基準平均成本相比，測定某一具體影響因素的級差系數(shù)。

根據(jù)成本習性的不同，最終將成本標準分為變動成本、相對固定成本、固定成本三種。根據(jù)這三種成本分別計算標準成本。某成本項目標準成本=基準標準成本×級差系數(shù)。例如：首先確定抽油機單井日耗電量的基準消耗標準，然后結(jié)合采油工程理論和實際生產(chǎn)經(jīng)驗，分析影響抽油機電費消耗的因素，如抽油機類型、產(chǎn)液量、沖程、沖次、動液面、含水等，再選取同類井進行技術(shù)測量，確定影響電費消耗超過10%作為主要因素，運用正態(tài)分布確定各主要影響因素的級差系數(shù)?；鶞蕵藴食杀九c這些級差系數(shù)的乘積，就是單井的日耗電標準。

（5）成本差異計算與分析

按照標準成本理論，標準成本與實際成本之間的差異可以分為數(shù)量差異、價格差異和總差異三類。其計算公式如下：

標準成本=標準作業(yè)成本×標準作業(yè)數(shù)量

彈性成本=標準作業(yè)成本×實際作業(yè)數(shù)量

實際成本=實際作業(yè)成本×實際作業(yè)數(shù)量

數(shù)量差異=彈性成本?標準成本，反映實際作業(yè)量脫離標準作業(yè)量的差異。

價格差異=實際成本?彈性成本，反映實際作業(yè)成本脫離標準作業(yè)成本的差異。

總差異=實際成本?標準成本，反映實際成本與標準成本的差異。

（6）尋求問題解決方案

采油廠根據(jù)生產(chǎn)參數(shù)的變化，及時調(diào)整預算指標，進而制定更科學、更貼近實際生產(chǎn)預算的管理指標，做到“年度預算有基礎(chǔ)、月度預算有指導”，經(jīng)營預算從統(tǒng)計分析轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W計算。通過作業(yè)成本動因管理，以每項費用形成過程為主線，橫向上將部門穿插的業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)整理，縱向上滲透到生產(chǎn)作業(yè)的各個環(huán)節(jié)，逐級細化、層層落實，使業(yè)務(wù)量和價值量兩者達到“橫向到邊、縱向到底”。應(yīng)用標準成本和標準化預算對成本投入進行實時管控，加強不同單位區(qū)塊、不同作業(yè)性質(zhì)、不同環(huán)境影響的對標分析，形成標準化預算對生產(chǎn)消耗、成本費用的實時管理。此外，建立了完善清晰的目標成本責任制，建立了細化到分隊班組、落實到崗位的成本管理指標，將總成本細化考核到基層班組、單臺設(shè)備和崗位人員，從而使得成本管理鏈條完善化、科學化，實現(xiàn)成本的全程受控。

（三）作業(yè)標準成本管理的配套機制

為保障項目順利開展，采油廠成立了作業(yè)標準成本管理建設(shè)項目組，統(tǒng)籌安排，合理分工，全員參與貫穿整個作業(yè)標準成本的建立過程，制定分工及時間進度表，定期召開會議溝通解決實施過程中遇到的問題，形成了每個員工都有責任的管理網(wǎng)絡(luò)。

1.開發(fā)作業(yè)標準成本管理信息平臺

平臺包括標準成本、實際成本、預算管理、差異分析、統(tǒng)計報表、信息查詢等八大子系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)共享，提供了不同的管理信息，滿足了管理層和操作層要求。除此之外，還實現(xiàn)了系統(tǒng)間的對接，做到了關(guān)聯(lián)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的自動提取，減輕了操作人員的工作量，提高了數(shù)據(jù)準確性。采油廠可通過該系統(tǒng)了解費用運行情況和預算執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)運行和管理中存在的問題，從而及時制定有效的措施，提高管理效能。

2.建立“兩庫”，編制“兩冊”

“兩庫”是指業(yè)務(wù)量消耗標準庫和價格標準庫。業(yè)務(wù)量消耗標準庫是根據(jù)近3～5年的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合管理要求，為單井、單站、單設(shè)備等制定了業(yè)務(wù)量消耗標準，編制了采油廠的標準成本分析手冊。價格標準庫則歸集整理了公司相關(guān)油田工程標價、指導價格、合同價格。“兩冊”是指系統(tǒng)操作手冊和運行管理手冊。系統(tǒng)操作手冊能使用戶按照統(tǒng)一的各類業(yè)務(wù)臺賬的格式和內(nèi)容，及時錄入各項數(shù)據(jù)，編制預算，通過各類報表，查找分析數(shù)據(jù)。而運行管理手冊則能支撐標準成本管理運行。

（四）作業(yè)標準成本管理實施效果

采油廠從標準成本管理體系的構(gòu)建到應(yīng)用，各方面都取得了顯著成效。通過確定作業(yè)設(shè)施類型、確定作業(yè)過程和成本要素、制定標準以形成作業(yè)標準成本體系，搭建了作業(yè)參數(shù)同標準成本相結(jié)合的預算模型，形成了具有多功能的作業(yè)標準成本管理系統(tǒng)。作業(yè)標準成本管理的具體實施效果主要體現(xiàn)在如下幾個方面。

1.融合生產(chǎn)，支撐財務(wù)預算的編制工作

在作業(yè)標準成本管理的實踐中，預算貫穿全過程，使得預算管理指標更加準確與科學，與實際生產(chǎn)更匹配，做到了“年度預算有基礎(chǔ)，月度預算有指導”，真正做到經(jīng)營預算由單純的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析向科學計算、全面管理的轉(zhuǎn)變，提高了預算的精準度。與以往的零基預算編制的方法相比較，標準成本編制預算以油田設(shè)施為基礎(chǔ)，與開發(fā)特點相結(jié)合，單設(shè)施為原點，采用標準預算，自下而上，層層匯總，最后形成采油廠預算。

根據(jù)整理計算作業(yè)的標準消耗和動態(tài)價格庫計算出的基礎(chǔ)的預算指標，加上其他影響因素，最終出具基礎(chǔ)的年度預算。標準成本系統(tǒng)的建立，使預算各項生產(chǎn)參數(shù)相結(jié)合，能夠根據(jù)生產(chǎn)參數(shù)的變化，及時調(diào)整預算指標，同時大幅降低預算編制的工作量，使預算真正為生產(chǎn)服務(wù)，為實際的管理服務(wù)。

2.管理規(guī)范，“標準價”的理念融入生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作

作業(yè)標準成本管理體系的推廣，深刻踐行平均先進成本的理念，經(jīng)過實踐，衍生出“標準價”的理念。標準價是正常的生產(chǎn)條件下完成一個規(guī)定計量單位的工程項目所需的人工費、材料費、施工機械使用費和企業(yè)管理費、利潤，以及一定范圍內(nèi)的風險費用（不包括規(guī)費和稅金），代表了社會平均先進水平。

采油廠依據(jù)“標準價”，倒逼業(yè)務(wù)流程的標準化、業(yè)務(wù)工序的標準化以及工序的標準時效化。它通過規(guī)范單項工程的消耗量、施工步驟工序、工序標準耗用時間，運用科學的統(tǒng)計方法，將成本標準融入施工的全過程，形成將預算、控制和分析有機結(jié)合的一種控制系統(tǒng)。比如污染治理，以往根據(jù)哪里刺漏去哪里治污的老模式，引入“標準”的理念后，首先將業(yè)務(wù)標準化，從刺漏發(fā)現(xiàn)、報告、入場、圍堰、搶修、收油、換土、拉運、處理等11個過程實現(xiàn)標準化要求，規(guī)定了時間和質(zhì)量要求，實現(xiàn)了標準的作業(yè)過程管控。在結(jié)算環(huán)節(jié)，創(chuàng)新運用按照面積簽證、按照深度結(jié)算的方式，使得成本大幅降低，杜絕了治污成本管控方面的“跑冒滴漏”。

目前，標準價的理念先后應(yīng)用于采油廠地面搶維護、特車、機泵維修、一般安裝工程、零星污染治理工程、小修作業(yè)等項目。定期分析消耗差異，查找原因，反復糾偏，對提高采油廠生產(chǎn)時效、降低成本，提升甲乙雙方管理水平等起到了顯著的促進作用，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)的緊密結(jié)合。

3.量化考核，通過業(yè)財融合實現(xiàn)以標促標

業(yè)務(wù)量消耗標準的建立，實現(xiàn)了基層單位從“要我控本”到“我要控本”的意識轉(zhuǎn)變，增強了業(yè)務(wù)人員的成本控制意識。在制定標準成本的同時，研究制定成本管理工作量化考核辦法，為標準成本運行提供可靠的制度保障。標準成本的推行，使真實、客觀的考核成為可能，推進了“建標、對標、追標、創(chuàng)標”工作，營造了“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍。

通過標準成本系統(tǒng)，能準確反映各項因素的變化情況，能夠反映業(yè)務(wù)預算與實際形成差異的原因，能夠真實地進行成本考核，提高成本考核的剛性。通過考核約束與激勵，形成全員成本管理的“動力磁場”，有效激發(fā)全員探索優(yōu)化業(yè)務(wù)的主動性，提升全員管理成本的積極性。

采油廠以“建言獻策、降本減費”“金點子能手”“技改”“五小發(fā)明”等活動為載體，全員參與，利用業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，把“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的理念深入人心，進一步提高了員工在成本管理上的參與程度。

4.精細挖潛，推進全員成本目標管理的實現(xiàn)

從作業(yè)標準成本管理動員大會開始，通過管理主線，將成本目標按照管理層次層層落實到個人，營造了“人人頭上有指標、個個肩上有責任”的良好氛圍。通過標準成本的應(yīng)用，使全員成本目標更加科學、更加清晰，讓每位員工在成本管理的大舞臺上找到合適的角色，充分體現(xiàn)“權(quán)、責、利”，形成事事有標準、人人有責任的管理網(wǎng)絡(luò)，使全員對成本目標管控具有很強的可操作性，使員工向標準看齊，通過細節(jié)挖潛，提升企業(yè)效益。

三、思考與啟示

采油廠的實踐很好地說明了在基層單位如何結(jié)合業(yè)務(wù)特點進行成本管理創(chuàng)新。

第一，成本管理創(chuàng)新和變革往往是在外部壓力的情況下進行的，在外部環(huán)境出現(xiàn)不利變化時，降低成本成了重中之重。而不同部門有不同的關(guān)注點，如生產(chǎn)部門注重工期和效率，安保部門注重安全，財務(wù)部門注重節(jié)流。采油廠的作業(yè)標準成本管理的重要意義在于，通過建立各種作業(yè)的標準成本，縮小了不同部門之間在具體目標上不統(tǒng)一的矛盾，實現(xiàn)了業(yè)財融合。

第二，作業(yè)標準成本管理體現(xiàn)了全價值鏈成本管理的思想。原先，企業(yè)往往把成本管理認為是自己的事情，通過改革生產(chǎn)、營銷和其他管理流程以及設(shè)計等來降低成本。但實踐中也涌現(xiàn)出了一些企業(yè)將降低成本的壓力順著價值鏈上移，傳導給供應(yīng)商。采油廠對作業(yè)標準成本管理的實踐也是如此。對各種作業(yè)擬定標準價格，實際上是在用標準價格倒逼供應(yīng)商進行科學管理，將降低成本的壓力傳遞給了供應(yīng)商。

第三，作業(yè)標準成本可以大大降低財務(wù)部門的工作量和風險。一方面，各種業(yè)務(wù)無論金額大小都需要財務(wù)部門審核，但很多業(yè)務(wù)金額小且品類雜，通過對企業(yè)頻發(fā)的大量業(yè)務(wù)制定作業(yè)標準成本，可以節(jié)省大量審核的精力。另一方面，通過制定作業(yè)標準成本使得很多工作有章可循、有據(jù)可依，將確定成本和價格的觸角直接置于一線工作人員，由現(xiàn)場人員來簽署證明供應(yīng)商的工作量，如果比作業(yè)標準成本所對應(yīng)的基礎(chǔ)作業(yè)工作量更大，則由現(xiàn)場人員簽署證明補充機械、補充人工等，這樣就實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的對接融合，控制了不實作業(yè)的風險。

總結(jié)案例公司的經(jīng)驗，本文認為：首先，成本管理需要緊密地與業(yè)務(wù)相結(jié)合，只有了解了業(yè)務(wù)模式才能真正了解成本的驅(qū)動因素，才能找到成本管理重點。其次，發(fā)揮財務(wù)工作量化的優(yōu)勢，使用量化指標來統(tǒng)管業(yè)務(wù)，使得決策者有據(jù)可依。再次，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和價值分析來確定作業(yè)標準成本，一方面考慮到作業(yè)耗費的延續(xù)性，另一方面考慮到可能的改進空間，使得既有目標又可操作。最后，通過將原先自己承擔的某些業(yè)務(wù)在確定標準成本的基礎(chǔ)上外包，把降成本的壓力和動力釋放給了服務(wù)提供方，從而更好地實現(xiàn)了在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下降低成本。

責任編輯? 秦長城

參考文獻

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