基于平衡積分卡的美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)績研究

楊霞

摘要：2011年家電行業(yè)整體增速放緩和企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生重大變化的情況下，美的集團慢慢看到公司暴露出許多問題，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型刻不容緩。本文簡要分析了美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因，介紹了美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施，分別對平衡記分卡的四個維度選取了一些指標對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程進行研究，分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后公司的業(yè)績變化。

關(guān)鍵詞：平衡積分卡;績效評價;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;美的集團

1 美的集團基本情況概述

1.1 公司簡介

美的集團股份有限公司，后文簡稱美的集團，創(chuàng)立于 1968 年，以白色家電生產(chǎn)、機器人與自動化系統(tǒng)研發(fā)、智能供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)為主的綜合集團。

美的于1980 年開始進入家電行業(yè)。目前，美的集團有資產(chǎn)共計2637億元，員工14.8萬人，擁有十余個知名品牌、15個國內(nèi)生產(chǎn)基地、6個國外生產(chǎn)基地，超過60個海外分支機構(gòu)。

2018 年美的集團全網(wǎng)銷售突破 500 億元，較2017年相比銷售增長超22%。在國內(nèi)主要的電商平臺如天貓、京東商城、蘇寧易購，家電產(chǎn)品的綜合銷量第一。美的集團在今天能獲得如此好的業(yè)績表現(xiàn)和廣泛的社會認可，跟2011年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有密不可分的關(guān)系。

1.2 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因和實施

在競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境下，美的集團雖然憑借自身良好的內(nèi)部治理，不斷增強對研發(fā)能力，高效能的培訓(xùn)模式、不斷完善的物流體系等優(yōu)勢在2009年和2010年表現(xiàn)較好，但其仍然暴露出許多問題，比如產(chǎn)品品類太多、營銷模式單一、償債能力不足、成長緩慢等問題的出現(xiàn)，阻礙了美的的集團發(fā)展。所以，美的集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型刻不容緩。

于是，從2011年下半年起，美的集團開始推動公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。圍繞“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主線，聚焦產(chǎn)品和用戶。追求精益生產(chǎn)，打通價值鏈，掌握家電行業(yè)產(chǎn)品消費升級的方向，推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

美的集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型采取具體措施如下：第一，充分運用現(xiàn)有資產(chǎn)提高經(jīng)營效率，降低公司運營成本;第二，加大科技創(chuàng)新投入和產(chǎn)品研發(fā)，提高旗下產(chǎn)品的市場競爭力;第三，提高營業(yè)收入、利潤的增長質(zhì)量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2 美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)績評價

本文主要使用戰(zhàn)略績效評估工具——平衡計分卡，從企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長，以及企業(yè)外部客戶等四個維度對美的集團進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的業(yè)績分析，并且以戰(zhàn)略地圖為輔助工具，全面地了解并分析美的集團在轉(zhuǎn)型前后的績效變化。本文平衡積分卡具體指標選取如表1。

2.1 財務(wù)維度

對于美的集團實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后財務(wù)狀況的變化，本文從財務(wù)維度選取部分指標來進行具體分析。

（1）盈利能力

隨著轉(zhuǎn)型，使得美的集團從 2011 年開始營業(yè)收入基本呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢。聚焦消費者和產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等戰(zhàn)略策略的實施，使得美的集團一改往日毛利不高的形象，盈利質(zhì)量有了長足的進步。銷售凈利率和銷售毛利率在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前幾年里，每年都在不斷的提高。銷售毛利率得到大幅度提升，從 2010 年 16.69%上升至2019年的 27.54%，而銷售凈利率則從6.66%升至 9.93%，甚至在2016年達到11.89%。

組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高信息傳遞效率，降低信息傳遞成本;調(diào)整營銷渠道，線上線下融合，降低渠道成本;減少產(chǎn)品在倉庫里流轉(zhuǎn)作業(yè)時間，有效避免庫存積壓，降低儲存成本等各項戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略的實施直接影響了主營業(yè)務(wù)成本率的走向。圖2顯示轉(zhuǎn)型前，美的集團受原有業(yè)務(wù)模式的影響，主營業(yè)務(wù)成本率一直處于遠高于同行業(yè)的水平。但是從2011年企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，美的集團主營業(yè)務(wù)成本率在幾年時間里不斷降低，由 2010 年的 83.31%降至 2018 年的 73.80%，已逐漸達到行業(yè)評價標準的優(yōu)秀水平。同樣的，總資產(chǎn)凈利率也從處于行業(yè)良好水平的已提升超過行業(yè)優(yōu)秀值，是資產(chǎn)使用效率提高的表現(xiàn)。

（2）償債能力

從對企業(yè)的償債能力以及變現(xiàn)能力的度量更加準確的速動比率來看，美的集團的速動比率在 2010 年時僅只有0.70，到 2018 年達到峰值 1.18，說明在轉(zhuǎn)型后幾年時間里短期償債能力得到持續(xù)提升。而且，隨著美的集團的轉(zhuǎn)型，改變了原有的盲目擴張模式，將更多的資金投入到科技創(chuàng)新和研發(fā)中，促進了投資回報率的提升。隨著公司經(jīng)營效率的提高，公司開始有了充足資金來源，無需再通過增加負債的方式來募集資金。所以，我們會發(fā)現(xiàn)在美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后，體現(xiàn)長期償債能力的資產(chǎn)負債率并沒有發(fā)生明顯的變化。此外，盡管美的集團的資產(chǎn)負債率一直處于高于同行業(yè)平均值的水平，但相對于格力72.87%的資產(chǎn)負債率和海爾的 66.17%而言，美的集團的資產(chǎn)負債率算是比較正常的。

（3）營運能力

存貨周轉(zhuǎn)率能直接反映美的集團實施“去庫存”策略的效果。在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的幾年來，雖然營業(yè)成本不斷降低，但由于存貨金額的大幅度降低，存貨周轉(zhuǎn)率基本上保持著穩(wěn)步提升趨勢，說明去庫存策略效果顯著。美的集團的應(yīng)收賬款在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，賬齡超過1年的比例超過10%。但實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后5年里，賬齡超過1年的比例不足4%，由此可見轉(zhuǎn)型策略的實施改善了公司應(yīng)收賬款質(zhì)量。但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況從圖4來看沒有明顯好轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型后美的集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率還有所降低，但并不能說明其資產(chǎn)利用效率在降低。前文經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)美的集團通過轉(zhuǎn)型提高了資產(chǎn)利用率、應(yīng)收賬款質(zhì)量、存貨周轉(zhuǎn)率，說明公司經(jīng)營效率的提高和營運能力的改善。

（4）成長能力

美的集團在2010年的總資產(chǎn)增長率高達32.84%，遠超家電行業(yè)平均值。隨著戰(zhàn)略的實施，幾年間資產(chǎn)增長率有所下降，數(shù)字的變動體現(xiàn)了美的集團轉(zhuǎn)型策略的實施效果?？傎Y產(chǎn)增長率從資產(chǎn)增加角度反映了美的集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的變化，即由規(guī)模擴張導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫾鲩L導(dǎo)向。縱觀2010年到2018年8年來的利潤增長率，在轉(zhuǎn)型策略實施的前幾年，美的的利潤增幅巨大，隨著轉(zhuǎn)型的深入，利潤增長趨于穩(wěn)定。所以，隨著美的集團利潤增長趨于穩(wěn)定，經(jīng)營效率不斷提高，公司的成長能力會有進一步提升。

2.2 顧客維度

（1）客戶滿意度

從 2011 年中國顧客滿意度調(diào)查手冊公布的數(shù)據(jù)來看，美的集團主營產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱、空調(diào)等的顧客滿意度同其競爭對手海爾相比，都存在較大差距。

但根據(jù)2018年的中國顧客滿意度指數(shù)顯示，美的洗衣機滿意度指數(shù)為66.4，排名第9，海爾滿意度指數(shù)為72.4，排名第1。冰箱的滿意度指數(shù)為68.5，排名第6，海爾滿意度指數(shù)73.2，排名第2?？照{(diào)滿意度指數(shù)為68，排名第4，海爾滿意度指數(shù)為69.2，排名第3。均表明了美的集團在提升顧客滿意度方面取得的成效。雖然，在美的集團采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的幾年內(nèi)，公司的三大主營業(yè)務(wù)均未能在顧客滿意度指數(shù)排行榜中，超越其競爭對手，但其滿意度仍在穩(wěn)步提升。

（2）市場占有率

表2為美的集團主要產(chǎn)品占據(jù)的線下市場份額及按銷售額的排名從2012年到2018年的變化，從表中可以看出這些產(chǎn)品的線下市場占有率均有不同幅度的提升。在市場競爭如此激烈的情況下，三大主營業(yè)務(wù)空調(diào)、洗衣機、冰箱的線下市場占有率提高程度高達5.3%、9.5%和4.5%，足以證明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效性。

2.3 內(nèi)部運營流程維度

（1）產(chǎn)品制造周期

當(dāng)今時代，消費者慢慢從感性消費轉(zhuǎn)為理性消費，只關(guān)注產(chǎn)品價格、質(zhì)量的消費模式已成為過去，因此美的集團特別研究出“T+3”產(chǎn)銷模式。通過不斷優(yōu)化改進，美的集團將產(chǎn)品制造周期從23天壓縮為12天，產(chǎn)品制造時間幾乎壓縮了一半，減少了消費者的等待時間。

（2）研發(fā)投入

為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，緊跟經(jīng)濟發(fā)展的潮流，構(gòu)建多層次研發(fā)體系，美的集團在逐年加大研發(fā)投入。2012年，美的集團的研發(fā)投入共計17億元。近5年研發(fā)投入超過 300 億元，僅 2018 年就投入研發(fā)資金約 100 億元，相比于2012年的17億，投入增長近5倍。研發(fā)投入的增加使得美的集團新產(chǎn)品開發(fā)了許多高新科技產(chǎn)品，獲得了數(shù)以萬計的專利授權(quán)數(shù)。

2.4 學(xué)習(xí)與成長維度

（1）員工滿意度

2011年以前，美的集團未進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，主要通過發(fā)放調(diào)查問卷、員工座談等形式聆聽員工意見，進而提升員工的滿意度。

在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，美的集團加大了這方面的投入。除發(fā)放調(diào)查問卷和員工座談，美的集團還增設(shè)了集團社區(qū)論壇、建議信箱等。針對春運，美的集團還會提前為員工訂購回家車票。美的集團還成立了的扶助基金對有困難的員工提供幫助。近年來，美的集團更加關(guān)注員工的生活所需，舉辦集體婚禮、開設(shè)美的學(xué)校等措施讓員工拍手叫好，極大地增加了員工的滿意度。

（2）員工培訓(xùn)次數(shù)

伴隨著美的集團的快速發(fā)展，公司投入了更多資金用于員工培訓(xùn)。2012年，美的集團內(nèi)部培訓(xùn)人員約32.18 萬人次。到2018年，公司內(nèi)部培訓(xùn)人員高達 57.15萬人次。幾年來，集團辦內(nèi)部參加培訓(xùn)人次在美的不斷減少員工數(shù)量的情況下仍有加大幅度的增長，接近原來的2倍。

3 結(jié)論與建議

總的來說，美的集團在競爭愈發(fā)激烈的環(huán)境下，為形成獨特的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長久發(fā)展，及時、準確、高效的提出并實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略，給美的集團帶來了難以估計的收益。但隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施和愈加復(fù)雜的環(huán)境，美的集團在近兩年的發(fā)展腳步放緩了。

為進一步發(fā)揮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢作用，本文對美的提出以下建議：第一，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。從歷年來前文資產(chǎn)負債率的分析來看，美的集團的舉債經(jīng)營占比較高。資產(chǎn)負債率指標出現(xiàn)了投入冗余，債務(wù)成本的上升可能影響了企業(yè)總體的資源配置效率。第二，慎重考慮企業(yè)并購。美的集團在近幾年頻繁進行并購活動，但是并沒有很快給企業(yè)帶來價值增長。例如，美的集團于2015年并購的東芝家電，并購后東芝家電仍然產(chǎn)生虧損，這直接拉低了美的集團當(dāng)年的利潤。

因此，對于轉(zhuǎn)型，企業(yè)切不可過于急功近利，應(yīng)及時且不斷反饋并修正，保持動態(tài)性與有效性，才能確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠穩(wěn)定的發(fā)展。

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（作者單位：成都工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）