做變革時(shí)代的心理“操盤手”

劉明

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與個(gè)性化需求的發(fā)展，以及由此引起的“個(gè)體價(jià)值”崛起，員工對企業(yè)與組織的需求產(chǎn)生了新的變化。如何在這個(gè)“個(gè)體價(jià)值”崛起的時(shí)代，適應(yīng)員工與企業(yè)組織的新變化，精準(zhǔn)激發(fā)員工的內(nèi)在價(jià)值，是身處變革時(shí)代的管理者面臨的新課題和新挑戰(zhàn)。

變革時(shí)期 “管人”越來越難

如果沒有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，那么只要關(guān)心個(gè)人與目標(biāo)、個(gè)人與組織的關(guān)系就可以解決組織管理的問題了。大部分情況下，個(gè)人是要絕對服從目標(biāo)和絕對服從組織的，因?yàn)楫?dāng)個(gè)人服從目標(biāo)、服從組織時(shí)，組織效率最高、組織績效最好。

但如今員工的能力、需求、期望已經(jīng)和過去有了很大的不同。今天的員工除了依然將薪資作為基本需求外，在團(tuán)隊(duì)合作、快速獲得自我能力提升和職業(yè)發(fā)展、上級主管的領(lǐng)導(dǎo)力、公司的文化價(jià)值觀方面都有很強(qiáng)的訴求和很高的期望。很多管理者越來越深刻地感受到，現(xiàn)在的員工“越來越不好管了”“隊(duì)伍不好帶了”“一些員工動(dòng)不動(dòng)就不干了”。

這當(dāng)中很大程度上是因?yàn)樗^的“管理權(quán)力”。一方面，權(quán)力是管理者天然自帶的屬性，它意味著勢差，代表你要無條件按我說的去做；另一方面，權(quán)力也意味著隔閡、互斥，代表你我的立場不同，無論你的道理對錯(cuò)與否，我都認(rèn)為你是在給我洗腦。

有些管理者喜歡跟下屬談邏輯、講道理，為員工灌輸只要好好工作就可以獲得更多的物質(zhì)回報(bào)，就可以有更高的社會(huì)地位，甚至可以贏得更多的尊重等思想。畢竟，他如今的成就就是這樣一步步靠努力換來的。然而很多年輕人可能并不那么想，他們未必就不在乎金錢，他們是想靠做有趣的事情賺錢，可這點(diǎn)員工與管理者并未達(dá)成共識。

在現(xiàn)實(shí)的管理中，我們也越來越多地看到，很多年輕有為的個(gè)體，驅(qū)動(dòng)他們奮斗的力量不再僅僅是經(jīng)濟(jì)收益的增加和職級的上升，他們還渴望獨(dú)立和打破框框，渴望有著自己獨(dú)立判斷的價(jià)值觀和獨(dú)立解決問題的能力。命令他們不但會(huì)壓抑他們的天性，還會(huì)引起他們的反感，甚至導(dǎo)致他們逃離組織。他們需要互動(dòng)、透明、平等，他們愿意承擔(dān)責(zé)任，需要有能自主決定的組織環(huán)境來發(fā)揮自身的優(yōu)勢和專長，最終在組織中創(chuàng)造價(jià)值。

以今天的角度來看，我們在工作場景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)力，而是成長、發(fā)揮創(chuàng)意、與時(shí)代同步。因此，管理者在新時(shí)期需要轉(zhuǎn)變個(gè)人角色，轉(zhuǎn)換新的管理理念。

變革時(shí)代帶給管理者的新要求

需要明確知道的是，組織在今天和過去之間最大的差異不是人力資源能否完成自己的本質(zhì)屬性，而在于人力資源能否真正幫助組織具有賦能的能力。言外之意，無論是在工作還是生活當(dāng)中，管理者真的想要影響周圍的人，不單單是要掌握邏輯，還要理解到人性的精髓。

管理者的一個(gè)重要使命，就是想辦法讓“管理者期待的”變成“員工想做的”。為此，管理需要提供新的范式，一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式。新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該注重激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在價(jià)值。這種新范式的基本命題是：以創(chuàng)造個(gè)體價(jià)值為核心，設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，為個(gè)體營造創(chuàng)新氛圍。

重視員工物質(zhì)之外的需求

我們時(shí)常聽到有些管理者抱怨：

“我給員工發(fā)的工資高出市場水平那么多，怎么還是有人不停地離職？”事實(shí)上，工資確實(shí)是非常重要的管理手段，但它卻不是一個(gè)可以滿足所有人要求的方法。

正如上文提到的，對于現(xiàn)在很多員工來說，驅(qū)動(dòng)他們奮斗的力量不再僅僅是經(jīng)濟(jì)收益的增加和職級的上升。

馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求有5種：生理、安全、交往、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，且這5種需求是由低向高遞進(jìn)的。當(dāng)一個(gè)人的低級需求已經(jīng)被滿足，他對工作的需求便會(huì)產(chǎn)生變化。就好比許多家底殷實(shí)、養(yǎng)尊處優(yōu)的年輕人，他們出來工作并不是為了錢，也不想和人爭個(gè)誰高誰低，但他們?nèi)匀粫?huì)因?yàn)楣ぷ髦械囊恍┦虑橛|發(fā)自己的情緒，得到滿足。

按照馬斯洛需求層次理論來說，每一個(gè)人都是有無限潛能的，只要你能滿足他的需求。相反，人的需求不但會(huì)進(jìn)化，也有可能會(huì)退化。只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能再起到激勵(lì)作用，在一定的時(shí)間和條件下，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。這啟示管理者，要掌握同一員工需要層次的變化，滿足其不同時(shí)期的需要；要了解不同員工的需要差異，滿足每個(gè)員工的需要；把握員工的主導(dǎo)需要，實(shí)施最大限度的激勵(lì)。

著名的行為科學(xué)家赫茲·伯格曾提出一個(gè)“雙因素激勵(lì)理論”，他認(rèn)為能讓一個(gè)人好好工作的原因取決于兩個(gè)方面的因素：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。在他看來，所謂的工資、崗位、培訓(xùn)、福利等，都屬于“保健因素”，即這些因素不會(huì)產(chǎn)生太大的激勵(lì)作用，但如果這些條件不存在的時(shí)候，就會(huì)引發(fā)很多不滿。

相反，如果你真的想通過激勵(lì)來調(diào)動(dòng)一個(gè)人的情緒，從而讓他反過來滿足你的需求，最好的方法就是找到對方滿足感的來源。畢竟，一個(gè)人的成就很大程度上取決于他的需求強(qiáng)度，當(dāng)其提升的空間已經(jīng)很小甚至沒有時(shí)，他的個(gè)人需求強(qiáng)度勢必會(huì)相應(yīng)減弱。

所以，我們也就可以理解，為什么如今許多國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司效仿Google這樣的企業(yè)，不斷從原有的平臺中拆分出更多的業(yè)務(wù)，其實(shí)是為了給人才提供更多獨(dú)立成長的空間。組織轉(zhuǎn)型的核心是轉(zhuǎn)換自己的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能。

從機(jī)械管理轉(zhuǎn)向情緒引導(dǎo)

許多管理者都遇到過這種情況，同樣一個(gè)人在之前的團(tuán)隊(duì)里表現(xiàn)很差，但是換了一個(gè)公司或者部門，他的表現(xiàn)卻與之前大相徑庭。有一種解釋，就是這個(gè)人的能力突然提升了。但這種解釋好像又說不過去，所以多數(shù)人會(huì)認(rèn)為他終于找到了適合自己的工作。

然而，如果說這個(gè)人當(dāng)下的工作內(nèi)容和之前沒有根本區(qū)別呢？

如果真的是這樣，那么問題多半可以歸咎于“情緒”。而情緒又是什么造成的呢？就是因?yàn)槠谕同F(xiàn)實(shí)產(chǎn)生了落差。

當(dāng)期望高于現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，一個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，工作便會(huì)消極怠工；當(dāng)期望低于現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，一個(gè)人就會(huì)被激勵(lì)，工作就會(huì)更加努力。因此，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)時(shí)刻調(diào)整下屬的情緒，并不斷通過各種激勵(lì)手段引導(dǎo)他的不同需求。

1964年，美國心理學(xué)家弗洛姆在他寫的《工作與激勵(lì)》一書中提出的期望理論，就很好地解釋了其中的原因。

他認(rèn)為，人們行動(dòng)動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱由兩個(gè)因素決定，即個(gè)體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望值，以及行為結(jié)果對行為者的吸引力。換言之，期望理論包括了三重關(guān)系：

努力與績效的關(guān)系。人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

績效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系。在達(dá)到一定績效后，人們總希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。如果完成工作帶給個(gè)體的獎(jiǎng)賞，與其目標(biāo)和需求一致，那個(gè)體將愿意付出更多的努力完成工作績效。

期望理論可表示為：激勵(lì)=效價(jià)×期望值（M=V×E）

M代表激勵(lì)力量、工作動(dòng)力。

V代表效價(jià)、工作態(tài)度。也就是某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值大小。

E代表期望值、工作信心。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

對期望值的認(rèn)知，人們會(huì)進(jìn)行兩個(gè)環(huán)節(jié)的主觀判斷：一是判斷努力能否轉(zhuǎn)換為工作績效；二是判斷工作績效能否轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬。

期望理論表明，激勵(lì)是一個(gè)從員工產(chǎn)生需要到員工需要得到滿足的過程。員工只有在預(yù)期他們的行動(dòng)會(huì)給個(gè)人帶來既定的成果且該成果對個(gè)人具有吸引力時(shí)，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

也就是說，大部分人不會(huì)真心愿意做你期望的，而只會(huì)做自己需要的。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，人是由情緒構(gòu)成，由情緒驅(qū)動(dòng)的。讓不同人之間有機(jī)互動(dòng)的，其實(shí)是情緒。因此，當(dāng)管理者想要對員工展開激勵(lì)時(shí)，首先要站在對方的立場上，認(rèn)識對方的情緒，從員工自認(rèn)為能夠達(dá)到他所期望的報(bào)酬結(jié)果的績效和努力水平出發(fā)。這也是管理者提高員工工作業(yè)績的一個(gè)重要思路。

在數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)需要在創(chuàng)新及持續(xù)發(fā)展上追求卓越，保持一定的速度和精確度。做到這些的關(guān)鍵是，認(rèn)識到變革時(shí)期的管理激勵(lì)理念與傳統(tǒng)組織管理的區(qū)別，轉(zhuǎn)換對員工需求的認(rèn)知，從根本上激發(fā)出團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的最佳表現(xiàn)。