集團企業(yè)的資金管控

王斌

摘 要：現(xiàn)在的企業(yè)集團往往存在高貨幣資金、高負(fù)債的現(xiàn)象，資金的運轉(zhuǎn)是企業(yè)的生命線，更是財務(wù)管理的重中之重，因此企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身的情況選擇合適的資金管理模式，本文以XAJT公司為例，對企業(yè)集團的含義、資金管理、目前集團公司資金管理中存在的問題，并提出建立“集團資金池”的資金管理機制，各單位定額預(yù)算資金使用、達(dá)到提高資金使用效率、減少資金占用和資金浪費的目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；資金池

企業(yè)發(fā)展離不開資金，而資金管理又是財務(wù)管理的重中之重。我國的集團公司如果要在激烈的市場環(huán)境中出于不敗之地，盤活集團資金，提高資金使用效率，降低融資成本，是企業(yè)的不二之選。企業(yè)一是要找出企業(yè)集團資金管理中存在的問題和不足，明確自己的目標(biāo)，二是要汲取西方國家集團公司資金管理的先進模式和經(jīng)驗，取其優(yōu)點，彌補自己，才能實現(xiàn)高效的資金管理目標(biāo)。本文對企業(yè)集團的含義、財務(wù)管理特征和管理模式進行了研究，接著分析了集團公司資金管理中存在的問題，并提出了新的資金管理機制。

1 企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征

1）企業(yè)集團的含義。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部主要靠核心企業(yè)之間相互持股和內(nèi)部貸款關(guān)系進行聯(lián)接，其資本關(guān)系一般是平等的。

2）企業(yè)集團財務(wù)管理特征。企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下幾方面特征：財務(wù)主體多元化；財務(wù)決策多層次化；投資領(lǐng)域多元化；母公司職能雙重化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?/p>

2 企業(yè)集團的資金管理模式

1）集團初創(chuàng)階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于初創(chuàng)期，現(xiàn)金投入量大而產(chǎn)出率低，同時風(fēng)險居高不下。由于風(fēng)險大，導(dǎo)致上市和銀行貸款非常困難，最終現(xiàn)金使用成本比較高。企業(yè)集團子公司自身具有一些不足之處，例如財務(wù)人員技術(shù)水平低下和經(jīng)驗不足，此時企業(yè)集團為了降低財務(wù)費用成本，只能選擇統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式來對管理現(xiàn)金。

2）集團成長階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于成長階段時，為了滿足巨額的現(xiàn)金需求，這時企業(yè)必須進入股票投資和債券投資來獲得現(xiàn)金流，也可向商業(yè)銀行進行貸款。相對而言，這一階段的企業(yè)融資渠道也比較多，但必須做出科學(xué)有效的籌資決策。因此企業(yè)為了降低資金使用成本，防范財務(wù)風(fēng)險，一般會采用結(jié)算中心模式進行資金管理。

3）集團成熟階段的資金管理模式。企業(yè)集團處于成熟期時，市場增長潛力不大，企業(yè)間的競爭趨于均衡。盡管有較多的現(xiàn)金流入，但是固定資產(chǎn)投資不多。這段時期企業(yè)資金充足可以大量舉債，同時充分利用經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿提高自有資本投資率，因此這一階段企業(yè)集團可采用激進型的財務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)立財務(wù)公司對集團投資進行管理。

4）集團資金集中管理模式小結(jié)。統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團；內(nèi)部銀行模式則可以適用企業(yè)生命周期所有階段；結(jié)算中心模式可以適用企業(yè)集團成長期和成熟期；財務(wù)公司模式是適用于那些處于成熟期的企業(yè)集團，特別是一些壟斷性行業(yè)。

3 企業(yè)集團資金管理中存在的問題

1）資金集中度不高，效率低下。企業(yè)集團資金管理中核心問題是解決集中管理資金的需求和內(nèi)部資金不合理占壓之間的矛盾。由于集團總部沒有對資金適用統(tǒng)一管理和籌劃，導(dǎo)致各子公司資金大量閑置和不合理占壓。另一方面，由于各子公司他們片面追求自身利益，導(dǎo)致投資決策的隨意性，最終導(dǎo)致投資失誤，大量資金收不回來，給公司造成了極大損失。

2）資金監(jiān)管不嚴(yán)或者失控。由于企業(yè)集團內(nèi)部控制制度不健全，缺乏有效的資金監(jiān)控手段，從而無法對下屬企業(yè)的資金使用狀況進行有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生資金管理失控，不該支的支出去了，不該花的花掉了，造成了企業(yè)現(xiàn)金流的大量流失和不合理占用。

3）資金管理得不到應(yīng)有重視，必然影響企業(yè)效益。一方面在存貨管理方面，由于一部分供應(yīng)采購人員缺乏資金管理意識而盲目采購和不合理采購，造成庫存物資嚴(yán)重積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度下降，直接影響償債能力和獲利能力。另一方面在應(yīng)收賬款管理方面，由于業(yè)務(wù)員獎金和銷售量掛鉤，為了片面提高營業(yè)額，只重視銷售量而不重視應(yīng)收賬款的回收問題，使得集團公司壞賬急劇增加，實際上現(xiàn)金流仍然不足，最終必然影響到企業(yè)集團的生存和發(fā)展。

4 結(jié)合實際不斷創(chuàng)新資金管理機制

結(jié)合資金管理中實際遇到的問題，加強改革，建立“以各子公司分灶吃飯為主、集團公司適當(dāng)管控為輔”的資金管理機制，制定各部門定額、充分下行資金管理權(quán)，從而達(dá)到提高資金使用效率、減少過程占壓和資金浪費的目的。

1）集團公司建立統(tǒng)一的貨幣，利于各子公司之間交易時使用。集團公司建立統(tǒng)一的貨幣，各子公司之間交易時必須使用。如果各主體對外支款，集團公司財務(wù)回收統(tǒng)一貨幣并對外支付資金。統(tǒng)一的貨幣在使用時必須遵從等價交換原則和現(xiàn)金管理原則。等價交換原則就是指按照內(nèi)部模擬市場，在實物交割的同時給付等額對價交付貨幣，而市場買方在不能交付統(tǒng)一貨幣時，賣方可以拒絕發(fā)貨；現(xiàn)金管理原則指統(tǒng)一的貨幣應(yīng)該視作現(xiàn)金管理進行管理，具有現(xiàn)金功能，見票即付，等額兌換，且不得“坐支”和“空頭”支付。實行統(tǒng)一貨幣后，可以實現(xiàn)如下功能：通過統(tǒng)一貨幣的交割，各公司之間購買原材料、產(chǎn)品、勞務(wù)，都必須支付統(tǒng)一貨幣，建立內(nèi)部買賣關(guān)系，形成買賣市場；通過各子公司自主管理資金，打破原來伸手向集團要資金的狀況，勢必增加各子公司自主進行資金定額管理的力度，增強資金支付的合理性和科學(xué)性，從而改善集團公司整體資金結(jié)構(gòu)和資金管理水平；通過統(tǒng)一貨幣的流轉(zhuǎn)和核算，進行分灶吃飯，內(nèi)部各主體內(nèi)部施壓，有利于控制和降低運營管理成本，實現(xiàn)經(jīng)營責(zé)任分擔(dān)與利益分享。

2）各子公司必須建立利潤分成核算方法。各子公司必須建立利潤分成核算方法的原則：通過分灶吃飯，化小核算單位，把內(nèi)部各主體分開，分別反映其在經(jīng)營核算期內(nèi)的經(jīng)營管理對經(jīng)營成果的貢獻比例；以支出效益化為假設(shè)基礎(chǔ)，進行利潤分成，即發(fā)生的每一分費用都是有價值，并且創(chuàng)造效益要以內(nèi)部各主體定額費用作為依據(jù)；以量化綜合績效考核為基礎(chǔ)，進行利潤分成，即通過設(shè)定指標(biāo)，量化考核辦法，實行績效考核，以實際的績效考核結(jié)果，修正定額分配結(jié)果；以可控為原則，進行利潤分成，即誰創(chuàng)造的價值誰分享，誰發(fā)生的成本誰承擔(dān)，責(zé)權(quán)利相一致。同時各子公司必須建立利潤分成核算方法。確定母子公司經(jīng)營期內(nèi)實現(xiàn)的邊際利潤總額，然后以此作為分成基礎(chǔ)確定各主體分得的邊際利潤，接著確定各主體實現(xiàn)的經(jīng)營成果，最后由集團公司進行指導(dǎo)和最終確認(rèn)。

3）各子公司必須強化每天資金預(yù)算管理。預(yù)算管理是集團公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。在企業(yè)集團內(nèi)部實行預(yù)算管理模式下，不僅可以提高資金使用效率，提高資源配置效率，而且有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，使企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)及早實現(xiàn)。當(dāng)前集團預(yù)算管理必須以資金預(yù)算為關(guān)鍵點，制定詳細(xì)明確的每日預(yù)算明細(xì)，嚴(yán)格管控資金流，同時不斷擴大企業(yè)集團預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算制定精度，加大預(yù)算執(zhí)行力度的考核，最終才能讓預(yù)算管理深入企業(yè)管理的所有層面。

4）各子公司加強月度流動資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)的流動資金極其重要，它的使用狀況既反映了流動資金的利用效率，又反映著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平以及自我生存、自我發(fā)展能力的空間。因此，管好用活流動資金，加速流動資金周轉(zhuǎn)，是企業(yè)維持生存不斷發(fā)展的關(guān)鍵點。企業(yè)集團可以根據(jù)自身發(fā)展，可以采取下列措施提高資金周轉(zhuǎn)：提高儲備資金周轉(zhuǎn)速度，不斷減少超儲積壓物資占用的資金；加快生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)速度，減少產(chǎn)成品儲備；提高產(chǎn)成品銷售回款速度，及時收回貨款。

5 結(jié)束語

企業(yè)集團只有積極探索適合自身需求的資金管理模式，結(jié)合集團公司實際情況創(chuàng)建高效的資金管理體制，才能保障集團公司資金管理快速健康發(fā)展。希望通過本文的研究能夠探索出一套既適合市場經(jīng)濟發(fā)展又適合集團發(fā)展的資金管理體系，達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、拓寬籌資渠道、減少不合理資金占壓、提高資金使用效益的效果，使集團公司資金管理模式更上一層樓。

參考文獻

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