高校人力資源管理中激勵機制的應用

摘要：激勵作為一種有效激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性的方法和途徑，越來越受到管理人員的重視。將激勵機制引入高校的管理體系中，不僅滿足了員工需要也能促進高校教學質量與成果的提升，對營造高質量教學環(huán)境和提升員工工作滿意度具有積極意義。本文從高校激勵機制的現(xiàn)狀和必要性入手，分析其特點及管理誤區(qū)，并針對激勵機制如何在高校人員中有效應用提供參考建議。

關鍵詞：高校;激勵機制;應用

一、高校人力資源管理中激勵機制的應用現(xiàn)狀

高校人力資源管理中激勵機制的應用現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾點：

（一）管理人員不夠重視員工激勵的作用和評價公平性。我國教育事業(yè)的不斷變革與發(fā)展催生了高校教師競爭意識和危機意識，“職稱評定”被視為高校教師事業(yè)發(fā)展的重點目標，為了鼓勵教師競爭，許多高校將教學、科研、獎金、工資、福利和評優(yōu)都和職稱評定掛鉤，目標效價的綜合值越來越復雜，而管理者的重視和評價公平性卻不對等，使得員工激勵偏離了方向，“變味”的激勵方式不僅起不到應有的作用，反而降低了員工的積極性，引發(fā)員工對激勵制度的不滿。

（二）激勵手段單一，針對性不強。合理有效的激勵機制會引導員工將個人目標與組織目標相融合，按照組織所期望的方向不斷強化員工行為。但是激勵的實質首先是滿足員工需要，以此為前提才能確保激勵手段的有效性。受高校擴招和生源競爭的影響，高校將管理重點放在招生和教學監(jiān)督上，忽略了師資隊伍建設的問題，引發(fā)了師資和學生數(shù)量嚴重不匹配，老中青教師比例失調的不良后果，但是目前很多高校的激勵機制并未考慮到不同年齡、不同工作階段和職稱的教師在滿足發(fā)展需要方面的差異性和復雜性，以“一刀切”的方式普遍實施某種激勵方式，激勵的效果顯而易見。

（三）激勵機制的設定缺乏合理性和科學性。高校人力資源的特點是，學歷高，素質高，需求高的知識分子占絕大多數(shù)，受分配制度和貧富差距的影響，知識分子普遍具有較高的社會地位和評價，但薪酬水平并未與個人價值及貢獻相匹配，與其他行業(yè)相比薪酬相對較低。高校管理者在薪酬結構設計方面基于成本控制的考慮，并沒有體現(xiàn)科學合理的用人機制，青年教師受到職稱、科研和經驗等方面的限制非常大，得不到應有的價值體現(xiàn)。對雙師型、技能型人才也沒有差異化的薪酬激勵政策，制約師資隊伍的合理化配置和長期發(fā)展。高校也缺乏科學的績效考評制度，沒有綜合教師個人能力水平、崗位級別和職稱、具體工作表現(xiàn)和價值貢獻、崗位工作內容和難度等指標設定考評制度，常常以資歷和編制論成績。同時，參與考評的評價人，如高層管理者、教學督導、同事、學生等考評權重設置缺乏綜合考慮，容易引發(fā)考評合理性和公平性的質疑。

二、高校人力資源管理中激勵機制應用的重要性

教師的主要職責就是傳道、授業(yè)、解惑，對于培養(yǎng)學生學習方法和實踐技能，塑造學生的價值觀和個性起到非常重要的影響作用。因此，重視高校人力資源管理中激勵機制的應用，激發(fā)教師工作積極性和主觀能動性，改善教學方法和教學質量，實現(xiàn)教師的自我價值實現(xiàn)和工作成就感是非常重要的，這是實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略的基礎和保障。

高校管理人員應該認識到，激勵機制的作用具有兩面性，既可以反復強化組織期望的員工行為，滿足員工需要，提升工作滿意度和忠誠度，確保組織和人才的良性發(fā)展和長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。同時不合理的激勵機制也可以降低員工工作主動性和積極性，起到反向作用。很多高校實施了員工激勵機制，但是一直未能達到預期效果，甚至員工工作倦怠，態(tài)度散漫，導致高校持續(xù)加強管理監(jiān)督，管理成本不斷攀升，工資一漲再漲，工作預期目標卻一直止步不前，領導抱怨員工缺乏工作責任感，不懂感恩。這種現(xiàn)象并不少見，到底為什么高校管理會走向這樣的誤區(qū)，需要管理人員在員工激勵機制的設置和應用上多分析和反思。

三、高校人力資源管理中激勵機制的應用建議

（一）管理人員要充分認識到激勵機制的重要性和復雜性。管理層首先要轉變傳統(tǒng)思維，認為有激勵措施就應該有效果，這很容易走入管理的誤區(qū)。要充分認識到激勵機制的重要性和設計的復雜性，對經濟社會環(huán)境和教育行業(yè)的動態(tài)變化及時地掌握，定期調查和分析行業(yè)薪酬水平，保障員工薪酬的競爭力，滿足高校知識分子的心理訴求，通過公平合理的經濟收入來解決教師付出多，回報少的基本矛盾，重視助力員工自我實現(xiàn)的需要。同時，注重“合理競爭”和“透明公平”的工作環(huán)境和管理機制，為實施激勵機制做好保障。

（二）滿足員工的不同需求，體現(xiàn)激勵的差異化，設計激勵機制時首先深入分析員工的實際情況和人員構成，從滿足員工的多元化需要人手，考慮不同年齡、工齡、職稱和工作階段的員工的不同需求，找準多數(shù)員工的共同需要和不同員工的需求差異，綜合不同激勵手段，最大化的滿足員工的心理需求，才能保障激勵手段的有效性。如青年教師，工資水平相對較低，職稱評定和科研壓力較大，工作經驗較少，買房、結婚、孩子教育等生活壓力大，應該尤其重視對該類員工在物質獎勵方面的力度，在住房及孩子入托入學教育等方面給予一定的福利保障，教學和科研中給予培訓和指導等幫扶支持措施，對其取得的教學科研成果及時予以反饋和鼓勵：對于職稱較高的中老年教師，注重精神獎勵，將其作為教學科研典范和帶頭人，尊重和肯定他們的地位和水平，給予督導權限，肯定他們在教學科研中的成績和貢獻，鼓勵其參與院校管理和決策;對于技能型、骨干型人才，提供資金支持，加強對他們的培養(yǎng)和鍛煉，在績效考評和薪酬結構上予以體現(xiàn)，公開表彰他們的先進業(yè)績，作為學科帶頭人或教師楷模深入教學一線，帶領其他教師提升工作質量，重視其自我價值的實現(xiàn)和工作成就感的提升。

（三）優(yōu)化績效考核，豐富激勵方式。依靠科學合理的績效考核方式，結合高校自身的實際情況，定期給予員工工作情況的反饋，以此作為激勵的前提和基礎。要正確認識激勵的作用，以績效考核為依據，有獎有罰，而不是只重視獎勵而忽視對不良行為的約束。激勵方式要多元化，注意將物質激勵和精神激勵相結合，將個體發(fā)展和組織發(fā)展目標相統(tǒng)一，不要一味地給予員工物質獎勵，而忽視精神獎勵的作用。管理人員要依據激勵理論的要點，以精神激勵為主，物質獎勵為輔，雙管齊下。加強對集體的獎勵而非只重視個人獎勵，將個人榮譽和集體榮譽掛鉤更有助于員工忠誠度和組織凝聚力的形成。建立多層級的考核制度，綜合考量員工個人素質能力、職稱和崗位等級、個人價值和貢獻、個人工作內容和工作難度等，結合高校人力資源的實際情況和重點考察項目，以此為依據細化績效考核指標。參評人的考評權重設計要合理，督導和院校領導的考評權重大一些，同事的考評權重中等，學生和自我考評權限小一些，考核制度和指標公開透明，允許員工參與意見并提前公示，力求考核過程被員工所接受并自覺認可和維護考評過程與結果。

四、總結

高校人力資源管理中激勵機制的應用是一項既要長期堅持，又要確保動態(tài)變化的工作，不能一蹴而就，也不能照搬別人的方案，必須結合自身發(fā)展和員工實際情況，從思想上引起重視，方法和手段要科學靈活。不要始終如一地停留在某一種激勵方案中，而要伴隨企業(yè)內部變革和社會環(huán)境的外部變化不斷實踐和調整。要想確保激勵機制的有效性，必須充分了解員工的實際需要，分階段分層次對員工進行針對性的激勵，以人為本，注重體現(xiàn)不同員工激勵的差異化。同時，設置科學合理的績效考核制度方案，細化考核指標，以此為依據，多種激勵手段相結合，注意物質獎勵和精神獎勵相結合，集體獎勵和個人獎勵相掛鉤，才能從根本上扭轉激勵無效或反向激勵的誤區(qū)，為高校戰(zhàn)略人力資源管理的長效發(fā)展提供助力。

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作者簡介：

王麗瓊，西安外事學院商學院，陜西西安。