企業(yè)薪酬體系創(chuàng)新 如何推動(dòng)商業(yè)模式變革？

戴璐 張塔 宋鴿 邢雪

【摘要】作為一個(gè)日益被實(shí)務(wù)界接受的概念，商業(yè)模式闡釋了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的根源，即企業(yè)為其產(chǎn)品或服務(wù)的使用者提供了怎樣的價(jià)值以及企業(yè)如何從中獲益。商業(yè)模式的選擇和定位，對企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是，在動(dòng)態(tài)商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)商業(yè)模式很難做到一勞永逸，所以商業(yè)模式的成功變革是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要機(jī)制。而要推動(dòng)商業(yè)模式變革成功，企業(yè)需要調(diào)動(dòng)內(nèi)部的管理方法予以協(xié)調(diào)和支持。對此，現(xiàn)有研究缺乏足夠的探索。本文通過對一家細(xì)分市場行業(yè)前三名的中小企業(yè)開展實(shí)地調(diào)查與案例研究，呈現(xiàn)了案例企業(yè)在原有市場規(guī)模有限、遇到增長瓶頸后如何開展商業(yè)模式變革，以及作為一家中小企業(yè)在管理資源有限的情況下又如何通過對員工的薪酬體系進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，以支持企業(yè)新的商業(yè)模式得以落實(shí)，并最終拓寬了企業(yè)的市場范圍和價(jià)值創(chuàng)造路徑。

關(guān)鍵詞 薪酬體系 創(chuàng)新 商業(yè)模式變革

一、引言

商業(yè)模式是界定或解讀企業(yè)一系列商業(yè)行為的一個(gè)理論概念和分析工具。無論在理論上還是在實(shí)務(wù)中，人們用商業(yè)模式的概念來闡釋企業(yè)如何吸引消費(fèi)者并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身收益的商業(yè)邏輯及其實(shí)踐。在某種意義上，商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略的概念包含了更多的“方法論”。它不僅觸及企業(yè)信奉和遵守怎樣的商業(yè)邏輯，也觸及在這一過程中企業(yè)如何將滿足客戶需求的目標(biāo)和企業(yè)自身獲取收益、創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)聯(lián)系起來。

經(jīng)過對實(shí)務(wù)的抽象，理論上不斷有研究嘗試概括出商業(yè)模式的內(nèi)涵及其包含的一些關(guān)鍵要素。不過，在動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的商業(yè)模式不可能一成不變。當(dāng)企業(yè)面臨增長瓶頸或外部壓力時(shí)，可能會(huì)對商業(yè)模式的要素或要素間的關(guān)系進(jìn)行重塑，此即為商業(yè)模式的變革。

商業(yè)模式變革從動(dòng)態(tài)的角度審視商業(yè)模式，在變革中企業(yè)對客戶所需要的價(jià)值進(jìn)行重新認(rèn)識，從而對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑進(jìn)行重新塑造。所以，商業(yè)模式變革成功是企業(yè)維持或重建競爭優(yōu)勢的重要機(jī)制。

要推動(dòng)商業(yè)模式變革成功，企業(yè)需要調(diào)動(dòng)內(nèi)部的管理方法予以支持。對此，現(xiàn)有文獻(xiàn)鮮有探索。從管理會(huì)計(jì)的視角來看，各種管理會(huì)計(jì)方法，如績效評價(jià)、薪酬激勵(lì)乃至整個(gè)管理控制系統(tǒng)，都是企業(yè)管理的基石，都會(huì)對企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值和分配價(jià)值發(fā)揮著重要作用。那么，探索各種管理會(huì)計(jì)實(shí)踐同企業(yè)商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，既有理論意義又有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

有鑒于此，本文以商業(yè)模式變革為研究情景，通過對一家中小企業(yè)的實(shí)地調(diào)查和案例分析，以企業(yè)的薪酬體系創(chuàng)新為線索，探索管理會(huì)計(jì)方法是否或者如何影響案例商業(yè)模式的變革過程。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）商業(yè)模式變革的相關(guān)研究

商業(yè)模式在企業(yè)界是個(gè)非常普及的觀念，不同的企業(yè)家從不同的角度探索和界定本企業(yè)的商業(yè)模式。它往往是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。而在理論上，究竟什么是商業(yè)模式，尚沒有一個(gè)公認(rèn)的、無爭議的概念界定。這使得商業(yè)模式的內(nèi)涵和外延在理論界和實(shí)務(wù)界都呈現(xiàn)出頗有分歧的狀態(tài)：早期的研究從創(chuàng)業(yè)或技術(shù)創(chuàng)新角度解讀商業(yè)模式，后期的研究從戰(zhàn)略角度解讀商業(yè)模式。這些不同文獻(xiàn)之間的分歧，使得商業(yè)模式同企業(yè)戰(zhàn)略的概念以及同創(chuàng)業(yè)的概念仍然區(qū)分不清。

基于管理學(xué)文獻(xiàn)有關(guān)商業(yè)模式的研究綜述，本文將研究中引用較多的一些商業(yè)模式概念進(jìn)行了總結(jié)，如表1所示。

從以上關(guān)于商業(yè)模式的概念可見，商業(yè)模式在本質(zhì)上是企業(yè)對如何創(chuàng)造價(jià)值的界定和行動(dòng)。而作為市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的商業(yè)實(shí)體，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的根源是企業(yè)為其產(chǎn)品或服務(wù)的使用者提供怎樣的價(jià)值以及如何從中獲益。在一般意義上，企業(yè)在交易中提供價(jià)值的方式以及企業(yè)獲益的方式，是商業(yè)模式概念的內(nèi)核。

商業(yè)模式的選擇和定位，對企業(yè)能否建成難以被模仿的壁壘有重要影響（Teece，2010）。所以，商業(yè)模式的外延對企業(yè)決策以及理論研究都具有重要意義。在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)分為四大要素，如表2所示。幾個(gè)要素間的相互配合可能產(chǎn)生出不同的配置，如連接核心戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性資源的配置方式，構(gòu)成核心戰(zhàn)略與顧客交互之間橋梁的顧客利益，以及構(gòu)成公司的戰(zhàn)略性資源與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之間的公司邊界（羅珉，2009）。這些不同配置產(chǎn)生了各種不同的、具體的商業(yè)模式。

后續(xù)的研究在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富了商業(yè)模式要素的構(gòu)成，包括價(jià)值主張、目標(biāo)客戶（客戶細(xì)分）、分銷渠道、合作關(guān)系、成本結(jié)構(gòu)、收入來源等（Osterwalder， 2005），如圖1所示。各要素總體分為“基礎(chǔ)設(shè)施”“產(chǎn)品與服務(wù)”“客戶”“財(cái)務(wù)”四個(gè)板塊，各個(gè)板塊之間的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的。

商業(yè)模式要素的改變或要素間關(guān)系的重塑，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。所以，商業(yè)模式變革是單一要素的變革或者多種要素的組合變革。而商業(yè)模式變革的原因或背景，往往是為了企業(yè)在動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中發(fā)展新的競爭優(yōu)勢，持續(xù)獲取超額經(jīng)濟(jì)租金，增加價(jià)值創(chuàng)造能力（Teece，2010;羅珉，2009;程愚、孫建國，2013）。從這個(gè)角度來說，商業(yè)模式變革是企業(yè)構(gòu)建和保持競爭優(yōu)勢的重要機(jī)制。

關(guān)于商業(yè)模式變革的研究主要集中在2010年以后，這時(shí)期關(guān)注的重點(diǎn)是商業(yè)模式變革的驅(qū)動(dòng)力及其后果。有關(guān)商業(yè)模式變革的驅(qū)動(dòng)力，現(xiàn)有研究關(guān)注了內(nèi)部原因和外部原因。有關(guān)商業(yè)模式變革的內(nèi)部因素包括創(chuàng)新意識與能力、企業(yè)文化、內(nèi)部激勵(lì)等，商業(yè)模式變革的外部因素包括市場競爭及其公平性、客戶對產(chǎn)品的需求辯護(hù)以及利益相關(guān)者對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)等。而中國市場環(huán)境下企業(yè)的商業(yè)模式變革的內(nèi)部原因，尤其是內(nèi)部管理上的原因仍然缺乏充分的探索（魏煒、朱武祥、林桂平，2012;云樂鑫、楊俊、張玉利，2017）。

（二）商業(yè)模式變革與管理會(huì)計(jì)方法的作用

在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，探索商業(yè)模式變革的研究非常少見。實(shí)際上，管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的各種方法，如績效評價(jià)、薪酬激勵(lì)乃至整個(gè)管理控制系統(tǒng)都是企業(yè)管理的基石，都會(huì)對企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值和分配價(jià)值發(fā)揮著重要作用。然而，各種管理會(huì)計(jì)實(shí)踐同企業(yè)商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，缺乏理論關(guān)注。

從間接啟示來看，現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)文獻(xiàn)通過關(guān)注管理會(huì)計(jì)方法同企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)系，以及同企業(yè)資源配置的關(guān)系，或多或少提供了啟發(fā)。例如，Cinquini等（2010）發(fā)現(xiàn)著眼于戰(zhàn)略的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，如客戶會(huì)計(jì)、競爭地位監(jiān)控、競爭對手分析、質(zhì)量成本核算等，在成本領(lǐng)先型和捍衛(wèi)市場型商業(yè)模式中更加常見。Henri（2006）研究發(fā)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)中的一些控制手段，如預(yù)算管理以及績效評價(jià)等與市場導(dǎo)向、企業(yè)家精神、創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)的能力正相關(guān)，合理運(yùn)用這些手段有助于提高組織績效。

總體上，國內(nèi)外研究對管理會(huì)計(jì)方法與商業(yè)模式及其變革的關(guān)系，仍相對局限。本研究擬在此方面進(jìn)一步挖掘，并致力于采用實(shí)地調(diào)查的方法探索企業(yè)內(nèi)部如何運(yùn)用管理會(huì)計(jì)手段推動(dòng)商業(yè)模式的變革。

三、案例簡介

研究團(tuán)隊(duì)于2016?2017年對一家中小企業(yè)類的“隱性冠軍”開展了多輪實(shí)地調(diào)查。出于企業(yè)保護(hù)商業(yè)機(jī)密的要求，本研究將該企業(yè)簡稱為WE公司。WE公司成立于1994年，總部位于北京，長期專注于化工業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域—商務(wù)洗滌市場。經(jīng)過25年的發(fā)展，該公司已經(jīng)從當(dāng)初只有18人的區(qū)域性小企業(yè)成長為在全國有多家子分公司的行業(yè)前三名，是頗具競爭力的中國本土商務(wù)洗滌企業(yè)。

WE公司目前的業(yè)務(wù)類型主要有三類：工業(yè)化學(xué)洗滌業(yè)務(wù)、酒店洗滌業(yè)務(wù)和租賃洗滌設(shè)備業(yè)務(wù)。工業(yè)化學(xué)洗滌業(yè)務(wù)是 WE公司化學(xué)品制造銷售的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，與其他業(yè)務(wù)相比利潤高，但推廣模式無法復(fù)制，容易讓企業(yè)業(yè)績大起大落。酒店洗滌業(yè)務(wù)主要是為各類賓館酒店提供清潔劑、清潔用品等，目前競爭比較激烈，整個(gè)市場有上千家公司。競爭力較強(qiáng)的有二三十家，WE公司屬于其中之一，年銷售額在業(yè)內(nèi)名列前茅。租賃洗滌設(shè)備業(yè)務(wù)主要是洗碗機(jī)租賃業(yè)務(wù)，是由 WE公司創(chuàng)新的一種業(yè)務(wù)模式，公司致力于全面推廣。

與業(yè)務(wù)類型相對應(yīng)的，WE公司的產(chǎn)品和服務(wù)也主要包含三大類：工業(yè)行業(yè)專用清潔劑系列、商務(wù)酒店專業(yè)清潔劑系列和洗碗機(jī)租賃服務(wù)系列。

在內(nèi)部管理架構(gòu)上，WE公司設(shè)置管理中心、銷售中心、技術(shù)中心、品控中心四大模塊，另設(shè)生產(chǎn)管理部對生產(chǎn)基地（工廠）進(jìn)行管理。

管理中心是WE公司的核心機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行，支持企業(yè)資金管理過程。同時(shí)，人力資源管理工作也屬于管理中心，承擔(dān)薪酬管理工作。但是，除領(lǐng)導(dǎo)層之外，管理中心的人員赴全國各子公司機(jī)會(huì)不多，對于外地的銷售分子公司如何執(zhí)行各種內(nèi)部管理制度掌握不全面。

銷售中心主要有兩個(gè)銷售條線進(jìn)行管理，一是傳統(tǒng)化學(xué)品的銷售（“銷售部”），二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)（“租賃部”）。其中銷售部的主要業(yè)務(wù)是化學(xué)品（各類洗滌制劑）的銷售，由多個(gè)銷售大區(qū)和多家子分公司組成，是WE公司的主要收入來源之一。租賃部是2010年以后企業(yè)嘗試商業(yè)轉(zhuǎn)型后成立的，主要經(jīng)營洗碗機(jī)的租賃和配套制劑，并提供整體服務(wù)。

在發(fā)展中，WE公司也遭遇了中小企業(yè)較為常見的增長瓶頸。為了尋求突破，WE公司開始變革，以發(fā)展商務(wù)洗滌相關(guān)的商用物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，嘗試從現(xiàn)有的紅海市場突圍，開發(fā)新的客戶和盈利模式。WE公司的這一探索，具有典型的商業(yè)模式變革特征。

為了轉(zhuǎn)型成功，WE公司的創(chuàng)始人也是企業(yè)運(yùn)營管理的主要負(fù)責(zé)人Y先生，以改變薪酬體系為管理抓手，從而使WE公司的薪酬體系創(chuàng)新與公司的商業(yè)模式變革緊密相關(guān)。

基于以上現(xiàn)實(shí)背景，研究團(tuán)隊(duì)的調(diào)研主題是WE公司的薪酬體系創(chuàng)新是否推動(dòng)了公司的商業(yè)模式變革。為此，研究團(tuán)隊(duì)開展了多輪現(xiàn)場訪談，并到企業(yè)現(xiàn)場取得了一系列內(nèi)部資料。實(shí)地訪談的對象有三個(gè)層級：第一層級是WE公司的管理層，包括總經(jīng)理（創(chuàng)始人）、副總經(jīng)理、管理中心負(fù)責(zé)人、大區(qū)經(jīng)理;第二層級是WE公司的中層管理人員，主要是銷售總經(jīng)理、副總經(jīng)理;第三層級是WE公司的普通銷售人員及財(cái)務(wù)人員。每次訪談在35～170分鐘不等。訪談運(yùn)用了半結(jié)構(gòu)化方式，根據(jù)訪談對象的不同，分別詢問公司發(fā)展轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)拓展、績效考核、薪酬制度等方面的問題（見表3）。隨后作者基于這些一手?jǐn)?shù)據(jù)開展案例分析。

在接下來的案例分析部分，為保護(hù)案例企業(yè)內(nèi)部商業(yè)信息，作者對企業(yè)提供的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行了脫敏處理，并將這些數(shù)據(jù)的使用限于本案例分析范疇內(nèi)。

四、案例企業(yè)商業(yè)模式變革與薪酬體系的再設(shè)計(jì)

在實(shí)地調(diào)查過程中，WE公司創(chuàng)始人Y先生指出，公司的傳統(tǒng)市場——酒店業(yè)的商務(wù)洗滌市場，總規(guī)模約15億元人民幣，已有上千家地方企業(yè)參與競爭，公司的發(fā)展空間有限。面對日益激烈的市場競爭，WE公司致力于通過商業(yè)模式變革拓展成長空間，即與同一領(lǐng)域的區(qū)域型小企業(yè)拉開差距，不是以低價(jià)質(zhì)劣的方式贏得短期優(yōu)勢，而是通過商業(yè)模式變革開拓一個(gè)新的細(xì)分市場和盈利模式。

（一）案例企業(yè)商業(yè)模式變革特征

WE公司選擇了一個(gè)“藍(lán)?！薄鐣?huì)餐飲領(lǐng)域的洗滌劑供應(yīng)及其洗滌服務(wù)，作為商業(yè)模式變革的突圍方向。據(jù)Y先生估算，社會(huì)餐飲市場規(guī)模約為3萬億元人民幣， 所需清潔費(fèi)用約占1%，因而社會(huì)餐飲洗滌業(yè)務(wù)的規(guī)模約為300億元人民幣，是WE公司傳統(tǒng)市場規(guī)模（15億元人民幣）的20倍。而且WE公司的同行很少進(jìn)入到社會(huì)餐飲的洗滌市場，這是因?yàn)樯鐣?huì)餐飲業(yè)競爭激烈、利潤較薄，對于洗滌用品的費(fèi)用通常也比較壓縮，往往不會(huì)采購專業(yè)的商業(yè)洗滌制劑，或者采購了洗滌制劑也未必按標(biāo)準(zhǔn)配耗用，不專業(yè)的使用方法造成專業(yè)商務(wù)洗滌產(chǎn)品的洗滌效果難以體現(xiàn)，由此形成惡性循環(huán)。在此背景下，WE公司選擇商業(yè)模式變革的方式是通過技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新逐步解決餐飲業(yè)客戶使用洗滌的“痛點(diǎn)”，并由此開拓出一個(gè)新的商業(yè)模式。

WE公司轉(zhuǎn)型與變革的第一個(gè)舉措是技術(shù)創(chuàng)新——設(shè)計(jì)出洗滌設(shè)備配套的自動(dòng)分配器，從單純銷售洗滌劑轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售加服務(wù)，從而改變了為客戶服務(wù)的模式，也與競爭對手形成差異。如此變革的起因是商務(wù)洗滌的專業(yè)程度很高，制劑種類繁多，使用場景復(fù)雜，普通用戶難以全面掌握各種化工制劑的性狀、用途和常見反應(yīng)，對洗滌制劑的用法用量也沒有專業(yè)的把握。實(shí)際應(yīng)用中，用戶在人工使用制劑時(shí)，配比情況往往無法控制，操作人員可能為了節(jié)約成本或者其他原因，經(jīng)常不按培訓(xùn)要求的方法來使用制劑，結(jié)果無法達(dá)到符合標(biāo)準(zhǔn)的洗滌效果，導(dǎo)致客戶企業(yè)的管理層懷疑是產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

針對餐飲類客戶的以上痛點(diǎn)，WE公司開發(fā)了一系列自動(dòng)分配器，包括洗衣機(jī)自動(dòng)分配器、洗碗機(jī)自動(dòng)分配器等，無須人工干涉，由自動(dòng)分配器根據(jù)預(yù)設(shè)程序，自動(dòng)按比例投放洗滌制劑，免除客戶操作時(shí)帶來的不精準(zhǔn)、不足量問題。自動(dòng)分配器在國外大型商務(wù)洗滌企業(yè)中早已投入使用，但因其設(shè)計(jì)主要針對固體制劑，早期版本存在堵塞、結(jié)塊問題，且售價(jià)高昂，配套維護(hù)成本高，在中國僅有高端酒店選用，未得到普及。對此，WE公司大膽創(chuàng)新，對傳統(tǒng)的分配器進(jìn)行研發(fā)改造，開發(fā)了價(jià)格相對便宜、維護(hù)簡單的新型液體分配器，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品的差異化。

自動(dòng)分配器降低了客戶使用的復(fù)雜程度，同時(shí)帶動(dòng)了交叉銷售。客戶采用了自動(dòng)分配器，購買了洗碗機(jī)清潔用的化學(xué)制劑，也會(huì)考慮一并購買非洗碗機(jī)使用的洗滌制劑，如去漬粉、洗滌靈、爐灶清等。就這樣憑借自動(dòng)分配器產(chǎn)品，WE公司實(shí)現(xiàn)了在激烈競爭中的突圍。

WE公司變革商業(yè)模式的第二個(gè)舉措是服務(wù)模式創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的模式下，化學(xué)制劑的銷售是以所購買的制劑總量定價(jià)的，客戶可以降低成本為要求選擇少用或換用制劑，即使采用自動(dòng)分配器，也可以通過修改設(shè)定、換用簡易程序等方式盡量少用制劑，或以便宜制劑代替昂貴制劑，但洗滌效果不達(dá)標(biāo)，影響了客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量的評價(jià)和口碑。

針對此問題，WE公司采取了“洗滌量計(jì)費(fèi)”模式，不以客戶購買使用的制劑總量作為計(jì)價(jià)單位，而是采用實(shí)際耗用的洗滌量作為計(jì)價(jià)單位。這是建立在自動(dòng)分配器被客戶漸漸接納的前提下。采用新的計(jì)價(jià)模式取得的優(yōu)勢十分明顯。首先是客戶按照洗滌量而不是洗滌劑購買量來付費(fèi)，就不再有動(dòng)力傾向于“節(jié)約”洗滌劑以縮減采購量。隨著客戶對自動(dòng)分配器接納程度的提高，不用人為干預(yù)，WE公司得以銷售更多的洗劑產(chǎn)品。其次是以洗滌量的方式報(bào)價(jià)，與同行以制劑單價(jià)報(bào)價(jià)無可比性，WE公司由此獲得了更大的議價(jià)余地。

在“洗滌量計(jì)費(fèi)”模式推行后，洗滌制劑實(shí)際用量統(tǒng)計(jì)就是關(guān)鍵。傳統(tǒng)依靠人工統(tǒng)計(jì)的方式難以核實(shí)，而且銷售人員需要定時(shí)上門去核對客戶主張量與洗碗機(jī)上的洗滌量統(tǒng)計(jì)器是否匹配。隨著客戶規(guī)模的增大，銷售人員定時(shí)對分布分散的客戶上門查表的工作成本極高。

為實(shí)現(xiàn)按洗滌量計(jì)價(jià)，WE公司開發(fā)了用于洗衣機(jī)和洗碗機(jī)的洗滌量統(tǒng)計(jì)器——自動(dòng)計(jì)數(shù)器。它除了兼容WE公司自產(chǎn)洗滌設(shè)備，也兼容其他品牌的洗滌設(shè)備，只要愿意采用WE公司計(jì)價(jià)模式的客戶均可獲得該計(jì)數(shù)器的統(tǒng)計(jì)功能。這種統(tǒng)計(jì)功能令客戶更為直觀及時(shí)地了解自身洗滌成本，對WE公司而言也奠定了發(fā)展新商業(yè)模式的基礎(chǔ)。

WE公司變革商業(yè)模式的第三個(gè)舉措是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐的整體解決方案。2015年起，WE公司開始引入“物聯(lián)網(wǎng)”的商業(yè)模式，并研發(fā)物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、對現(xiàn)有洗滌設(shè)備進(jìn)行改造。具體體現(xiàn)為將自動(dòng)計(jì)數(shù)器裝置升級，使其帶有通信功能，從而實(shí)現(xiàn)了洗滌設(shè)備使用狀態(tài)、消耗洗滌產(chǎn)品情況的在線聯(lián)網(wǎng)，即通常意義上的物聯(lián)網(wǎng)。通過在線管理，客戶的洗滌量、洗滌制劑盈缺情況、設(shè)備故障情況均可通過系統(tǒng)傳入云平臺，維護(hù)人員在辦公室內(nèi)遠(yuǎn)程監(jiān)控取代了曾經(jīng)的定時(shí)上門維護(hù)服務(wù)。

物聯(lián)網(wǎng)加自動(dòng)計(jì)數(shù)器的技術(shù)創(chuàng)新，不僅僅是在銷售洗滌劑的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)了更為科學(xué)合理的按洗滌量自動(dòng)計(jì)數(shù)計(jì)費(fèi)，提升了WE公司的銷售和配送效率，減少了人員的配貨和售后服務(wù)等成本，更為重要的是，WE公司借此為突破點(diǎn)進(jìn)入到社會(huì)餐飲市場，打破了局限于工業(yè)和酒店等傳統(tǒng)領(lǐng)域的增長瓶頸。

通過物聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展，WE公司開始進(jìn)一步發(fā)展洗碗機(jī)租賃業(yè)務(wù)，從傳統(tǒng)的洗滌劑供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為制造加租賃服務(wù)的洗滌行業(yè)綜合服務(wù)商。在調(diào)研中，WE公司的創(chuàng)始人詳細(xì)介紹了洗碗機(jī)“成本保全租賃”模式。采用這一模式的背景是，社會(huì)餐飲企業(yè)沒有購買和使用專業(yè)洗碗機(jī)的習(xí)慣。這一方面是由于社會(huì)餐飲企業(yè)單店規(guī)模往往不大，對費(fèi)用管控較緊，另一方面是由于洗碗機(jī)本身造價(jià)成本過高，購買模式導(dǎo)致餐飲企業(yè)負(fù)擔(dān)過重。為此，WE公司推出了洗碗機(jī)“成本保全租賃”模式。客戶不需購買洗碗機(jī)，僅通過每月支付固定的租金進(jìn)行租賃，便可獲得固定的洗碗機(jī)設(shè)備以及日常消耗的洗滌制劑。擁有多家連鎖店的客戶也可以通過WE公司提供的物聯(lián)網(wǎng)平臺，免費(fèi)獲得自家各門店的餐具使用、洗滌水電、洗滌制劑的定期報(bào)告，甚至客戶可以通過手機(jī)APP察看所有門店的洗滌設(shè)備使用和耗用能源情況。這為客戶管理其能耗相關(guān)費(fèi)用、洗滌成本以及掌握更多的餐飲營收數(shù)據(jù)，提供了有用的數(shù)據(jù)。所以，WE公司的新業(yè)務(wù)改變了與客戶的服務(wù)關(guān)系，拓寬了服務(wù)模式。而從實(shí)施效果來看，WE公司的租賃業(yè)務(wù)極大降低了社會(huì)餐飲企業(yè)使用洗碗機(jī)的門檻，釋放了其對洗滌劑使用的需求。WE公司也在租賃業(yè)務(wù)上獲得了不俗的收入，如圖2所示，租賃業(yè)務(wù)的盈利能力自2017年超過了傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)。

研究團(tuán)隊(duì)將案例企業(yè)的商業(yè)模式變革與理論部分進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)案例企業(yè)商業(yè)模式的變革是通過技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新拓展了企業(yè)的市場范圍、改變了客戶關(guān)系，由此為企業(yè)創(chuàng)造了新的盈利模式和利潤來源。WE公司借助自動(dòng)分配器裝置，將傳統(tǒng)上簡單的“為客戶提供化學(xué)品”的買賣供貨關(guān)系，改變?yōu)橄蚩蛻籼峁┮粋€(gè)“解決方案”的服務(wù)關(guān)系。這種轉(zhuǎn)變增強(qiáng)了用戶黏性，客戶在使用自動(dòng)分配器之后，可以避免為節(jié)約而減少洗滌用量從而影響使用效果的情況，既保證了客戶的使用效益，也保證了WE公司自身的產(chǎn)品聲譽(yù)，為客戶和WE公司兩方面都創(chuàng)造了價(jià)值。

隨著商業(yè)模式變革，WE公司“價(jià)值創(chuàng)造途徑”得到了拓寬。從商業(yè)模式變革要素來看，企業(yè)的“關(guān)鍵資源”與過去不同，除了傳統(tǒng)的化學(xué)品銷售之外，企業(yè)現(xiàn)在能夠提供具有物聯(lián)網(wǎng)功能的設(shè)備，形成了具有競爭力的新資源，銷售收入逐漸從傳統(tǒng)的洗滌劑銷售收入進(jìn)一步擴(kuò)展為租賃服務(wù)收入。

總體上，WE公司所發(fā)生的改變，符合商業(yè)模式變革中“創(chuàng)造新的商業(yè)領(lǐng)域”特征，而且使得WE公司領(lǐng)先于同行。因?yàn)閃E公司不再單純地制造和銷售洗滌劑，而是為客戶提供了物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和客戶的重要經(jīng)營數(shù)據(jù)。WE公司商業(yè)模式變革的理論解讀如表4所示。

（二）案例企業(yè)的薪酬體系創(chuàng)新

如前所述，WE公司在本領(lǐng)域取得了競爭優(yōu)勢，但并不具備大型企業(yè)的社會(huì)知名度，在人才招攬和留住優(yōu)秀人才方面存在很多困難。沒有管理型人才的支持，再加上規(guī)模有限，企業(yè)就很難組織建立完備的管理組織，許多管理功能難以充分發(fā)揮。

受到人力資源的束縛，WE公司內(nèi)部的管理控制在落實(shí)過程中面臨很多挑戰(zhàn)。我們在調(diào)查中了解到，WE公司總部同子分公司之間的地理距離比較遠(yuǎn)，管理控制手段比較少。同時(shí)，WE公司總部管理人手有限，無法安排人員監(jiān)督分公司，導(dǎo)致公司總部的許多政策和制度落實(shí)下去需要大量的信息溝通。

在以上背景下，WE公司要推行其商業(yè)模式變革落實(shí)到位，而非變?yōu)橘N在墻上的一道橫幅。WE公司選擇的管理抓手是變革現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，主要是重新設(shè)計(jì)薪酬體系，借此推動(dòng)公司內(nèi)部員工接納新的商業(yè)模式，并愿意為新的商業(yè)模式效力。在實(shí)地調(diào)研中，WE公司創(chuàng)始人Y先生一手推動(dòng)了薪酬體系的創(chuàng)新。

從研究團(tuán)隊(duì)掌握的內(nèi)部資料來看，為推動(dòng)公司增長并促進(jìn)新商業(yè)模式的落實(shí)，WE公司的薪酬體系開始與新商業(yè)模式所需的各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)掛鉤起來。在WE公司的薪酬管理慣例中，銷售人員除了基本工資還有傭金提成。在新的薪酬體系中，WE公司采用了新的傭金發(fā)放基礎(chǔ)，使其與七類業(yè)績指標(biāo)掛鉤。這些指標(biāo)大多與WE公司推行新的商業(yè)模式有關(guān)。例如，為推行“洗滌量計(jì)費(fèi)”模式，銷售人員如果可以與客戶簽訂“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的洗滌量收費(fèi)合同”，則銷售人員能夠取得的傭金提成是傳統(tǒng)合同傭金提成的一倍及以上，從而推動(dòng)了銷售人員將公司的傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向按照洗滌量銷售計(jì)費(fèi)，也有助于WE公司的銷售部門發(fā)展該盈利模式。

為推廣帶有物聯(lián)網(wǎng)功能的洗碗機(jī)租賃業(yè)務(wù)進(jìn)入到社會(huì)餐飲洗滌市場，WE公司對后成立的租賃部設(shè)計(jì)了新的績效薪酬體系。租賃洗碗機(jī)屬于在現(xiàn)有制造銷售洗滌產(chǎn)品之外的新業(yè)務(wù)模式，員工群體難免會(huì)有思維慣性和路徑依賴。對此，WE公司創(chuàng)始人Y先生選擇新增租賃業(yè)務(wù)有關(guān)的指標(biāo)，包括租賃金額、業(yè)務(wù)規(guī)范性、是否完成客戶巡訪任務(wù)等。例如，為推行“洗滌量計(jì)費(fèi)”模式與租賃業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，WE公司將租賃部門傭金中的績效薪酬指標(biāo)包含了客戶洗滌劑用量。為推動(dòng)租賃業(yè)務(wù)發(fā)展，WE公司將租賃業(yè)務(wù)模式的“客戶評價(jià)數(shù)”指標(biāo)作為績效薪酬的關(guān)鍵指標(biāo)。只有這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成得好，租賃部員工的績效薪酬才會(huì)有所增加，否則會(huì)產(chǎn)生罰款。這一制度設(shè)計(jì)令租賃洗碗機(jī)這一新業(yè)務(wù)的發(fā)展，既注重業(yè)務(wù)本身的增長，又關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)范以及客戶服務(wù)質(zhì)量等多方面因素，從而引導(dǎo)員工積極推廣新型商業(yè)模式。

結(jié)合實(shí)地調(diào)查中掌握的情況以及保護(hù)WE公司商業(yè)機(jī)密的要求，作者對WE公司薪酬體系進(jìn)行脫敏處理后，以舉例形式呈現(xiàn)WE公司新的績效薪酬計(jì)算公式如下：

其中，Y代表銷售部或租賃部員工的標(biāo)準(zhǔn)提成比例，Y1代表銷售活動(dòng)回款時(shí)間修正系數(shù)，Y2代表洗滌劑用量修正系數(shù)，Y3代表租賃金額修正系數(shù)，Y4代表任務(wù)完成率修正系數(shù)，Y5代表業(yè)務(wù)規(guī)范性修正系數(shù)，Y6代表附帶贈(zèng)品修正系數(shù)，Y7代表是否完成巡訪任務(wù)修正系數(shù)。

將理論與實(shí)踐相結(jié)合，以上績效薪酬計(jì)算公式中的各項(xiàng)修正系數(shù)，其實(shí)是薪酬業(yè)績敏感系數(shù)。這些修正系數(shù)大于1就形成正的獎(jiǎng)勵(lì)，小于1就構(gòu)成處罰。承擔(dān)WE公司創(chuàng)收責(zé)任的銷售部和租賃部員工要想獲得更多的傭金提成，自然會(huì)關(guān)注與此掛鉤的那些績效指標(biāo)。

結(jié)合調(diào)研期間取得的資料，研究團(tuán)隊(duì)將WE公司傳統(tǒng)商業(yè)模式和新商業(yè)模式下的薪酬與績效關(guān)系進(jìn)行對比總結(jié)，如表5所示（經(jīng)脫敏處理）。從中可見，WE公司隨著商業(yè)模式的變革，改變了其薪酬激勵(lì)制度，績效薪酬部分與新商業(yè)模式所需的各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系更為密切，從而實(shí)現(xiàn)了薪酬制度和商業(yè)模式變革的協(xié)同，也實(shí)現(xiàn)了員工薪酬的精細(xì)化管理。

根據(jù)案例企業(yè)商業(yè)模式變革的主要要素，研究團(tuán)隊(duì)分析了WE公司的薪酬體系如何成為一種推動(dòng)商業(yè)模式變革的管理手段。理論上，企業(yè)薪酬體系作為激勵(lì)機(jī)制，能否推動(dòng)其商業(yè)模式變革，關(guān)鍵在于薪酬與商業(yè)模式發(fā)展所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能否建立起科學(xué)、合理的聯(lián)系。這要求績效薪酬的計(jì)算采用的各項(xiàng)指標(biāo)要能涵蓋新商業(yè)模式發(fā)展的關(guān)鍵支撐指標(biāo)，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性或?qū)ζ涫┘討土P壓力，以推動(dòng)商業(yè)模式在企業(yè)內(nèi)部得到有效落實(shí)。

基于以上分析，研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合案例企業(yè)商業(yè)模式變革的主要要素和薪酬體系變革，進(jìn)行梳理總結(jié)，詳見表6。

本文所獲得的分析結(jié)論是WE公司作為一個(gè)管理人才等資源缺乏的中小企業(yè)，為突破增長瓶頸，選擇商業(yè)模式變革，從傳統(tǒng)的化學(xué)洗滌劑供貨商轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┫礈旖鉀Q方案的提供商。在這一過程中，WE公司以薪酬體系的變革為抓手，引導(dǎo)員工積極推廣新的商業(yè)模式，從而使得績效薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制推動(dòng)了商業(yè)模式變革的落實(shí)。

薪酬體系創(chuàng)新的結(jié)果是WE公司新商業(yè)模式的部門——租賃部在成立時(shí)間和人員均不及傳統(tǒng)銷售部的情況下，租賃業(yè)務(wù)的利潤率已超過傳統(tǒng)化學(xué)品銷售業(yè)務(wù)，租賃業(yè)務(wù)收入逐年增長。

五、結(jié)論

本文通過對一家細(xì)分市場的中小企業(yè)開展實(shí)地調(diào)查與案例分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的變革可以通過薪酬體系的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)落地。圍繞案例企業(yè)的幾個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式，本文通過與理論文獻(xiàn)的對照分析發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的變革包含價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、細(xì)分市場、客戶關(guān)系等一系列關(guān)鍵要素，本案例企業(yè)具備了商業(yè)模式變革的基本特征。進(jìn)一步的實(shí)地調(diào)查令研究者體會(huì)到企業(yè)商業(yè)模式的變革成功需要管理手段的支撐。當(dāng)中小企業(yè)面臨人才等各方面資源約束的時(shí)候，它們?nèi)绾握{(diào)動(dòng)商業(yè)模式變革所需的管理手段？這一問題在現(xiàn)有文獻(xiàn)中不得而知。本案例企業(yè)提供的答案是以激勵(lì)機(jī)制為管理抓手，改變現(xiàn)有的薪酬體系，構(gòu)建出新商業(yè)模式發(fā)展所需的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與員工薪酬掛鉤，從而以績效薪酬作為激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新點(diǎn)，引導(dǎo)關(guān)鍵部門的員工為新商業(yè)模式的落地效力。從實(shí)施結(jié)果來看，案例企業(yè)成功推動(dòng)了薪酬體系的創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，新商業(yè)模式下收入逐步提高、盈利能力已超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

此項(xiàng)案例研究得到的啟示在于企業(yè)商業(yè)模式的變革效果需要激勵(lì)機(jī)制等管理手段的匹配和支持。案例企業(yè)取得成功的關(guān)鍵在于績效薪酬中的績效指標(biāo)能夠合理反映、涵蓋新商業(yè)模式的發(fā)展所需，員工由此受到相應(yīng)的激勵(lì)，從而令薪酬激勵(lì)成為指引企業(yè)員工落實(shí)新商業(yè)模式發(fā)展的助推力量。

本案例研究是拋磚引玉，期望對學(xué)術(shù)界研究薪酬體系與商業(yè)模式變革的關(guān)系提供一些幫助，也期望為實(shí)務(wù)界探索商業(yè)模式變革所需的管理機(jī)制提供一點(diǎn)借鑒。

責(zé)任編輯? ?屈濤

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