“以教學為核心”重構(gòu)民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議

李廣凱

【摘要】? 財務(wù)管理作為民辦高校運行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，為學校健康、可持續(xù)發(fā)展起到保駕護航的重要作用，而其財務(wù)運行機制決定了財務(wù)管理工作的質(zhì)量和效率。文章在借鑒企業(yè)管理會計工具方法理論以及美國哈佛大學財務(wù)管理模式成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出重構(gòu)“以教學為核心”的民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議，以期實現(xiàn)財務(wù)全面融入教育教學業(yè)務(wù)和支持教學改革與創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標。

【關(guān)鍵詞】? 民辦高校;財務(wù)運行機制;管理會計

【中圖分類號】? F23;G642? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）13-0079-04

一、引言

隨著以知識和互聯(lián)網(wǎng)為主導的新經(jīng)濟時代的到來，我國的高等教育正在悄然發(fā)生著變化。2013年，教育部開始推動地方新建本科院校向應(yīng)用科技大學轉(zhuǎn)型，要求轉(zhuǎn)型高?；诮?jīng)濟及社會發(fā)展需求，融入?yún)^(qū)域和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在此背景下，民辦高校面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)，如何在轉(zhuǎn)型過程中激發(fā)全員活力，有效進行資源整合，創(chuàng)造并獲取更大價值，突破競爭重圍，實現(xiàn)健康、可持續(xù)發(fā)展，成為民辦高校管理者重點關(guān)注和積極探索的方向。轉(zhuǎn)型過程中，學校戰(zhàn)略發(fā)展原則應(yīng)從“以學校發(fā)展為本”調(diào)整為“以學生發(fā)展為本”，對財務(wù)管理工作的要求也從“算好賬，保安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺薪討?zhàn)略、融于業(yè)務(wù)”。因此，在學校戰(zhàn)略目標指引下，財務(wù)部門需要圍繞教學中心工作，在學習借鑒企業(yè)管理會計先進的工具方法以及其他國家高校成熟的財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，重構(gòu)自身財務(wù)運行機制。

二、企業(yè)管理會計工具方法

財政部在《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》中指出：管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位，下同）內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動[1]。在管理會計的核心理念中，將會計與管理相結(jié)合，并將價值創(chuàng)造與價值維護視為管理會計的重要使命?；诖?，管理會計是企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具，是用會計的數(shù)據(jù)、信息來進行管理。目前企業(yè)使用較為普遍的管理會計工具方法為戰(zhàn)略地圖、本量利分析法、全面預算管理、成本績效分析法、ABC作業(yè)成本法等。企業(yè)管理會計的應(yīng)用均是圍繞組織戰(zhàn)略，以產(chǎn)品的成本或成本性態(tài)為核心，實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的管理目標[2]。由于高校的產(chǎn)品性質(zhì)與企業(yè)迥異，因此不能將企業(yè)所有管理會計工具方法照搬，需要因地制宜，吸收思想精髓，轉(zhuǎn)化工具方法加以利用。

三、哈佛大學財務(wù)管理模式的學習與借鑒

雖然中美兩國國情以及高校辦學環(huán)境不同，但在高校財務(wù)管理模式方面，還是有值得國內(nèi)高校學習與借鑒之處。美國私立大學主要實行分權(quán)式管理，學院是辦學主體和管理重心，在很大程度上具有辦學自主權(quán)，如經(jīng)費籌措與管理、招生、教師的聘任和升職、專業(yè)與課程設(shè)置。高校大部分經(jīng)費由下設(shè)的學院直接管理，校部統(tǒng)籌的僅是各分院上交的小部分經(jīng)費，以用于高校的人員工資、基礎(chǔ)建設(shè)、其他公共財務(wù)支出。財務(wù)上是相對獨立的核算單位，具有較大的辦學自主權(quán)，但是資金是在校部集中管理。本文選取哈佛大學作為研究對象，側(cè)重財務(wù)支持教學業(yè)務(wù)發(fā)展的視角，進行分析。

哈佛大學采用的是分級財務(wù)管理體制，宏觀決策在學校層面，負責維持基本運行，提供全校性基本服務(wù)（行政和支持性服務(wù)）。運行決策在學院層面，負責本學院的各項經(jīng)費支出。校董事會為學校最高決策機構(gòu)，董事會下設(shè)財務(wù)管理委員會，管理學校具體的財務(wù)事務(wù)。在財務(wù)管控模式上采取“放權(quán)”方式，11個學院擁有辦學自主權(quán)及財務(wù)自主權(quán)，設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)。在預算管理方面，學校預算管理辦公室需要就學院上報預算進行審核，在預算執(zhí)行過程中進行數(shù)據(jù)挖掘和報表分析，以便監(jiān)控學院經(jīng)費執(zhí)行[3]。

相比之下，我國民辦高校財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，只有董事會以及財務(wù)部門，學校整體財務(wù)管理重要原則及目標的確定由財務(wù)部門一個部門完成，在具體執(zhí)行與決策之間缺失財務(wù)管理決策機構(gòu)，譬如財務(wù)管理委員會，很難準確體現(xiàn)學校的戰(zhàn)略意圖。財務(wù)決策機構(gòu)缺失還將導致高校的財務(wù)管理處于一種無人監(jiān)控狀態(tài)，無法及時得到糾偏。因此，我國民辦高校應(yīng)完善校級層面的財務(wù)決策機構(gòu)設(shè)置，并真正發(fā)揮其對學校預決算以及重大投資項目的決策與監(jiān)督職責。另外，哈佛大學在財務(wù)管理模式上的“放權(quán)”，使得二級院系擁有財務(wù)自主權(quán)的模式值得借鑒。國內(nèi)民辦高校普遍采取“集權(quán)”財務(wù)管控模式，容易造成二級院系被動執(zhí)行的局面。因此，筆者建議國內(nèi)民辦高?？蓢L試在一定經(jīng)費范圍內(nèi)，選取試點，來逐步向二級院系授權(quán)，既減少權(quán)利下放后的資源浪費情況，也可激發(fā)分院的辦學活力。

四、我國民辦高校財務(wù)運行機制存在的問題

民辦高校財務(wù)運行機制是指學校依據(jù)自身辦學性質(zhì)及財務(wù)管理的具體內(nèi)容，為科學有效地組織財務(wù)管理活動、妥善處理與利益相關(guān)者的財務(wù)關(guān)系、規(guī)范二級部門財務(wù)行為而建立的內(nèi)部經(jīng)濟管理體系[4]。民辦高校財務(wù)運行機制是學校財務(wù)管理工作正常開展的體制保障，具有權(quán)威性與統(tǒng)一性，其內(nèi)容包含：部門組織架構(gòu)、制度流程、工具方法、人員素質(zhì)能力等。隨著民辦高校的不斷發(fā)展壯大，財務(wù)部門從過去單純財務(wù)核算職能向業(yè)財融合的管理會計職能轉(zhuǎn)變，目前多數(shù)民辦高校財務(wù)運行機制面臨如下問題。

（一）按照職能設(shè)置財務(wù)組織架構(gòu)，對教學業(yè)務(wù)支持力度不足

首先，多數(shù)民辦高校是按照核算、收費、結(jié)算、預算、資產(chǎn)管理等財務(wù)職能進行內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，其目的是滿足內(nèi)部管理需要，其職責是進行會計核算、資金收付、預算管理等財務(wù)管理工作。財務(wù)組織的獨立、封閉性，使得財務(wù)部門了解其他二級部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容僅能依靠事后的報銷票據(jù)，容易導致對業(yè)務(wù)理解的狹隘與片面。其次，此種財務(wù)組織設(shè)置使得絕大多數(shù)財務(wù)人員從事諸如會計核算和收付款等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，沒有專人深入二級院系，了解最新業(yè)務(wù)發(fā)展動態(tài)和需求，造成日常財務(wù)管理過程中對分院的財務(wù)支持力度不足。

（二）集權(quán)制的經(jīng)費管控模式，無法激發(fā)院系辦學積極性

為了加強費用管控，絕大多數(shù)民辦高校一直采取集權(quán)制的經(jīng)費管控模式。教學業(yè)務(wù)部門按照學校分配的經(jīng)費額度進行年度預算編報，每筆經(jīng)費執(zhí)行均需進行多層級簽批。集權(quán)制的經(jīng)費管控模式使得絕大多數(shù)二級院系主管抱有“給多少錢，辦多少事”的想法，被動完成學校下達的工作任務(wù)，而不對經(jīng)費執(zhí)行后的最終業(yè)務(wù)結(jié)果負責。由于經(jīng)費簽批手續(xù)繁雜，導致二級院系的教師不得不經(jīng)常奔波于找人簽字報銷的事務(wù)中，嚴重擠占了教師的工作時間，耗時費力，進而影響教學工作質(zhì)量的提升。

（三）完全“財務(wù)導向”的管理意識，導致財務(wù)與二級院系矛盾沖突不斷

民辦高校在最初發(fā)展過程中一直備受辦學資金緊張問題的困擾，“財務(wù)導向”“財務(wù)說的算”成為校內(nèi)普遍現(xiàn)象。財務(wù)人員思考問題往往習慣于站在自身角度，被動處理二級院系在財務(wù)業(yè)務(wù)辦理中出現(xiàn)的種種問題，缺乏事前規(guī)劃、主動服務(wù)的意識。在制定財務(wù)政策時，由于沒有深入教學業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，出現(xiàn)“閉門造車，自說自話”，制定出的政策，很難被接受和執(zhí)行。此外，日常財務(wù)管理工作中，財務(wù)人員處理問題的方式，常常導致與教職人員矛盾頻發(fā)。

五、重構(gòu)“以教學為核心”的民辦高校財務(wù)運行機制的策略與建議

在學習借鑒企業(yè)管理會計工具方法以及美國私立大學財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，筆者認為民辦高校財務(wù)部門首先需要按照服務(wù)對象不同重新設(shè)置組織架構(gòu)并明確職責，以加強為二級院系支持與服務(wù)的力度，建立“業(yè)務(wù)伙伴”關(guān)系。其次，試點推進二級院系財務(wù)自主權(quán)下放并建立二級院系的管理會計支持體系，激發(fā)二級院系辦學主動性，推動學校戰(zhàn)略落地。再次，打造智能財務(wù)管理信息化平臺，增強數(shù)據(jù)信息處理能力，有效支持教學業(yè)務(wù)快速發(fā)展。最后，全面提升財務(wù)人員管理會計能力，不斷擴大財務(wù)在組織中的影響力。

（一）調(diào)整財務(wù)部門內(nèi)部組織架構(gòu)

財務(wù)部門必須不斷優(yōu)化報銷業(yè)務(wù)流程，借助信息化手段，提高工作效率，以便減少在基礎(chǔ)核算崗位的人員編制，把更多專業(yè)能力強、對業(yè)務(wù)了解透徹的財務(wù)人員放置在更有價值和挑戰(zhàn)性的財務(wù)工作崗位，加強對決策層和業(yè)務(wù)層的財務(wù)支持力度。建議按照服務(wù)對象不同，設(shè)置戰(zhàn)略財務(wù)中心，主要服務(wù)決策層，參與戰(zhàn)略的制定與推進，將業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)提供的信息轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營決策有價值的經(jīng)營信息分析，支持戰(zhàn)略決策的落地;設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)中心，主要服務(wù)業(yè)務(wù)層，深度參與學校各管理環(huán)節(jié)，融入業(yè)務(wù)，提供全價值鏈財務(wù)咨詢服務(wù)，重點針對教學單位開展各類財務(wù)數(shù)據(jù)分析工作;設(shè)置共享財務(wù)中心，主要服務(wù)師生，持續(xù)進行工作流程的梳理與優(yōu)化，為組織提供高效、便捷的財務(wù)服務(wù)。

（二）試點推進二級院系財務(wù)自主權(quán)下放并建立二級院系管理會計支持體系

向二級院系進行財務(wù)自主權(quán)下放不是簡單地把經(jīng)費簽字權(quán)交于二級院系的主管，而是具備一定的條件后的授權(quán)。首先，需要就授權(quán)試點的院系進行甄選，選擇那些自身發(fā)展規(guī)劃清晰，內(nèi)部日常教學管理完善的二級院系，授權(quán)可先從日常教學經(jīng)費的簽批權(quán)下放開始。因為發(fā)展成熟的二級院系教學業(yè)務(wù)規(guī)律性強，教學經(jīng)費的年度發(fā)生有跡可循，授權(quán)后不會出現(xiàn)頻繁調(diào)整預算的情況。其次，學校層面已經(jīng)制定了針對二級院系完備的績效考核方案，試點院系主管簽訂了績效目標書，權(quán)責利對等方可讓授權(quán)在一定的范圍內(nèi)有目標指引、激勵與懲罰并重。最后，為了實施授權(quán)，需要建立業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系。將分院年度工作計劃與預算編制表單進行合并，使得行動方案與預算項目、會計科目進行勾稽，比如教師外出參加學術(shù)交流，制定對應(yīng)的預算項目為“師資培養(yǎng)”，與此對應(yīng)的核算科目為“培訓費”。二級院系年度工作計劃、預算編制表單如表1所示。

面對民辦高校的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對財務(wù)工作的要求，財務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，從被動服務(wù)向主動融入業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變，全面了解二級院系的整體教學業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，聚焦業(yè)務(wù)需求，建立二級院系的管理會計支持體系，筆者主要從建立二級院系財務(wù)資源投入模型、預算執(zhí)行過程反饋、教學經(jīng)費專項分析三個方面進行闡述。

1.幫助二級院系建立財務(wù)資源投入模型。首先，確定二級院系戰(zhàn)略目標，即未來五年的階段性目標。其次，制定二級院系核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，包含教育產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃、企業(yè)拓展規(guī)劃、課程與師資規(guī)劃、教學場地資源規(guī)劃。再次，將業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。在教育產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃中將專業(yè)設(shè)置與產(chǎn)業(yè)需求對接以確定二級院系的培養(yǎng)目標，再根據(jù)培養(yǎng)目標確定課程設(shè)置，并測算出年度收入額度。在企業(yè)拓展規(guī)劃中依據(jù)各專業(yè)對應(yīng)的行業(yè)確定各年度重要拓展企業(yè)對象。在課程與師資規(guī)劃中按照崗位技能、專業(yè)平臺、通識教育三大平臺設(shè)置年度課程開發(fā)計劃以及核心授課教師的引進計劃，并設(shè)置行業(yè)教師占比目標值，此外，確定二級院系執(zhí)行團隊的編制人數(shù)，進而測算出未來年度人力成本投入額度。在教學場地資源規(guī)劃中，針對二級院系現(xiàn)有教室、辦公室、實驗室資源，提出優(yōu)化整合方案以及年度資本性投資額。最后，將上述人、財、物的財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總整理，搭建二級院系未來五年財務(wù)模型。二級院系財務(wù)資源投入模型如下頁表2所示。

2.針對二級院系年度預算經(jīng)費執(zhí)行情況進行過程反饋。財務(wù)人員應(yīng)當重視對二級院系的預算執(zhí)行分析反饋工作，可按照學年或季度向?qū)W校高層以及二級院系負責人進行反饋。分析報告以圖表形式生動、形象的展現(xiàn)，可包含二級院系之間預算執(zhí)行率的橫向排名，該部門自身歷史執(zhí)行率的對比，重點經(jīng)費的支出占比，以及經(jīng)費執(zhí)行的票據(jù)類型。將二級院系花錢的行為全方位展示在各級管理層面前，以監(jiān)控經(jīng)費的執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。

3.就教學經(jīng)費執(zhí)行結(jié)果進行專項分析。教學經(jīng)費專項分析需要搜集歷史期間分院課程建設(shè)、師資培養(yǎng)、學生實習實訓、競賽獎勵等教學專項經(jīng)費進行經(jīng)費執(zhí)行對比，分析其趨勢。還需要搜集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，比如各年度獲批省級、國家級優(yōu)秀課程的數(shù)量，教師企業(yè)掛職人次，教師申報課題的數(shù)量和層次，橫向課題轉(zhuǎn)化為教學案例的數(shù)量，學生校外實習基地覆蓋率，學生獲獎人數(shù)等，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來追溯業(yè)務(wù)表現(xiàn)，挖掘為達成業(yè)務(wù)發(fā)展目標所消耗的資源，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息進行綜合，以便發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題。通過教學業(yè)務(wù)費專項分析，引導二級院系進行業(yè)務(wù)行為的優(yōu)化，幫助大院科學合理地制定資源配置標準。

（三）打造智能財務(wù)管理信息化平臺

目前民辦高校整體財務(wù)信息化水平不高，多數(shù)高校僅僅是財務(wù)核算實現(xiàn)信息化，對于尚以手工方式進行預算管理的民辦高校，可以先考慮在核算系統(tǒng)內(nèi)將貨幣資金科目進行預算收支項目的輔助核算，建立系統(tǒng)內(nèi)核算與預算科目的對應(yīng)關(guān)系，確保預算數(shù)據(jù)在核算系統(tǒng)內(nèi)及時、準確取數(shù)。當預算全過程管理在學校運行順暢、實現(xiàn)流程固化后，可考慮安裝預算系統(tǒng)，以實現(xiàn)預算系統(tǒng)內(nèi)進行編制、審核、執(zhí)行取數(shù)，提高預算管理工作效率。預算與核算系統(tǒng)實現(xiàn)對接后可實施網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，線上審批，提升財務(wù)報銷工作效率。對于已經(jīng)實現(xiàn)預算管理、績效管理信息化的高校，可考慮將這兩者對接，從績效系統(tǒng)中獲取的工作計劃、績效信息導入預算管理系統(tǒng)，在部門進行財務(wù)報銷時不僅審核金額是否在預算范圍內(nèi)，還可審核事項是否為年初確定的事項。在預算執(zhí)行過程中，可觀測到二級部門計劃、績效、預算實時推進情況，不斷提升預算管理精細化水平。通過預算、核算、網(wǎng)上報銷等財務(wù)系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享與挖掘，打造智能財務(wù)管理信息化平臺，不斷增強數(shù)據(jù)信息處理能力，有效支持教學業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

（四）全面提升財務(wù)人員的管理會計能力

在未來，更多財務(wù)基礎(chǔ)核算工作將被人工智能替代，民辦高校財務(wù)人員不僅要做好財務(wù)核算工作，還應(yīng)將業(yè)務(wù)范圍拓展至學校運營管理的整個過程，全面提升管理會計能力。財務(wù)人員必須走出自身業(yè)務(wù)舒適區(qū)，與各個業(yè)務(wù)部門形成緊密的關(guān)系，用自身財務(wù)專業(yè)知識幫助二級單位進行日常費用管控、產(chǎn)學研項目成本收益測算及項目實施過程中的經(jīng)費管理，成為業(yè)務(wù)人員的合作伙伴。財務(wù)人員除了不斷更新自身財務(wù)專業(yè)知識外，還需要具備領(lǐng)導力、人際溝通協(xié)調(diào)能力、學術(shù)鑒賞力，一專多能方可不斷擴大財務(wù)在組織中的影響力，最終成為學校發(fā)展的助推器與導航儀。

六、結(jié)語

在“大智移云”時代，“創(chuàng)造并提升組織價值”是財務(wù)部門始終不變的重要使命，財務(wù)人員必須跳出傳統(tǒng)的核算會計思維，主動融入業(yè)務(wù)，將財務(wù)核算擴展至解析過去、把控現(xiàn)在、規(guī)劃未來，真正使財務(wù)管理支撐組織戰(zhàn)略。民辦高校財務(wù)部門通過重構(gòu)“以教學為核心”的財務(wù)運行機制，激發(fā)二級院系辦學活力，成為二級院系不可或缺的“業(yè)務(wù)伙伴”，借助管理會計工具方法，有效匹配資源，挖掘業(yè)務(wù)增長潛力，積極引導業(yè)務(wù)單元進行管理行為優(yōu)化，以推動學校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

[ 1 ] 郭永清.管理會計的四個另類定義[J].新理財，2018，（06）.

[ 2 ] 陳義明，童春芽，徐永剛.高校管理會計應(yīng)用問題研究[J].會計之友，2018，（09）.

[ 3 ] 高勇.美國高校財務(wù)管理若干問題探析[J].黑龍江高教研究，2014，（10）.

[ 4 ] 張梅.陜西民辦高校財務(wù)管理機制問題研究[D].西北大學，2013.

[ 5 ] 葛濤.教育供給側(cè)改革路徑選擇：管理會計在高校財務(wù)管理中的應(yīng)用[J].商業(yè)會計，2018，（13）.