人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化研究

冶美琴

（甘肅煤田地質(zhì)局，甘肅 蘭州 730000）

當我國的宏觀經(jīng)濟政策完成調(diào)整，企業(yè)發(fā)展從勞動密集型向高科技型完成轉(zhuǎn)型之后，人力資源管理領(lǐng)域中曾經(jīng)有一種論調(diào)認為，當下的人力資源薪酬架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)之前的基本原則，應(yīng)當適度地提出一種全新的“法則”來突出人力資源薪酬激勵策略，但是當試行了一段時間之后發(fā)現(xiàn)這種方式不僅完全不適應(yīng)人力資源架構(gòu)的基本發(fā)展，而且與社會發(fā)展的大環(huán)境完全脫節(jié)，這其實就是一種對人力資源薪酬激勵策略的狹義認識。

一、人力資源薪酬激勵策略的內(nèi)容

之所以在人力資源管理體系中有很多人從事薪酬激勵方面的研究，主要是在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的過程中，嚴重缺乏相關(guān)的人力資源方面的專業(yè)的管理人員。特別是在中國特色社會主義市場經(jīng)濟體系確定之后，企業(yè)、員工、社會三者的有效定位如何確定值得商榷。因此，就有一些專家學(xué)者將西方企業(yè)管理中那種薪酬管理模式稍加修正之后套用在我國的企業(yè)管理中，特別是人力資源薪酬管理過程中。

需要肯定的是，由于這種方式的確同之前的薪酬管理模式完全不同，特別是“績效工資”的計算方式在一定程度上直接刺激了員工的工作積極性，因此在較長的一段時間中，這種薪酬管理方式的適用性是較強的。

但是不得不強調(diào)的是，隨著社會環(huán)境的不斷變化，特別是當人才管理架構(gòu)方式發(fā)生了重大變化之后，這種完全屬于“拿來主義”的薪酬管理模式是否仍然適應(yīng)我國當前的人力資源管理就值得研究了。畢竟“適用性”原則與“實用性”原則是完全不同的兩個概念，這些從事人力資源管理研究的學(xué)者、專家，除了進行一些理論性研究之外，幾乎沒有人具有實體企業(yè)的管理經(jīng)驗，所有的相關(guān)研究儼然是在搞“紙上談兵”。但對于企業(yè)，特別是對于處于轉(zhuǎn)型或者是戰(zhàn)略性投資擴張關(guān)鍵節(jié)點的企業(yè)來說，在這種完全照搬照抄的思想意識形態(tài)下形成的人力資源薪酬模式顯然已經(jīng)根本不能滿足當前企業(yè)發(fā)展的需要了。

薪酬激勵策略，應(yīng)當從兩個方面去解讀：一方面是薪酬，薪酬是員工通過勞動所獲得的直接回報，雖然現(xiàn)階段薪酬的表現(xiàn)方式多以貨幣為主，不過在很多注重企業(yè)文化的企業(yè)中，非貨幣方式的薪酬較多，二者有效結(jié)合在一起，確保了員工的合法權(quán)益與利益；另一方面是激勵策略，對于這一點，企業(yè)的管理層，尤其是決策人員與專門從事人力資源方面研究的專家有不同的解讀。從企業(yè)的角度來說，“績效薪酬”的確可以被視為是激勵策略中的一部分，畢竟這切實地體現(xiàn)出了“多勞多得”的基本原則，不過這只是員工基本利益的一種轉(zhuǎn)換方式，在這個過程中企業(yè)利益與員工利益是同步增加，根本涉及不到相關(guān)利益多寡的分配或者是區(qū)別[1]。因此，無論是從企業(yè)多元化發(fā)展的視角上來說，還是從企業(yè)利益的有效分配層面上來講，薪酬激勵策略的確定，其實是企業(yè)股東與職工之間利益博弈的一種具象性表現(xiàn)（見圖1）。

圖1 薪酬體系的設(shè)計流程

也就是說，員工的貢獻除了要與薪酬評價掛鉤之外，還需要體現(xiàn)出一定的內(nèi)部公平性（見圖1），這不僅僅是員工與員工之間的競爭，更是利益分配過程中員工利益與股東利益均衡的一種競爭，通俗點來說就是當企業(yè)職工所獲取的權(quán)益過大之后，與之相對應(yīng)的企業(yè)股東所能夠獲取的相應(yīng)利益已經(jīng)明顯減少。二者之間需要有一個社會理念與穩(wěn)定的內(nèi)部管理政策來界定，這樣才能夠避免因為利益此消彼長的過程所導(dǎo)致的內(nèi)耗現(xiàn)象出現(xiàn)。

二、人力資源薪酬管理策略執(zhí)行過程中所面臨的問題

盡管幾乎所有的企業(yè)都設(shè)有人力資源管理部門，也就是俗稱的“HR”，且大多數(shù)專職HR都屬于企業(yè)的高管，但是文章通過對部分企業(yè)的人力資源管理部門進行深度走訪、調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，其在薪酬管理策略的執(zhí)行層面所面臨的問題還是比較突出的，不僅直接影響到人力資源管理的公允性，而且還明顯降低了人力資源管理的有效執(zhí)行力，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中明顯缺乏銳意進取的能力，嚴重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，存在的問題具體體現(xiàn)在以下三方面。

1.缺乏有效的薪酬激勵機制。這種情況在國企特別是剛剛完成轉(zhuǎn)制的國企中極為常見，雖然其對外標榜的是已經(jīng)完成了對崗位的調(diào)整，但是由于缺乏對相關(guān)崗位的明確界定，仍然存在著“職銜=薪酬”的固定模式。一些企業(yè)雖然也完成了一定的調(diào)整，但是這種過度強調(diào)“績效工資”的模式，與前文中分析的模式基本類似，在一定程度上不僅對刺激員工的工作積極性完全沒有幫助，而且長此以往下去，還容易讓員工產(chǎn)生倦怠思想，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的后備人才和力量的培養(yǎng)。

2.缺乏科學(xué)的薪酬激勵考核原則。對于企業(yè)管理層而言，不僅要做到“令行禁止”，而且要突出公允性這一基本原則，這樣才能夠讓員工在現(xiàn)行的企業(yè)管理體系中得到認同感、滿足感，從而進一步激勵員工的潛在執(zhí)行力的發(fā)揮，有助于企業(yè)全面發(fā)展。但是，在非公有制企業(yè)中，特別是一些“家族式”“作坊式”企業(yè)里，裙帶關(guān)系的顯性特點十分明顯，一些看似比較規(guī)范的薪酬激勵原則儼然已經(jīng)變成相關(guān)人員攫取企業(yè)利益的工具與手段，這樣不僅直接影響了企業(yè)的正常經(jīng)營管理，而且從員工的視角上來看，完全侵害了員工自身的利益，這樣的企業(yè)往往難以得到長足的發(fā)展。

3.薪酬激勵機制與企業(yè)發(fā)展遠景之間缺乏有效契合。隨著“一帶一路”倡議的有效執(zhí)行，越來越多的企業(yè)在發(fā)展的過程中得到了較大的空間，因此一些原本屬于地方性的企業(yè)，在市場博弈特別是國際貿(mào)易博弈的過程中實現(xiàn)了戰(zhàn)略性投資的擴張與轉(zhuǎn)型[2]。從企業(yè)發(fā)展的角度上來說，這當然是值得認可的，但是這種極速的擴張與僵化的薪酬激勵機制之間所形成的有效沖突，有可能對股份制改革或者是上市OP調(diào)整產(chǎn)生比較深遠的影響，這樣勢必影響到企業(yè)實現(xiàn)集團化經(jīng)營或者上市之后的基礎(chǔ)人力資源架構(gòu)的形成，也違背了企業(yè)發(fā)展的基本初衷。

三、人力資源薪酬激勵策略執(zhí)行缺失的成因

梳理人力資源薪酬激勵策略在執(zhí)行過程中所面臨的問題可以發(fā)現(xiàn)，從表象上來看，是企業(yè)內(nèi)部的管理與人力資源管理架構(gòu)、模式、方式、措施甚至制度在契合的過程中形成的差異所致。但是究其本質(zhì)就會發(fā)現(xiàn)，人為因素的影響與干擾才是導(dǎo)致相關(guān)制度與措施難以落實的實質(zhì)。

人力資源薪酬激勵措施，如果不能夠追本溯源地從頭抓起，從人力資源管理迎合薪酬制度優(yōu)化的層面進行調(diào)整，那么勢必就會直接影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在這個過程中單純地強調(diào)“績效管理”顯然并不能滿足企業(yè)階段性發(fā)展目標的實現(xiàn)（見圖2）。在企業(yè)績效管理的過程中，相關(guān)績效計劃的制定與執(zhí)行，必須要遵從企業(yè)發(fā)展的基本原則，也要符合企業(yè)職工對于薪酬的基本訴求，一旦職工的基本利益與訴求同企業(yè)行政管理之間出現(xiàn)明顯落差，那么無論怎樣再去強調(diào)績效管理，最終也只能是以嚴重挫傷職工的工作積極性為代價，并不能真正地實現(xiàn)“激勵”作用[3]。

圖2 企業(yè)人力資源管理架構(gòu)中“績效管理”的關(guān)聯(lián)性因素

四、人力資源薪酬激勵策略在執(zhí)行過程中的優(yōu)化措施

在人力資源管理體系中，不僅有可量化價值，而且還有非可量化價值，這些都是確保企業(yè)全面薪酬措施能夠得到體現(xiàn)的先決條件與保障。因此，企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，決策層應(yīng)當高度重視和綜合分析多個層面的因素，統(tǒng)籌制定薪酬激勵策略，這樣才能夠真正凸顯人力資源科學(xué)管理的基本特點，具體有以下三種措施。

1.健全與完善薪酬激勵機制。薪酬激勵機制的制定，要充分地體現(xiàn)公允性原則，這樣才能突出“透明性與公正性”對等的特點，以統(tǒng)一的標準為基準，在這個基礎(chǔ)上強調(diào)全員性獎勵機制的同時，需要進一步地將人員管理進行細化處理，對于一般類人才、技術(shù)類人才和后備人才在不同的可控區(qū)間范圍內(nèi)按照既定的方針與措施執(zhí)行相關(guān)的薪酬激勵政策。在企業(yè)管理中還需強調(diào)非貨幣形式的激勵措施，特別是人力資源在管理中的重要性（見圖3），強調(diào)激勵的對象是員工，目的是激發(fā)員工積極性。此外，必須摒棄企業(yè)的管理人員在制定相關(guān)薪酬激勵政策過程中“因人而異”的固態(tài)模式，全力改變只是從如何規(guī)范員工行為的角度出發(fā)去進行激勵的觀點，扭轉(zhuǎn)激勵變成考核的錯誤認識。畢竟從員工的視角來看，其基本權(quán)益得不到滿足自然不會積極主動地執(zhí)行相關(guān)工作。而健全且完善的薪酬管理與激勵機制，能夠讓員工清楚、明白、直觀地看到其薪資收益中的浮動部分的組成形式，可以最大化地激發(fā)其潛能，凸顯員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的基本價值。

例如，小A是某飯店聘請的大堂經(jīng)理，入職的時候約定的薪資為每月6 000元，當這個飯店被某連鎖餐飲企業(yè)收購，成為加盟店之后，小A仍然被聘用為大堂經(jīng)理，人力資源專員與其商定的月薪為每月1.1萬元，當朋友都在恭賀小A加薪的時候，小A卻在三個月之后向公司人力資源部提出了離職申請。伴隨著小A的順利離職，這個飯店的本季度營收出現(xiàn)了大幅度的震蕩，毛利潤降低了25%以上，雖然財務(wù)人員在月報上顯示說是受季節(jié)性因素影響，但是行政管理人員卻發(fā)現(xiàn)并非完全如此，很多之前與小A有長期合作關(guān)系的客戶已經(jīng)中止了與飯店的合作。反觀小A的離職原因，人力資源專員發(fā)現(xiàn)了端倪。原來，雖然小A之前的薪資相較現(xiàn)在低，但是在其“專項獎勵”的項目中，有“大客戶合作獎勵金”，這些大客戶的所有訂貨會、代理商招待會等成規(guī)模會議基本上都在這個飯店舉辦，小A也因此能夠得到0.5%～1.5%不等的提成，然而在其改變了月薪標準之后，盡管薪資有接近100%的漲幅，但是從小A的實際收入來看卻是直線下降的。由此可見，這項薪酬激勵措施在執(zhí)行過程中的缺失完全挫傷了員工的積極性。盡管飯店在后續(xù)做出了一系列的補救措施，不過收效有限，員工的離職率仍然相比其他店面要高。

圖3 薪酬激勵機制基本架構(gòu)與模式

2.制定嚴謹?shù)男匠昙钤瓌t。不同的工作崗位所面對的薪酬激勵原則不同，這是人力資源管理工作中一個必須要直面的問題，對于很多員工而言其實也是比較認同的，畢竟所謂“同工同酬”的對等原則其前提必須是要“同工”。而在部分企業(yè)中所執(zhí)行的薪酬激勵原則中往往模糊這種概念，因此“同工不同酬”或者“同酬不同工”現(xiàn)象的出現(xiàn)絕非個案。為了杜絕這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，必須強調(diào)薪酬激勵措施在執(zhí)行過程中，將績效考核與反饋作為重要的參照指標（見圖2）。要讓所有的員工都必須清楚地意識到，其薪資結(jié)構(gòu)的組成中，薪酬激勵是催生薪酬福利提高的唯一變量因素。在這個區(qū)間，很顯然基本工資屬于“保健因素”，拿了不會產(chǎn)生多大激勵，但是缺少了，員工就會不滿意。相應(yīng)地，績效工資屬于“激勵因素”（見圖3），需要努力才能獲得，拿到了是業(yè)績完成的好，反之則拿不到。

由此也可以看出，工資各部份所承擔的功能和導(dǎo)向是不同的?；竟べY給員工提供基本的安全感，依據(jù)員工的任職資格、崗位來確定；績效工資是鼓勵員工努力完成業(yè)績，與任務(wù)達成結(jié)果直接掛鉤，不是“旱澇保收”的固定福利。考慮到企業(yè)的實際經(jīng)營狀況有明顯的差異，所有的措施都不能采取“一刀切”的方式執(zhí)行，必須要遵從于企業(yè)的實際經(jīng)營狀況與管理模式，強調(diào)在共性原則條件下，人力資源管理專員必須秉承嚴謹、務(wù)實、科學(xué)的態(tài)度來制定和評估薪酬激勵措施[4]。

3.強調(diào)合理的薪酬激勵策略的監(jiān)督與管理方法。企業(yè)管理的執(zhí)行力是否能夠得到有效重視，核心在于其執(zhí)行力的強弱，將人力資源管理與行政管理平行運行，在一定程度上能夠解決監(jiān)督與制衡之間不協(xié)調(diào)的問題，不過也容易造成“多頭管理”和“交叉管理”等現(xiàn)象的出現(xiàn)。解決這些問題不僅要明確人力資源管理部門的責、權(quán)、利，更必須要堅持專人專職的基本原則，這樣才能夠讓薪酬激勵策略的措施與執(zhí)行之間形成比較完美地契合。

從系統(tǒng)化研究的角度上來說，基于過往為企業(yè)提供薪酬體系咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，總結(jié)發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬體系的完善關(guān)鍵在于形成一套具備市場導(dǎo)向、支持動態(tài)調(diào)整的薪酬管理機制，從而使得企業(yè)能夠根據(jù)外部競爭、內(nèi)部管理的需要持續(xù)優(yōu)化薪酬體系；從管理體系研究的角度上來說，基于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標出發(fā)，薪酬激勵策略的監(jiān)督與企業(yè)發(fā)展之間的促進作用應(yīng)當受到企業(yè)決策層的高度重視。

五、結(jié)論

綜上所述，對于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言，人力資源薪酬激勵策略的存在能夠為企業(yè)管理的優(yōu)化提供最佳助力，不過這不僅需要人力資源管理專員在企業(yè)行政管理架構(gòu)的許可下加以重視，更需要企業(yè)職工對相關(guān)的措施形成認同感，這樣才能夠確保人力資源薪酬措施扎扎實實地起到“激勵”作用，從而確保整個激勵體系與措施執(zhí)行到位。單純的從經(jīng)濟角度出發(fā)，以貨幣形式作為績效考核的唯一方式的激勵措施顯然已經(jīng)不能夠適應(yīng)當前社會發(fā)展的基本需要，與時俱進才是現(xiàn)代企業(yè)管理，特別是人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化的唯一發(fā)展方向。