傳統(tǒng)軍工科研院所市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型激勵(lì)模式探索

/北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所

傳統(tǒng)軍工科研院所轉(zhuǎn)企改制是大勢(shì)所驅(qū)。十九大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持全面深化改革”“堅(jiān)決破除一切不合事宜的體制機(jī)制弊端”。國家《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》指出“中央要分類推進(jìn)事業(yè)單位改革”。國防科工局發(fā)文指出，“鼓勵(lì)將具備條件的軍工科研院所劃分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類，實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制”。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，現(xiàn)有軍工科研院所體制遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于社會(huì)發(fā)展的需要，已成為我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的 “短板”。

傳統(tǒng)軍工科研院所核心業(yè)務(wù)為以保障國家戰(zhàn)略安全為首要目標(biāo)，開展軍品型號(hào)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和集成交付，客戶為各大軍兵種，但存在管理行政化、層級(jí)冗長(zhǎng)、效率低等特點(diǎn)。實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，從單一的科研機(jī)構(gòu)向面向用戶市場(chǎng)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與服務(wù)一體的經(jīng)營(yíng)實(shí)體轉(zhuǎn)變，逐步建成面向市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)主體，更是存在多重考驗(yàn)。

實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，首先是要經(jīng)受住人才競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。傳統(tǒng)軍工科研院所現(xiàn)行事業(yè)單位編制，以多維度的戰(zhàn)略績(jī)效等考核模式為主實(shí)施激勵(lì)考核，整個(gè)薪酬體系向一線骨干設(shè)計(jì)人員傾斜，整體受工資總額管控限制。在面對(duì)激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也在不斷進(jìn)行著適應(yīng)性改革，但激勵(lì)力度和激勵(lì)手段落后于市場(chǎng)化的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策，由此帶來的激勵(lì)效果也大打折扣，存在核心人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。深化市場(chǎng)化激勵(lì)政策改革，多方探索多種激勵(lì)方式，不失為一種有益的嘗試。

一、中長(zhǎng)期激勵(lì)工具分析

1.實(shí)施激勵(lì)的目的

實(shí)施激勵(lì)的最終目標(biāo)是保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。從宏觀層面，通過建立和完善核心骨干人員激勵(lì)約束機(jī)制，形成股東、企業(yè)和核心骨干三方利益有效捆綁的利益共同體，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共謀發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，股東獲得更為持久、豐厚的收益。從微觀層面，能夠充分釋放核心人才的活力和潛力，更有效堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)考核導(dǎo)向，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)施。同時(shí)，能夠吸引和留住優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)骨干，提升企業(yè)凝聚力，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)核心人才的巨大需求，形成企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，提高競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展注入新動(dòng)力。

2.激勵(lì)對(duì)象分析

激勵(lì)對(duì)象核心點(diǎn)為企業(yè)的重要技術(shù)人員、經(jīng)營(yíng)管理人員等骨干人員，其管理才能或?qū)I(yè)知識(shí)具有較大影響力和不可替代性。目的在于激發(fā)核心人員的積極性和創(chuàng)造性，自身創(chuàng)造的價(jià)值能夠通過市場(chǎng)化的手段體現(xiàn)，從而通過激勵(lì)示范效應(yīng)鼓勵(lì)更多的人為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)，形成良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，使員工受益。

3.激勵(lì)方式分析

激勵(lì)方式根據(jù)激勵(lì)標(biāo)的不同分為以企業(yè)股權(quán)為激勵(lì)標(biāo)的和以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或項(xiàng)目收益為激勵(lì)標(biāo)的2類。

一是以企業(yè)股權(quán)為激勵(lì)標(biāo)的，激勵(lì)方式包括股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)、虛擬股權(quán)激勵(lì)等。

股權(quán)出售激勵(lì)。指以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)方式。股權(quán)出售是基于對(duì)未來企業(yè)發(fā)展前景良好的預(yù)期，激勵(lì)對(duì)象現(xiàn)在的工作成績(jī)與將來從企業(yè)獲得的收益直接掛鉤，因此有更強(qiáng)的主觀能動(dòng)性和動(dòng)力實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)成一致，更有利于促進(jìn)激勵(lì)對(duì)象在實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)發(fā)展和為股東帶來更多收益。

但由于是有償出售，對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言存在較大的經(jīng)濟(jì)壓力。同時(shí)，激勵(lì)對(duì)象需要對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景高度認(rèn)可，否則吸引力不足，達(dá)不到預(yù)期的激勵(lì)效果。另外，股權(quán)出售會(huì)導(dǎo)致股權(quán)的分散，從而影響后續(xù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策行為。

股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。指企業(yè)事先規(guī)定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，通常以凈資產(chǎn)收益率等作為考核指標(biāo)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滿足事先設(shè)定的水平時(shí)，以企業(yè)一部分股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)方式。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)一般要求激勵(lì)對(duì)象在獲得一定股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，還需要按一定比例購買股權(quán)，適合業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定的大型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和核心骨干員工的良性互動(dòng)，穩(wěn)中尋求突破。

股權(quán)期權(quán)激勵(lì)。指以企業(yè)的股權(quán)為標(biāo)的物，與激勵(lì)對(duì)象約定股權(quán)行權(quán)授予和行權(quán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)等條件，賦予激勵(lì)對(duì)象在未來一段時(shí)間內(nèi)獲得企業(yè)股權(quán)的權(quán)利。股權(quán)期權(quán)模式適合初始投資較少，資本增值過程中智力價(jià)值增值效果明顯的企業(yè)，能保證核心人員在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的穩(wěn)定性。

虛擬股權(quán)激勵(lì)。指企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬股東權(quán)益。虛擬股權(quán)僅使被激勵(lì)對(duì)象享受一定的分紅收益，但不能參與企業(yè)決策，無所有權(quán)和表決權(quán)，同時(shí)不能轉(zhuǎn)讓和出售。虛擬股權(quán)激勵(lì)可以使核心骨干人員在一定程度上享受企業(yè)的發(fā)展收益，但因捆綁紐帶不具有強(qiáng)制性，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)、約束作用有限。適用于快速成長(zhǎng)型非上市企業(yè)或者不適合采取員工持股激勵(lì)方式的企業(yè)。

二是以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或項(xiàng)目收益為激勵(lì)標(biāo)的。指企業(yè)以通過科技成果轉(zhuǎn)化獲取的收益或以企業(yè)良好經(jīng)營(yíng)取得的收益為標(biāo)的，通常采取利潤(rùn)分紅或項(xiàng)目收益分紅等分紅方式獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)核心科技人才和經(jīng)營(yíng)管理人才。

科技成果轉(zhuǎn)化方面，國家已出臺(tái)多項(xiàng)政策鼓勵(lì)科技人員將自己的職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造通過轉(zhuǎn)讓、許可他人實(shí)施、投資入股等實(shí)現(xiàn)收益，根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)科技人員可以按照一定的比例提取收入。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益更多體現(xiàn)在利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入等經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)綜合考慮企業(yè)以往的業(yè)績(jī)水平、整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，設(shè)定的指標(biāo)對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言具有一定的挑戰(zhàn)性，能夠促進(jìn)激勵(lì)對(duì)象盡職工作，同時(shí)能夠提高企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)滿足考核要求時(shí)，從利潤(rùn)中提取部分比例給予獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象相應(yīng)的獎(jiǎng)金，適合營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流較好的企業(yè)。

二、軍工科研院所市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型激勵(lì)模式選擇

1.激勵(lì)模式制定的原則

一是明確實(shí)施激勵(lì)目的，合理選擇激勵(lì)工具。激勵(lì)的核心是通過激勵(lì)長(zhǎng)期留住核心人才，使骨干員工與企業(yè)建立牢固的利益共同體，企業(yè)因骨干員工的努力貢獻(xiàn)得以發(fā)展壯大，同時(shí)員工從企業(yè)的發(fā)展中獲得切實(shí)的利益，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

不同的激勵(lì)工具有各自的作用和特點(diǎn)，適用處于不同發(fā)展階段、不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司。企業(yè)處于發(fā)展初期，但成長(zhǎng)較快，可實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，包括股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)等方式，或者實(shí)施虛擬股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)已發(fā)展的較為成熟，在企業(yè)內(nèi)部建立了清晰的崗位體系、崗位職責(zé)明確、業(yè)績(jī)考核規(guī)范，可考慮崗位分紅方式激勵(lì)等。

二是激勵(lì)的實(shí)施條件要因地制宜，不能過高或過低。實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，前提條件是通過實(shí)施方案看到企業(yè)業(yè)績(jī)提升的信心和決心，能夠在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定上，體現(xiàn)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的跨越式發(fā)展，這也是實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的根本出發(fā)點(diǎn)。

而激勵(lì)能否達(dá)到目標(biāo)效果與激勵(lì)的實(shí)施條件至關(guān)重要。實(shí)施條件主要圍繞經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置，由收入、利潤(rùn)引申的凈資產(chǎn)增值額、凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。設(shè)置的實(shí)施條件要充分考慮企業(yè)近幾年的平均業(yè)績(jī)水平及同行業(yè)平均業(yè)績(jī)水平，即有一定的挑戰(zhàn)性，但并非不切實(shí)際，具備可實(shí)現(xiàn)性。

三是激勵(lì)模式要避免出現(xiàn)短期行為。激勵(lì)模式是要鼓勵(lì)骨干員工基于企業(yè)長(zhǎng)期利益做出相應(yīng)的行為，避免因?yàn)榧?lì)導(dǎo)致短期有損企業(yè)發(fā)展的行為。例如，小、微型企業(yè)采取股權(quán)期權(quán)方式激勵(lì)的，可要求激勵(lì)對(duì)象自取得股權(quán)之日起在一定期限內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓、捐贈(zèng)其所獲得的股權(quán)等。

四是國有控股地位不變。軍工科研院所從事的行業(yè)往往涉及國家重要戰(zhàn)略安全，不能因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而改變國有控股地位。

2.激勵(lì)模式選擇

企業(yè)發(fā)展核心點(diǎn)是最大限度激發(fā)核心骨干人員的熱情，讓其與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，對(duì)于軍工科研院所轉(zhuǎn)型為企業(yè)后而言，可以考慮如下激勵(lì)方式：軍工科研院所在轉(zhuǎn)型為企業(yè)初期，企業(yè)與核心骨干人員簽訂協(xié)議，當(dāng)凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)總額等業(yè)績(jī)考核指標(biāo)滿足約定的條件時(shí)，企業(yè)授予核心骨干人員一定的虛擬股東權(quán)益，讓核心人員在獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益的同時(shí)享受虛擬股權(quán)升值收益?；蛘邔?shí)施以設(shè)計(jì)生產(chǎn)、科研管理等為核心崗位的崗位分紅激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與個(gè)人收入增長(zhǎng)強(qiáng)掛鉤，據(jù)此享受一定的分紅收益。

后續(xù)，企業(yè)逐步適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)模式，度過磨合期，發(fā)展穩(wěn)定，可以申請(qǐng)股權(quán)出售激勵(lì)方式。經(jīng)評(píng)估企業(yè)資產(chǎn)，協(xié)商按評(píng)估價(jià)格將企業(yè)股權(quán)以有償方式出售給核心骨干人員，使骨干人員與企業(yè)發(fā)展牢牢綁定，最大限度留住人才。