大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理的思考

方昆鵬

摘 要對于規(guī)模不斷擴(kuò)張的大型企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)收款項(xiàng)管理尤為重要，其反映了集團(tuán)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的高低。對于集團(tuán)外部的應(yīng)收款項(xiàng)，通常會有許多舉措加以管理，而對于集團(tuán)合并層面而言，不僅僅要關(guān)注法人單體外部的應(yīng)收款項(xiàng)，通常還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理，尤其是兼具上下游產(chǎn)業(yè)鏈的大型企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易十分頻繁，只有對集團(tuán)內(nèi)外應(yīng)收款項(xiàng)加以細(xì)分區(qū)別考核、對內(nèi)部掛賬糾紛等問題及時解決，才能切實(shí)壓降集團(tuán)合并層面應(yīng)收款項(xiàng)。本文結(jié)合大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理工作中容易出現(xiàn)的問題，提出加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理的參考建議。

關(guān)鍵詞企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部交易；應(yīng)收款項(xiàng)管理

對于規(guī)模不斷擴(kuò)張的大型企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)收款項(xiàng)管理能力尤為重要，關(guān)系到集團(tuán)的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，反映了集團(tuán)經(jīng)營管理能力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的高低。我們對于集團(tuán)所屬法人主體單位的應(yīng)收款項(xiàng)，通常是從客戶的信用狀況、及時對賬催收、加強(qiáng)與客戶合同簽訂等方面切入管理，而對于大型企業(yè)集團(tuán)合并層面而言，尤其是兼具上下游產(chǎn)業(yè)鏈的大型企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易十分頻繁，不僅僅要關(guān)注其對外應(yīng)收款項(xiàng)，通常還必須考慮集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理。如果集團(tuán)公司在對應(yīng)收款項(xiàng)管理下達(dá)考核指標(biāo)時，對集團(tuán)內(nèi)外不加以細(xì)分區(qū)別、對內(nèi)部“三角債”和長期內(nèi)部掛賬糾紛等問題不及時解決，集團(tuán)合并層面的應(yīng)收款項(xiàng)將無法保證切實(shí)壓降，也會帶來合并層面資產(chǎn)、利潤不實(shí)問題，引發(fā)管理風(fēng)險和審計(jì)風(fēng)險。筆者結(jié)合大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理工作中容易出現(xiàn)的問題，提出加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理的參考建議。

（一）集團(tuán)下達(dá)考核指標(biāo)時存在決策“錯覺”

集團(tuán)下達(dá)考核指標(biāo)時容易出現(xiàn)誤判，認(rèn)為各子公司完成指標(biāo)，集團(tuán)就會完成指標(biāo)，實(shí)際上，這是一種“錯覺”。日常管理中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的矛盾情形，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部下游企業(yè)及時歸還上游企業(yè)款項(xiàng)，或者內(nèi)部企業(yè)均將內(nèi)部款項(xiàng)及時歸還時，對各個單體報(bào)表而言，均完成了應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)，此時容易產(chǎn)生“錯覺”，認(rèn)為合并層面也應(yīng)當(dāng)會完成，這里容易忽視收回的內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)在合并層面均被抵銷的情況，合并層面應(yīng)收款項(xiàng)并沒有下降到應(yīng)有的水平，無法切實(shí)保證集團(tuán)合并層面完成應(yīng)收款項(xiàng)壓降指標(biāo)。

（二）部分單位實(shí)際困難未能根本解決

當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部下游企業(yè)未及時對上游企業(yè)還款時，部分產(chǎn)業(yè)鏈上游子公司抱怨下游強(qiáng)勢子企業(yè)沒有契約精神，不及時按合同還款。經(jīng)常遇到的情況是：上游子公司做了大量催賬工作，每到季末、年末都派人員到下游強(qiáng)勢子企業(yè)現(xiàn)場催收貨款，花費(fèi)了大量人力、精力、出差費(fèi)用，結(jié)果仍然不能清收內(nèi)部貨款，導(dǎo)致資金緊張，且年底考核時，上游子公司應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)因此無法完成。由于上下游企業(yè)實(shí)力、地位懸殊，地位高的下游企業(yè)為了利潤指標(biāo)、減少自身資金成本，對集團(tuán)內(nèi)部上游單位不按期還款，實(shí)際上是將資金成本轉(zhuǎn)嫁給了上游實(shí)力、地位較弱的企業(yè)，這對困難企業(yè)而言無疑是雪上加霜，也導(dǎo)致了考核不公平的情況出現(xiàn)，未能根本解決集團(tuán)部分產(chǎn)業(yè)鏈上游子公司應(yīng)收款項(xiàng)的實(shí)際困難。

以上兩種情況的出現(xiàn)，究其原因是集團(tuán)層面在指標(biāo)下達(dá)時未對集團(tuán)內(nèi)部、外部的應(yīng)收款項(xiàng)加以細(xì)化區(qū)分。集團(tuán)下達(dá)考核指標(biāo)時層層傳導(dǎo)壓力，例如集團(tuán)總體應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)是壓降10%，這樣對下屬子公司指標(biāo)也基本下達(dá)壓降10%的考核指標(biāo)，但未考慮到集團(tuán)內(nèi)部、外部應(yīng)收款項(xiàng)的不同情況，導(dǎo)致了集團(tuán)決策“錯覺”和部分單位困難問題未能根本解決。

（三）內(nèi)部賬差解決不及時，產(chǎn)生資產(chǎn)損益不實(shí)風(fēng)險

集團(tuán)層級較深、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)密切的企業(yè)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)十分頻繁，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來掛賬與外部應(yīng)收款項(xiàng)掛賬金額基本相當(dāng)，掛賬金額十分巨大。財(cái)務(wù)信息化水平尚未實(shí)現(xiàn)賬務(wù)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通，未能建立適時對賬平臺，僅僅是采用離線版對賬系統(tǒng)，因此，對賬工作十分繁雜，耗費(fèi)大量時間和精力。集團(tuán)內(nèi)部單位一般會集中數(shù)月到對方單位核對往來賬務(wù)，但仍然會因質(zhì)量、價格、合同簽訂等方面因素不能對上賬，導(dǎo)致出現(xiàn)內(nèi)部賬差。

做好集團(tuán)內(nèi)部往來掛賬差異處理是年度財(cái)務(wù)決算的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，內(nèi)部掛賬差異處理不及時將導(dǎo)致年度決算合并報(bào)表層面無法準(zhǔn)確抵銷，導(dǎo)致資產(chǎn)不實(shí)、損益不實(shí)等系列問題，影響外部使用者的評價，也會帶來各項(xiàng)審計(jì)檢查風(fēng)險。內(nèi)部關(guān)聯(lián)賬差長期不處理也反映出經(jīng)營管理不扎實(shí)的問題。集團(tuán)對各單位在離線版對賬系統(tǒng)中報(bào)送的內(nèi)部關(guān)聯(lián)賬差進(jìn)行整理分析，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)賬差形成的主要原因?yàn)椋阂皇羌瘓F(tuán)內(nèi)部專項(xiàng)分包款，因賬務(wù)處理不同產(chǎn)生的差異；二是因發(fā)票、貨物驗(yàn)收手續(xù)等未及時到達(dá)財(cái)務(wù)導(dǎo)致的入賬時間差異；三是因質(zhì)量、合同簽訂、價格等糾紛產(chǎn)生的賬差。

（四）為完成考核指標(biāo)容易產(chǎn)生舞弊行為

部分下屬單位為了完成存貨指標(biāo)，對內(nèi)部其他單位發(fā)來的存貨不及時驗(yàn)收入庫，或者驗(yàn)收入庫后，入庫單一直留在業(yè)務(wù)人員手中，財(cái)務(wù)人員無法及時入賬，以此種方式來降低存貨賬面價值，導(dǎo)致應(yīng)付賬款與發(fā)貨方應(yīng)收賬款不能對賬一致。也有部分單位為了完成收入、利潤指標(biāo)，貨物尚在途中或者客戶尚未驗(yàn)收入庫，就確認(rèn)了收入，導(dǎo)致應(yīng)收賬款與客戶應(yīng)付賬款不能對賬一致。這些情況均是為了達(dá)到考核指標(biāo)而發(fā)生的舞弊行為，這種舞弊行為難以察覺。在年底12月31日時點(diǎn)，時間緊、任務(wù)重的情況下，很難判斷出是12月31日前驗(yàn)收入庫的，還是12月31日之后驗(yàn)收入庫的，有的互相串通，不據(jù)實(shí)寫明入庫時間，給存在舞弊動機(jī)的單位以可乘之機(jī)。出現(xiàn)這種問題，主要是與監(jiān)督檢查手段少、年底人手不足、以往發(fā)現(xiàn)問題懲治力度不強(qiáng)、信息化水平低等有關(guān)系。

（五）內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理重視不足

部分單位對集團(tuán)內(nèi)單位的應(yīng)收款項(xiàng)疏于管理，認(rèn)為都是兄弟單位，一般不存在壞賬風(fēng)險，就沒有加以重視，在合同簽訂、價格談判、質(zhì)量驗(yàn)收等方面把關(guān)不嚴(yán)格，導(dǎo)致對收入、應(yīng)收賬款的確認(rèn)條件審核不嚴(yán)格，存在較大的隨意性。往往是價格沒有談攏的情況下驗(yàn)收入庫，賣方按自己認(rèn)定的價格入賬，而買方認(rèn)為價格未談攏而按照歷史成本計(jì)價，這樣雙方入賬價格不同，導(dǎo)致內(nèi)部往來款項(xiàng)對賬不一致。這反映出對價格、合同管理、驗(yàn)收程序等方面需要及時嚴(yán)格把關(guān)。

（一）細(xì)化考核，區(qū)分集團(tuán)內(nèi)外管理

應(yīng)收款項(xiàng)合并報(bào)表層面的指標(biāo)與單戶口徑的指標(biāo)意義不同。合并報(bào)表層面的應(yīng)收款項(xiàng)，反映了集團(tuán)合并范圍以外的應(yīng)收款項(xiàng)占用情況，而單戶層面應(yīng)收款項(xiàng)反映出作為法人主體對外的應(yīng)收款項(xiàng)，包括了對集團(tuán)內(nèi)其他單位的應(yīng)收款項(xiàng)。因此，集團(tuán)層面下達(dá)考核指標(biāo)時，需要對集團(tuán)內(nèi)外的應(yīng)收款項(xiàng)區(qū)分管理、細(xì)化考核。

一是對各單位的集團(tuán)外部應(yīng)收款項(xiàng)，單獨(dú)列出來下達(dá)考核指標(biāo)。各單位集團(tuán)外應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)完成，集團(tuán)合并層面的應(yīng)收款項(xiàng)壓降指標(biāo)就能得以保證。對于集團(tuán)外應(yīng)收款項(xiàng)除了下達(dá)總體指標(biāo)，也要重點(diǎn)下達(dá)一年以上應(yīng)收款項(xiàng)壓降指標(biāo)，避免一年以上應(yīng)收款項(xiàng)長期不回款帶來壞賬損失風(fēng)險。

二是對各單位的集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)，可以從應(yīng)付款項(xiàng)方下達(dá)指標(biāo)，避免內(nèi)部資金流動不及時，導(dǎo)致個別單位資金斷裂風(fēng)險。這部分指標(biāo)不同于集團(tuán)外應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)，可以不按照壓降10%的比例下達(dá)，而是按照集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算制度或雙方合同約定的付款期限下達(dá)應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)，促進(jìn)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)快速結(jié)算、內(nèi)部資金高速流動。內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)主要看下游企業(yè)的支付情況，因此，可以根據(jù)具體情況，適時地從應(yīng)付款項(xiàng)方入手下達(dá)考核指標(biāo)，即對下游企業(yè)下達(dá)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)付款項(xiàng)壓降指標(biāo)，主要是下達(dá)逾期內(nèi)部應(yīng)付款項(xiàng)控制指標(biāo)，促使其積極履行付款義務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金流動。

三是對內(nèi)部往來欠款較大而不及時償還、內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)考核不達(dá)標(biāo)的行為，集團(tuán)層面通盤考慮各單位實(shí)際情況，制定內(nèi)部往來清欠方案，組織相關(guān)單位強(qiáng)力完成內(nèi)部清欠。

（二）調(diào)整處理，解決合并層面特殊差異

對于一些特殊業(yè)務(wù)的單邊掛賬事項(xiàng)，集團(tuán)層面需要站在集團(tuán)整體視角進(jìn)行調(diào)整處理。例如對于集團(tuán)內(nèi)部專項(xiàng)分包款形成的往來賬務(wù)差異，看似是單邊掛賬，但對整個集團(tuán)來說實(shí)質(zhì)上是專項(xiàng)分包款代收代撥行為，因此，在集團(tuán)合并報(bào)表層面不需要抵銷，需在合并報(bào)表層面重分類調(diào)整到專項(xiàng)應(yīng)付款。另外，還需要關(guān)注調(diào)整對應(yīng)收賬款指標(biāo)的影響。對企業(yè)預(yù)收賬款單方掛賬余額調(diào)整至專項(xiàng)應(yīng)付款貸方，表示企業(yè)收到專項(xiàng)款但尚未使用的金額；對企業(yè)應(yīng)收賬款單方掛賬余額調(diào)整至專項(xiàng)應(yīng)付款借方，表示企業(yè)已實(shí)際發(fā)生支出但尚未收到分包撥款的金額。

（三）協(xié)調(diào)裁判，及時處理日常賬差

集團(tuán)層面要當(dāng)好“裁判員”，及時處理各單位遇到的賬差，避免因時間久遠(yuǎn)導(dǎo)致歷史遺留問題無法解決。要求各單位主動進(jìn)行內(nèi)部對賬，分析差異原因，協(xié)調(diào)雙方及時掛賬。無法達(dá)成一致意見的，各方要將對賬差異額和差異原因，以及雙方處理建議提交集團(tuán)，由集團(tuán)裁決。定期組織集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)賬差裁決會議，逐項(xiàng)分析集團(tuán)內(nèi)部往來賬差產(chǎn)生的原因，與質(zhì)量、價格、產(chǎn)品交付等業(yè)務(wù)主管部門協(xié)調(diào)，研究內(nèi)部“三角債”和長期內(nèi)部掛賬糾紛問題，制定解決賬差的方案，及時作出裁決。同時，考慮到賬差處理對決算的影響，每年10月-12月，每月統(tǒng)計(jì)監(jiān)督各單位往來賬差，要求當(dāng)年不得新增賬差，組織對直屬單位逐一評審，制定平衡處理措施。對于不同的情況，制定不同的措施，根本上解決集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來賬差問題。

1.分別建立集團(tuán)內(nèi)部價格、質(zhì)量問題等仲裁管理程序和內(nèi)部掛賬規(guī)則。規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部價格、質(zhì)量認(rèn)定業(yè)務(wù)，建立、完善行業(yè)報(bào)價和成本核算基礎(chǔ)，促進(jìn)各單位間價格工作高效協(xié)同，精準(zhǔn)、合理表達(dá)利益訴求，及時對相關(guān)單位存在的價格、質(zhì)量問題爭議事項(xiàng)進(jìn)行仲裁。對由于質(zhì)量分歧、合同未簽署、價格未達(dá)成一致等原因產(chǎn)生的內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來賬差，制定集團(tuán)內(nèi)部掛賬規(guī)則：一是按照實(shí)事求是的原則，對雙方已簽署合同，采購方已接收產(chǎn)品或服務(wù)的，采購方進(jìn)行掛賬處理。如果采購方缺失關(guān)鍵性掛賬依據(jù)，由銷售方提供發(fā)票掃描件、出庫單或者其他可以證明產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)完成的依據(jù)，采購方據(jù)此進(jìn)行掛賬處理。二是按照協(xié)商一致的原則，雙方進(jìn)行賬務(wù)處理，保證掛賬金額一致。債務(wù)方依據(jù)債權(quán)方提供的相關(guān)掛賬依據(jù)進(jìn)行掛賬處理，如債權(quán)方無法提供掛賬依據(jù)，由債權(quán)方?jīng)_減應(yīng)收款項(xiàng)。在進(jìn)行內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來賬差核對和處理過程中，原則以雙方協(xié)商為主，特別是對入賬時間性差異和歷史遺留問題產(chǎn)生的差異，對賬雙方盡可能尊重事實(shí)友好協(xié)商解決。經(jīng)雙方協(xié)商確實(shí)無法達(dá)成一致意見的，且無法找到賬差責(zé)任歸屬的，可以考慮雙方按照一定方式共同承擔(dān)損失（如按照凈資產(chǎn)規(guī)模大?。?。

2.對因發(fā)票、貨物驗(yàn)收手續(xù)等未及時到達(dá)導(dǎo)致的內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來入賬時間差，制定集團(tuán)內(nèi)部掛賬規(guī)則：一是以合同執(zhí)行和產(chǎn)品實(shí)際交付為雙方入賬判斷標(biāo)準(zhǔn)，對銷售方按照雙方簽署的合同約定交付產(chǎn)品，采購方已經(jīng)確認(rèn)驗(yàn)收收到產(chǎn)品的，采購方必須完成掛賬處理；銷售方未取得采購方接收依據(jù)證明的，銷售方不得確認(rèn)收入，如已經(jīng)確認(rèn)收入的，必須沖回。二是對雙方未簽署合同，但銷售方已實(shí)際交付產(chǎn)品且采購方確認(rèn)驗(yàn)收產(chǎn)品的，雙方要盡快組織簽署合同，如無法完成合同簽署，采購方依據(jù)銷售方提供的發(fā)票和本方的驗(yàn)收入庫單完成掛賬處理。雙方在簽署合同中，對銷售價格存有異議且無法達(dá)成一致意見的，由銷售方報(bào)告給集團(tuán)仲裁，由集團(tuán)組織相關(guān)專家核定內(nèi)部臨時結(jié)算價格，臨時結(jié)算價格未來按照審定價進(jìn)行多退少補(bǔ)；銷售方未取得采購方驗(yàn)收產(chǎn)品證明依據(jù)的，銷售方不得確認(rèn)收入，如已經(jīng)確認(rèn)收入的，必須沖回。對于采購方實(shí)際收到產(chǎn)品但拒絕開具接收依據(jù)證明的，采購方需開具退貨證明，銷售方依據(jù)退貨證明，沖減收入。

（四）狠抓違規(guī)違紀(jì)，保持底線意識，筑牢核算防線

集團(tuán)要對為了完成指標(biāo)蓄意調(diào)整掛賬的行為加大監(jiān)督檢查和處罰力度。有的單位為了完成指標(biāo)考核，對12月財(cái)務(wù)快報(bào)報(bào)送的數(shù)據(jù)予以調(diào)整。先滿足指標(biāo)考核完成的需要，在決算時再調(diào)回，與集團(tuán)玩起“貓和老鼠”的游戲，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)了就找理由回復(fù)說明，未發(fā)現(xiàn)就當(dāng)是沒事。此種情況下，需要調(diào)整12月財(cái)務(wù)快報(bào)時的考核結(jié)果，同時，分析此類情況是否存在為了指標(biāo)調(diào)整賬務(wù)處理的舞弊行為，對相關(guān)責(zé)任人給予嚴(yán)肅處理。通過通報(bào)此種違規(guī)違紀(jì)事件予以警示，使各單位保持底線思維意識，筑牢核算防線，避免考核數(shù)據(jù)被人為干擾。

（五）嚴(yán)抓合同管理，建立應(yīng)收賬款管理臺賬

在集團(tuán)層面，嚴(yán)抓合同管理，系統(tǒng)規(guī)范合同條款，組織各直屬單位逐步實(shí)行格式合同，完善出臺行業(yè)合同管理辦法及細(xì)則，并定期檢查各單位執(zhí)行情況，重點(diǎn)檢查抵押和保全措施的有效性。在各單位層面，樹立契約精神，嚴(yán)格執(zhí)行合同，明晰權(quán)責(zé)，嚴(yán)格依據(jù)合同條款進(jìn)行掛賬。同時，設(shè)立應(yīng)收賬款管理臺賬，詳細(xì)反映內(nèi)外部應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動、余額及賬齡等信息。

（六）建立長效機(jī)制，規(guī)范管理制度，提高信息化水平

結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部往來款項(xiàng)清理中存在的問題，修訂完善相關(guān)制度，建立應(yīng)收款項(xiàng)管理長效機(jī)制。集團(tuán)層面完善“全面清收、重點(diǎn)監(jiān)督、跟蹤管控”管理模式，強(qiáng)化前端管理，監(jiān)督過程清理，考核壓控成效。各單位層面以“事前預(yù)防、事中控制、事后催收”為手段，做到全面壓控與重點(diǎn)壓控相結(jié)合，存量壓控與增量控制相結(jié)合，集中清收與長效機(jī)制相結(jié)合，同時不斷創(chuàng)新壓控方式方法，進(jìn)一步提質(zhì)增效。同時，要加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，利用信息化手段助推應(yīng)收款項(xiàng)清查，提高對賬，清收效率。

內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)管理涉及面廣、范圍大，跨部門、多環(huán)節(jié)，應(yīng)堅(jiān)持“上下聯(lián)動、實(shí)事求是、點(diǎn)面結(jié)合、協(xié)同推進(jìn)、責(zé)任明晰”原則；制定應(yīng)收款項(xiàng)壓控工作方案時，各級單位營銷、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、法律等業(yè)務(wù)主管部門需要積極配合、協(xié)同推進(jìn)。消除內(nèi)部往來關(guān)聯(lián)賬差是財(cái)務(wù)決算重點(diǎn)工作，也是財(cái)務(wù)部門主抓的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，集團(tuán)層面高度重視、加強(qiáng)組織，各單位積極行動，從根源上消除集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)往來賬差。同時，以此為契機(jī)，加強(qiáng)往來管理，強(qiáng)化契約精神，以合同為依據(jù)，完善內(nèi)部管理制度和流程，嚴(yán)守掛賬規(guī)則和結(jié)算紀(jì)律，杜絕在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生關(guān)聯(lián)往來賬差。通過以上對策措施，合并報(bào)表層面的應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)考核得以保證，年末總體應(yīng)收款項(xiàng)、內(nèi)部應(yīng)收款項(xiàng)將呈現(xiàn)逐年壓降趨勢，內(nèi)部往來掛賬差異等問題也得以解決。

（審稿：董中超 編輯：閆明杰）